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Uma vez que o Estado deve perseguir a satisfação dos interesses da coletividade, e não de indivíduos de forma isolada, a dicotomia Público-Privado acaba por ter um comportamento oscilante, e a linha que define esta dicotomia é tão sutil quanto dinâmicas são as relações na sociedade. Assim, os diversos cenários históricos, por serem determinados por diferentes relações, diversificaram o posicionamento desta linha divisória, dificultando, até mesmo, o entendimento do que é público ou privado. Dá concluirmos não serem, estes, conceitos perenes e imutáveis, mas que acompanham o ritmo dos interesses coletivos, a fim de satisfazê-los, face às circunstâncias políticas, sociais e econômicas de cada momento.
Mesmo nos mais aparentemente estanques conceitos do Direito Romano &#8211; com os quais notamos grandes diferenças com os conceitos da atualidade &#8211; percebemos que o público e privado muitas vezes se confundiam, se entremeavam, com os indivíduos colaborando na consecução de fins públicos. Vejamos os jurisconsultos, colaboradores do Poder Público, sem estarem formalmente ligados a este, conduzindo o processo de julgamento dispondo de outras variáveis notadamente privadas. Idem a outras atividades realizadas de forma bastante complexa – tributos e arrecadação, por exemplo, em que agentes públicos e particulares passaram a coatuar, em função do repentino crescimento do Estado Romano.
Já na Idade Média, predominou o Direito Privado, como única exceção para a Carta Magna, sendo que na monarquia absolutista, o Direito Privado seria a única segurança aos particulares, como freio ao domínio do Estado.
A colaboração de particulares nas tarefas públicas se aprofundou na França, no século XIX, fazendo aparecer o conceito de contrato administrativo regido pelo Direito Público, no final do período. Estes instrumentos são os mais marcantes exemplos da relação público/privado, fortalecidos enquanto diminuíam os recursos do Estado na consecução de seus fins. A noção de Estado de Direito nascida no direito alemão marca, como distinção entre o Direito Público e Privado, a postura de desigualdade / igualdade que o Estado exerce perante os seus particulares. Em oposição, os conceitos franceses apontam os “fins a serem alcançados” pelo Estado como discriminadores do que é público ou privado.
A Primeira Guerra Mundial veio romper essa harmonia contratual, devido a crescentes descontentamentos entre as partes quanto à obtenção de lucros e a falta de modernização, acrescidos à instabilidade econômica do Pós-Guerra, e que deu origem à Teoria da Imprevisão. As tarefas do Estado se amplificaram e trouxeram para o Poder Público conceitos antes adstritos ao setor privado, na busca por agilidade e eficiência. O Estado aposta na descentralização, criando pessoas jurídicas de Direito Privado – entidades de economia mista e empresas públicas – incumbidas do exercício de atividades antes realizadas por particulares. São as personalidades de Direito Privado “anexadas” a Administração Pública, atenuando definitivamente a dicotomia “público-privado”. Curioso é entender que, na verdade, trata-se não da privatização do público, mas do “alargamento do espaço público” sobre o privado, dando ao Estado características industriais e comerciais, aplicadas ao Brasil após a Segunda Guerra Mundial, com o boom das autarquias. Mais importante ainda foram as diversas iniciativas de redemocratização, como a criação de institutos que permitiam aos particulares fiscalizar a Administração Pública, e reclamarem a prática de ilícitos, marcando de vez a ampliação dos defensores do interesse público, e que se fortalecem nos dias de hoje.
O crescimento desmedido do Estado trouxe preocupações quanto à qualidade dos serviços prestados, fazendo com que se devolvesse aos particulares o que antes era por eles executado, deixando que o fizessem até mesmo sobre o que era predominantemente público. Privatizações e terceirizações passam a ser conceitos chaves &#8211; sem, no entanto, deixar de despertar polêmicas de toda sorte – e as decisões participativas e administração consensual são os fenômenos mais recentes para solução de questões comuns na Administração Pública.
Timidamente, entretanto, no Brasil, outras iniciativas são expressas em acordos entre o Governo e setores empresariais para contenção de preços, por exemplo, além de orçamentos participativos e outros acordos. Vide as redes de participação e conselhos populares que, embora muitas vezes desconhecidos da coletividade, polulam nas diversas esferas políticas governamentais. Ainda, a privatização da justiça e a lei de arbitragem, de 1966, exemplificam bem a busca de soluções alternativas, com particulares atuando em questões antes de responsabilidade da Administração Pública. Hoje, ao contrário de quando o Estado cresceu sobre as atividades privadas, adquirindo até mesmo um contorno empresarial, verificamos a sua retirada até mesmo de funções originariamente públicas.
Outro exemplo bastante próximo a nós é a presença de entidades do Terceiro Setor ou Setor Não-Governamental, que passaram a repartir com o Estado a responsabilidade na prestação de serviços sociais, antes atinentes apenas a este último. Situações como essa consolidam a construção de uma dimensão “público não estatal”, voltada para os interesses públicos, mas regida por entes e mandamentos da esfera privada; dimensão esta onde o que antes era iminentemente público hoje encontra-se interpenetrado por conceitos, iniciativas e atores tipicamente privados. Dessa tendência decorrem algumas das inovações de nossa Constituição Federal, como os contratos de gestão, em que o Poder Público e as organizações sociais se corresponsabilizam na prestação de serviços sociais, na busca de maior eficiência pelo Estado na obtenção de seus objetivos.
No entanto, segundo especialistas, é improvável que o Estado se retire totalmente para a posição de expectador e fiscal, como mostram as leis de proteção ao consumidor e meio-ambiente. Além disso, hoje não temos apenas dois lados, o Estado e a coletividade, mas uma coletividade complexa, de interesses difusos, onde atender a uma parcela pode significar contrariar uma outra. Cabe à Administração Pública gerenciar relações pluripessoais e interesses dispersos, frutos da abertura da defesa dos interesses públicos à democratização.
Hoje, público e privado se amalgamam em um outro princípio mais amplo e universalizado, o social. A atualidade da Administração Pública e das ações governamentais requer gestores não apenas técnicos, mas estratégicos e articuladores, para interpretar, conciliar e atender anseios esparsos. E ainda mais importante: ter essa compreensão é necessário não apenas aos gestores da Administração Pública, mas a todos que com ela interagem, direta ou indiretamente, especialmente em vista de que, hoje, todos podem ser coparticipantes, senão consolidadores, de interesses coletivos.

O Público e o Privado na Gestão Pública: a tênue e mutável linha divisória

Há tempos estamos verificando que a linha que divide o que é público do que é privado tem se tornado, progressivamente, cada vez mais tênue e flexível. Daí têm decorrido diversas outras questões, como “quem é responsável por satisfazer uma ou outra necessidade”, ou até mesmo “o que é serviço público e o que é iniciativa privada”

O Público e o Privado na Gestão Pública: a tênue e mutável linha divisória | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Muito já foi estudado, nas cadeiras de qualquer curso de Administração, sobre a importância do planejamento. Aspirantes a administradores já exercitaram inúmeras vezes a execução de um bom planejamento, vendo e revendo conceitos, estudando casos, definindo metas, analisando cenários, propondo ações. A aplicação destes conceitos é o mínimo que se espera na vida prática das empresas e instituições das mais diversas. Não cabe aqui discutir o quão lamentável seria o descaso pelo tema. É inadmissível que, nos dias de hoje, em vista do arsenal e meios de informações disponíveis, ainda possam existir corporações que prefiram navegar à deriva.
Hoje, saber aonde se quer chegar, verificar ameaças, oportunidades, forças e fraquezas, traçar rotas e detalhá-las em diversos níveis de ações, é o básico do básico para qualquer grupo com interesse comum, que queira sobreviver em sua área de atuação, seja lá o tamanho deste grupo. Se para tudo que se quer alcançar, mesmo como indivíduos que somos, requer-se planejamento, o que dizer de um grupo empresarial ou de uma instituição da personalidade jurídica e porte quaisquer que sejam?
Atualmente a situação se agrava, pois já não basta mais o tradicional e estanque planejamento estratégico. Encher a boca para falar em estratégia, pura e simplesmente, já não traz mais louvor a alguém. Em vista do dinamismo com que a sociedade se transforma, em vista do quão variáveis são as variáveis do contexto que vivemos, sejam elas econômicas, sociais, culturais e políticas, o tradicional planejamento tornou-se obsoleto. Considerar a existência de variáveis, como fatos pontuais, que influenciam alterações de contexto tornou-se pouco. Ter um ponto fixo a perseguir no horizonte tornou-se mais que pouco, tornou-se imprudente. Hoje, faz-se necessário considerar que aquele ponto fixo que definimos com um tanto de romantismo, quando começamos a esboçar nosso planejamento, deve ser mutável, voluntariamente ou não, a nosso gosto ou não. Ser estrategista hoje requer muito mais do que se requeria há alguns anos atrás ou do que se aprendeu nas cadeiras da universidade. Não basta mais “observar as ondas do mercado”, ou da sociedade. O estrategista de hoje deve conhecer a tábua das marés, as fases da lua, e tudo na natureza, mais longínqua, que puder reverberar mais próximo e alterar o ritmo plano e circular das variantes. E estar pronto para mudar o seu ponto no horizonte, e não mais apenas mudar as maneiras de se alcançá-lo – como já era necessário antes.
É disso que trata o Planejamento Estratégico Situacional: posicionar-se nas diferentes situações possíveis que venham a se apresentar. Preparar-se para as hoje corriqueiras oscilações de terreno e para as necessidades - ou obrigações - de se alterar o ponto de chegada. Alterar rotas com vistas a um ponto fixo já é ultrapassado; altera-se também o ponto visado. Outro dos cernes do Planejamento Estratégico Situacional deve ser também a consciência de todos os fatores envolvidos, atores, agrupamentos e a complexa e mutável rede de influências que são exercidas, causas, efeitos, relações, trocas. E, por enfocar as constantes alterações no ambiente e em todos os fatores citados, o Planejamento Estratégico Situacional – PES – requer uma constante, sistêmica e profunda análise, durante todo o seu ciclo de existência. Estrategistas de hoje não guardam seus planos na gaveta após descritos detalhadamente, mas debruçam-se sobre eles o tempo todo, investigando pontos críticos que surgem e propondo adaptações.
O conceito de Planejamento Estratégico Situacional foi inicialmente desenvolvido com aplicação no setor governamental, onde imperam as redes de articulações acima comentadas, e onde estas representam as influências mais aparentes e impactantes. Foi desenhado pelo economista chileno Carlos Matus, ministro do governo de Salvador Allende, com base em sua vivência como consultor do Instituto Latino Americano de Planejamento Econômico e Social, da CEPAL - Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe. No entanto, em vista de suas características fundamentais, o PES urge de aplicação também na iniciativa privada. É sabido o quanto os fatores de impacto sociais e políticos – aqueles que muito interferem no âmbito governamental – influenciam também no âmbito das organizações privadas.
Curioso é notar que, normalmente os conceitos da iniciativa privada tentam migrar, mesmo que a duras penas e a passos lentos, para a administração pública. Neste caso bastante peculiar, temos um conceito originário e pensado para o âmbito governamental migrando para a iniciativa privada. Isso se explica pelo quanto as corporações privadas estão suscetíveis de influências dos mais diversos meios, o quanto fatores políticos e macroeconômicos estão oscilantes e causadores de impactos no terreno a ser percorrido, o quanto os conceitos anteriormente inerentes ao âmbito público entremearam-se e ganharam importância no cotidiano das empresas privadas (políticas, redes de articulações e alianças) e o quão vulneráveis as corporações se encontram a estes fatores.
Felizmente, as metodologias evoluem e as informações estão acessíveis nos mais diversos meios. Cabe às corporações, às instituições públicas ou, mais ainda, às organizações privadas - e portanto mais flexíveis, manterem ou desenvolverem o dinamismo o mais condizente possível com o ambiente em que se inserem, aplicando ferramentas atualizadas de gestão situacional.

Planejamento? Não. Planejamento estratégico? É pouco. O planejamento agora é estratégico situacional

Administração Pública: expressão que tem definido, de forma um tanto simplória, toda a estrutura que constitui o Estado. O Estado se utiliza dessa estrutura para concretizar a sua razão de ser, atingindo os objetivos demandados pela coletividade, por uma série de metodologias administrativas, técnicas e também políticas. Grife-se esse termo: políticas. Trata-se de um termo que requer bastante cuidado na elaboração conceitual, especialmente pela conotação negativa que adquiriu nos dias de hoje. A conceituação vai além do que a maioria das pessoas entende, pois se direciona ao estudo das relações de poder e influência, e articulação entre grupos de poder. Faz-se política não somente no âmbito governamental; faz-se política em vários outros âmbitos de atuação e sob diversos outros ângulos de visão: faz-se política nas organizações privadas, faz-se política de mercado, faz-se política enquanto se atua em diversos papéis sociais, nos diversos momentos enquanto atuantes em sociedade. Despindo-se de todos os adjetivos que a política adquiriu, política é relacionamento. Política é entender as articulações, redes e jogos de influência que se estabelecem entre diversos atores e grupos de atores, com suas diversas necessidades e/ou recursos, que impulsionam determinadas ações.
Antes de mais nada, devemos compreender que a disciplina Administração Pública – aquela aplicada à toda estrutura estatal, já vem de uma necessária evolução. Anteriormente, dispunha-se apenas da disciplina Administração, ou Administração Geral, tradicionalmente aplicada, por sua natureza, às organizações privadas – embora, por sua visão ampla e técnica, pudesse ser aplicada também aos setores públicos, às instituições governamentais, devido ser a disciplina com maior proximidade de aplicação nessa diversa realidade, com o objetivo de organização e condução. Utilizada como sinônimo de organizar, equacionar e alocar recursos, a disciplina Administração guarda em sua acepção um grande tecnicismo e racionalidade. Com a necessidade de ser aplicada ao âmbito governamental e as demandas por se aplicarem técnicas e procedimentos racionais ao setor público, além do importantíssimo planejamento, somou-se à disciplina Administração – aquela de visão ampla e universal - uma preocupação com o estudo de fatores políticos e sociais, não tão nítidos no segmento privado, mas total e perceptivelmente influenciadores do contexto público e governamental. Desse acréscimo, chegamos à Administração Pública: em um conceito sintetizado, alocar e organizar recursos, de forma técnica, racional e administrativa, no âmbito das instituições públicas, considerando-se também fatores sociais e políticos.
Mas é necessário evoluir ainda mais. São tímidas as tentativas em se aplicar o termo “Gestão Pública”, o que pode se adequar com mais precisão às necessidades atuais. Gestão, pura e simplesmente, traz em si conceitos de engenhosidade, articulação, percepção além da técnica puramente racional, mas calcada em experiência e conhecimento, que permite enxergar mais adiante e a fundo. Gestão denota estratégia, gestão decorre de gerenciamento. Gestão trata de alocar recursos, mas considerando vários outros prismas. A Administração organiza e aloca o que temos em mãos no presente. A Gestão usa técnicas de previsão, para lidar com o que poderemos ter em mãos mais adiante. Daí, a disciplina Gestão Pública é muito mais condizente com os conhecimentos necessários ao atual âmbito governamental, pois irá considerar aquela política frisada no começo deste texto, além de considerar o ambiente em constante e rápida oscilação.
A Gestão Pública deve guardar consigo a importância do planejamento, aquele inerente à originária Administração, mas considerando que, nos âmbitos governamentais, o conhecimento daquele conceito de política – despido, e não deteriorado como o temos hoje – e o entendimento das articulações, dos jogos de pressão e influência, dos poderes que possuem os detentores dos mais diversos recursos (financeiros, psicológicos e outros tantos consideráveis), é mais que essencial, é questão de sobrevida. Assim como prever alterações de contexto (em qualquer dos elementos que fazem parte dele), mudanças de rotas e de objetivos, alterações nas redes de interferência, é mais do que simples planejamento, é o necessário e sonhado planejamento estratégico governamental, que merece um capítulo a parte na abordagem da Gestão Pública.

De Administração Pública para Gestão Pública: uma mínima evolução necessária

Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia



Entre as diversas ferramentas do marketing digital, poucas são tão poderosas quanto a VSL — Video Sales Letter. Presentes nas campanhas mais lucrativas do mundo, essas cartas de vendas em vídeo têm o objetivo de transformar a atenção do público em ação imediata.



Mais do que um simples vídeo, uma boa VSL é uma construção estratégica que combina psicologia, storytelling e persuasão. Quando bem feita, ela é capaz de transformar um produto desconhecido em um sucesso de vendas.



Uma VSL é um vídeo criado para vender um produto ou serviço de forma direta, conduzindo o espectador por uma sequência emocional e lógica até a decisão de compra. Ela dispensa a dependência de influenciadores ou marcas conhecidas e se apoia inteiramente na força da mensagem.



Ao contrário de outros formatos de marketing, a VSL não busca apenas engajamento. Ela é orientada à conversão. O espectador vê o vídeo, entende o benefício e compra na hora.





As VSLs mais eficazes seguem uma sequência estratégica que conduz o público passo a passo até a decisão de compra.



1. A Lead (Gancho)



Os primeiros minutos determinam tudo. É nesse momento que o espectador decide se continua ou fecha o vídeo. O gancho deve gerar curiosidade e conexão imediata, trazendo uma promessa, um problema forte ou uma descoberta inesperada.



2. A História



Toda boa VSL conta uma história. É aqui que o público se identifica com a dor apresentada e entende que quem fala realmente compreende seu problema. A história cria empatia e constrói a ponte emocional necessária para a próxima etapa.



3. A Descoberta



É o momento da virada. O apresentador revela a descoberta que mudou tudo — o mecanismo, o princípio ou o raciocínio que explica por que as soluções tradicionais falham e por que essa nova abordagem funciona.



4. A Prova e a Tese de Marketing



Nenhuma promessa se sustenta sem evidências. Essa é a hora de apresentar resultados, estudos, histórias de sucesso e elementos que comprovam que o mecanismo é real. Aqui também é onde se introduz a tese central de marketing — o raciocínio lógico que faz o público pensar “isso faz sentido”.



5. A Oferta



Depois de construir valor e confiança, chega o momento de apresentar a oferta. O segredo é fazê-la parecer uma consequência natural da história e da prova. O público deve sentir que o produto é o próximo passo óbvio para resolver seu problema.



6. A Chamada para Ação



A VSL deve deixar claro o que o espectador precisa fazer a seguir. A chamada para ação deve ser simples, direta e emocionalmente coerente com tudo o que foi dito.



7. A Quebra de Objeções



Mesmo depois de decidir comprar, o público ainda tem dúvidas. “Será que funciona pra mim?”, “E se eu não gostar?”. Esse é o momento de antecipar e responder às objeções, reforçando garantias, segurança e benefícios. Uma boa quebra de objeções elimina o medo e transforma hesitação em decisão.



Clareza vende mais do que criatividade. O público precisa entender, não admirar.



Emoção vem antes da razão. A lógica convence, mas é a emoção que faz agir.



Prova é poder. O público não quer ouvir promessas, quer ver resultados.



Ritmo é fundamental. Cada frase deve manter o espectador envolvido até o final.



Com a chegada das ferramentas de IA, criar VSLs nunca foi tão acessível. Hoje é possível gerar roteiros, vozes e até avatares realistas em minutos.



Uma boa VSL é uma peça de comunicação completa. Ela informa, emociona e convence. É uma narrativa estratégica que guia o espectador da curiosidade à decisão de compra de forma natural e inevitável.



Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia. E, no marketing moderno, entender a psicologia por trás de uma boa VSL é o que separa os negócios que crescem dos que desaparecem.

Como criar um vídeo de vendas realmente eficaz (VSL): a arte de transformar atenção em ação

Mais do que uma técnica, o Direct Response é uma filosofia de negócio orientada à eficiência e ao retorno



Nos últimos anos, o marketing digital passou por uma transformação silenciosa. Enquanto muitas empresas ainda disputam atenção com base em seguidores, likes e alcance, um novo modelo vem crescendo de forma consistente — especialmente nos Estados Unidos — e começa a ganhar força no Brasil. Esse modelo é o Direct Response Marketing, uma abordagem que une dados, psicologia e performance para gerar resultados imediatos.



O Direct Response é uma metodologia de marketing voltada para respostas diretas e mensuráveis. Em vez de apenas despertar interesse ou reconhecimento de marca, o objetivo é fazer com que o cliente aja no momento em que vê a oferta — clicando, preenchendo um formulário ou comprando imediatamente.



Diferente do marketing tradicional, que busca construir relacionamento no longo prazo, o Direct Response se apoia em mensuração precisa e retorno rápido.





O Direct Response combina estratégia e execução em três elementos principais:



VSLs (Video Sales Letters) — vídeos persuasivos que apresentam o problema, a solução e a oferta em uma sequência lógica de gatilhos mentais;



Páginas de pré-venda (advertoriais) — conteúdos educativos que preparam o público para a compra, eliminando dúvidas e objeções;



Funis de conversão baseados em dados — estruturas que testam e otimizam cada etapa, do clique à compra, garantindo previsibilidade e escala.



O diferencial está na simplicidade: o cliente vê o anúncio, entende o benefício e realiza a compra — tudo em questão de minutos.



O modelo é amplamente consolidado nos Estados Unidos, movimentando bilhões de dólares por ano em nichos como saúde, beleza, bem-estar e infoprodutos. No Brasil, porém, ainda é um território em expansão, dominado por poucos profissionais e empresas que entenderam a lógica por trás da performance digital.



Com o avanço da inteligência artificial, a automação de campanhas e o acesso global a plataformas de mídia, empreendedores brasileiros têm agora a chance de competir internacionalmente, usando as mesmas estratégias que escalam negócios no mercado americano.



O futuro do marketing pertence a quem compreende três dimensões:



Comportamento humano, para entender o que realmente leva alguém a comprar;



Tecnologia e dados, para mensurar e otimizar resultados em tempo real;



Comunicação estratégica, capaz de gerar emoção e ação imediata.



O Direct Response é o ponto de convergência dessas três forças — uma metodologia que transforma conhecimento em resultado e storytelling em vendas.



Mais do que uma técnica, o Direct Response é uma filosofia de negócio orientada à eficiência e ao retorno. Ele democratiza o acesso ao marketing de alto impacto, permitindo que pequenas equipes operem em escala global.

Direct Response Marketing: o modelo de negócio que está redefinindo o empreendedorismo digital

Nas empresas familiares, nenhum desafio se compara à complexidade de planejar e executar um processo sucessório que seja capaz de garantir a longevidade do negócio enquanto mantém e consolida a harmonia familiar que sustenta todo o legado.A sucessão é um tema que, por sua natureza transformadora e por vezes imprevisível, amedronta não apenas o mundo político, mas principalmente o mundo empresarial. Quantas vezes não nos deparamos com exemplos de transições complexas, onde a continuidade de um legado fica em xeque? A analogia política de um candidato pedindo votos para seu "sucessor" — "Se ele não for um bom prefeito, nunca mais votem em mim" — ilustra bem a carga de responsabilidade e expectativa que envolve a escolha de um sucessor, especialmente quando o patrimônio e a história de uma família estão em jogo. No universo das empresas familiares, essa complexidade é acentuada, pois o entrelaçamento de relações pessoais e profissionais, emoções e expectativas pode transformar um processo natural em um verdadeiro campo minado.Não é a toa que muitas fracassam! A maioria das empresas familiares não resiste ao desaparecimento dos seus fundadores. A sucessão continua sendo o maior "calcanhar de Aquiles" desse tipo de negócio. Estatísticas globais são alarmantes: somente um terço dessas organizações consegue passar o bastão de comando para a segunda geração e, destas, apenas 15% atingem a terceira.Quando começam a pensar — muitas vezes tardiamente — sobre a mudança de bastão, inúmeros fundadores são atormentados pela dúvida atroz da escolha entre membros da família ou profissionais de mercado. Não existe solução mágica nem resposta única para este dilema. Há casos de sucesso e de fracasso em todas as abordagens: membros da família despreparados que se impõem apenas pelo sobrenome; profissionais externos competentes que não conseguem se adaptar à complexa dinâmica familiar; ou executivos da própria empresa que, guindados à posição, são atropelados por circunstâncias inesperadas.Um exemplo prático de um dilema comum:Imagine a situação de um patriarca, fundador de um relevante negócio, que, aos 75 anos, decide apresentar seu sucessor: o filho mais velho. No entanto, uma análise externa e atenta revela que a escolha não se "encaixa" no perfil do negócio ou no estilo do primogênito. Após conversas e observações, descobre-se que o filho caçula, embora mais jovem, possui um perfil mais alinhado. O desafio reside em convencer o patriarca e o primogênito sobre essa realidade e propor uma arquitetura onde o primogênito assumiria a presidência do Conselho de Acionistas (CA) e o mais jovem seria o CEO, com a contratação de conselheiros independentes para auxiliar na transição. Casos como este são mais comuns do que se pode imaginar.Essas situações são críticas e, se não forem administradas com maestria, levam a atritos entre sócios e familiares, resultando na venda do negócio, na perda de relevância ou, em casos extremos, na falência. Muitos fundadores não sabem como liderar a sucessão de forma natural e harmônica. Por isso, é imprescindível que o empresário pense nesse processo serenamente e enquanto ainda está ativo, para que o planejamento e a execução sejam conduzidos em tempo hábil e sem tropeços. A ausência de planejamento gera riscos significativos e a ameaça de deixar a empresa em um ponto de não retorno.Nos últimos 25 anos, junto com meus colegas da Empreenda, tive a oportunidade de auxiliar diversas famílias empresárias a navegar por esse processo delicado, presenciando inúmeros sucessos, mas também alguns fracassos. Caso reais que por questões de confidencialidade, mas também por questões éticas não vou relatar aqui. Mas posso afirmar com absoluta certeza de que os desafios são mais muito comuns do que muitos imaginam. A questão crucial é encontrar os caminhos e soluções que mais se encaixam para aquela família, a partir de um olhar amplo e integrador, atuando além do daquilo que é o mais óbvio.&nbsp;A complexidade da sucessão transcende a simples escolha de um nome; ela se enraíza profundamente na estratégia da empresa e na preparação de seus líderes, tanto os futuros quanto os que se preparam para uma nova fase.&nbsp;A sucessão não deve ser pensada como um momento isolado, mas como um processo contínuo que exige tempo de maturação e muita preparação prévia, podendo levar anos para se concretizar com sucesso. O maior erro cometido pelos fundadores é iniciar o processo apenas quando uma situação indesejada e inesperada ocorre — como um acidente, doença ou desaparecimento prematuro. A aposta na premissa de longevidade, que raramente se comprova, deixa o futuro da empresa em risco.Para mitigar esses riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação vai além da simples troca de bastão.É fundamental compreender que a sucessão deve estar intrinsecamente alinhada à estratégia futura da empresa. A escolha do sucessor não pode se basear no que deu certo no passado; o perfil ideal precisa ser coerente com o próximo patamar da organização.&nbsp;Além disso, o processo sucessório deve cuidar tanto do sucessor quanto do sucedido. É um erro comum negligenciar o papel de quem está saindo, sendo essencial um contrato claro de expectativas sobre a interface entre eles. Essa clareza se estende à diferença crucial entre substituto e sucessor, um ponto de transparência vital para evitar conflitos.&nbsp;Tenho plena convicção de que os processos de sucessão vitoriosos são aqueles que cuidam tanto do sucessor, quanto do sucedido. O fundador precisa se preparar para exercer seu novo papel de forma construtiva e relevante, participando ativamente da visão estratégica, mas delegando a execução. É um desafio de desapego e confiança.&nbsp;Como Fazer Acontecer:&nbsp;Estratégias e Passos Práticos para o Sucesso e a HarmoniaPara mitigar os riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, mantendo a harmonia que é seu maior ativo, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação é complexa e vai além da troca de bastão, exigindo a consideração de pré-requisitos fundamentais e a aplicação de passos concretos na condução da jornada sucessória:1.Planeje o processo de sucessão com a maior antecedência possível: Não se forma sucessor da noite para o dia. Assegure o transcorrer gradativo de cada etapa, definindo claramente quem será o sucessor e quais passos os envolvidos devem seguir para uma transição bem-sucedida, sempre alinhada com a visão de futuro e a estratégia da empresa.2. Desenvolva os potenciais sucessores com critérios claros: Invista em formação, treinamento e mentoria que estejam alinhados à estratégia de futuro da empresa. Planeje o desenvolvimento com critérios claros e transparentes para as escolhas, incluindo definições sobre a ascensão de membros da família diretamente ou a necessidade de executivos intermediários, entre o sucedido e o sucessor, para o devido tempo de capacitação e amadurecimento. A preparação deve ir além das habilidades funcionais, capacitando o sucessor para liderar outros líderes e tomar decisões que elevem a empresa a um novo patamar, pautada pela meritocracia saudável.3. Fortaleça a relação e prepare o "sucedido": Crie espaços para diálogo e troca de experiências. É crucial que o antecessor não apenas não interfira na gestão do sucessor, mas também se prepare para seu novo papel (ex: no Conselho), focando na estratégia e delegando a execução. Processos de sucessão vitoriosos cuidam de ambos, com um claro contrato de expectativas entre as partes.4. Estabeleça um Conselho Consultivo ou de Administração e um grupo de aconselhamento externo: A criação de um órgão externo e imparcial, composto por profissionais experientes (inclusive com membros que já tenham passado por processo semelhante), é um grande diferencial. Um Conselho oferece uma visão estratégica, auxilia na governança da transição e garante que as decisões sejam tomadas de forma mais objetiva e profissional, especialmente com a participação do sucedido.5. Prepare os herdeiros para o Conselho de Acionistas, se houver gestor profissional: Nos casos de opção por ir ao mercado para contratar um gestor profissional, é fundamental que os herdeiros estejam preparados para seu papel no Conselho de Acionistas, entendendo suas funções e responsabilidades.6. Solicite planos estratégicos aos candidatos: Essa é a forma mais objetiva de identificar o que se passa na cabeça de um potencial líder. Peça a cada um dos candidatos potenciais que apresente um plano estratégico para a empresa, unidade de negócio ou área funcional para os próximos cinco anos.7. Defina o modelo organizacional e a governança: Defina o modelo organizacional de gestão e seus valores com transparência para conquistar o comprometimento de todas as partes envolvidas. Articule com clareza a estrutura de governança, definindo cargos, funções, alçadas de decisão, responsabilidades e processos de controle. Isso ajuda a proteger a empresa com regras claras.8. Prepare a documentação legal necessária: A segurança jurídica é inegociável. Garanta que todos os documentos relevantes, como contratos de sucessão, acordos de acionistas, testamentos e termos de transferência de ações, estejam devidamente elaborados e atualizados para formalizar a transição de forma legal e transparente.9. Planeje a comunicação interna e externa: Uma sucessão bem-sucedida passa pela comunicação eficaz. Desenvolva um plano detalhado para informar a mudança aos colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros de negócio. A transparência e a segurança transmitidas nesse momento são cruciais para manter a confiança.10. Faça uma avaliação completa da empresa com foco estratégico: Antes de qualquer mudança, é fundamental conhecer o cenário. Realize uma avaliação profunda da empresa (due diligence) para identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Isso garante que a empresa esteja em sua melhor forma para a transição e permite ao sucessor ter uma visão clara do que irá assumir, em consonância com a estratégia.11. Prepare um plano de contingência: Imprevistos acontecem. Tenha um plano B para lidar com cenários inesperados durante a transição, como a saída antecipada do sucessor ou desafios inesperados no mercado. Estar preparado para o pior ajuda a garantir a continuidade.12. Seja flexível e aberto à mudança: Por fim, a flexibilidade é uma virtude indispensável. Lembre-se de que a transição de sucessão é um processo complexo, que pode levar tempo e exigir ajustes ao longo do caminho. Mantenha-se aberto a novas ideias e a adaptar o plano conforme a realidade se apresenta.Quando se trata da sucessão em uma empresa familiar, temos de considerar dois núcleos umbilicalmente ligados e que o sucesso de um não pode ser em detrimento do outro: o Negócio e a Família. Os riscos se potencializam por conta do quanto está em jogo, em termos de harmonia familiar e patrimônio envolvido. Relações dos pais com filhos, entre irmãos ou marido e mulher, bem como entre fundador e agregados tendem a ser bastante complexas e sensíveis, com uma alta carga emocional. Neste cenário, conflitos gerados por divergência de ideias e expectativas são comumente encontrados e, se não trabalhados, podem derrubar a harmonia do grupo familiar e, até mesmo, destruir o patrimônio da empresa nos médio e longo prazos.É crucial liderar a articulação do processo sucessório o quanto antes para evitar que o negócio, que começou como a realização de um sonho da família, se transforme em um pesadelo destrutivo e desagregador. É preciso se transformar para ser um agente da transformação que sua empresa necessita. A Sucessão Familiar, quando bem planejada e executada, é um dos maiores legados que uma geração pode deixar para a próxima. É a garantia de que não apenas um negócio, mas uma história, valores e um propósito continuarão a prosperar, através de uma sábia arquitetura negocial e emocional, assegurando assim a perenidade da empresa e a harmonia da família.E na sua empresa? Já começou a tratar desse assunto?Lembre-se... nunca é cedo nem tarde demais para começar esse processo!Um abraço, sucesso e até a próxima!

O Público e o Privado na Gestão Pública: a tênue e mutável linha divisória

Mirian Riera

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

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