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O e-commerce vêm se destacando ano após ano com seu forte crescimento e poder de alcance. Em 2014 o e-commerce de bens de consumo faturou 35,8 milhões de reais, ou seja, um crescimento de 24% em relação a 2013, segundo aponta o 31º relatório Webshoppers.
Com um mercado mais maduro e em constante crescimento no Brasil, eis que surgem novas oportunidades de atuação, entre elas o setor alimentar. Produtos frescos, resfriados e congelados compõem a complexidade desta operação, e com eles problemas atrelados a armazenagem, logística e manuseio são inevitáveis.
Nota-se, que o tema ainda é embrionário no Brasil e as informações sobre o assunto ainda são pouco difundidas. Sendo assim, este artigo tem como objetivo desmitificar o e-commerce de alimentos no que se refere a separação de pedidos.
<h4>Separação de Pedidos</h4>
A separação de pedidos é apenas uma das grandes decisões que a empresa deve definir na hora de montar o seu plano de negócios. A decisão está atrelada primordialmente ao investimento inicial e posteriormente ao ganho de escala da operação.
Sabe-se que hoje o Online Grocery pode operar com três diferentes modelos de picking &#8211; leia-se picking como a ação de coletar itens no momento da separação do pedido – são eles: picking em loja compartilhada, picking em operação terceira e picking no centro de distribuição/dark store.
Picking em loja compartilhada
A operação compartilhada consiste na atuação de uma operação de e-commerce, neste caso alimentar, dentro da mesma estrutura de uma loja física.
Toda a parte de picking é realizada por um funcionário da operação que faz a coleta manualmente na prateleira da loja física (item a item).
Os pontos positivos neste modelo são o baixo investimento inicial, uma vez que utiliza as estruturas de uma loja física e ainda há a facilidade em implementar e expandir o modelo para outras lojas do grupo.
Os pontos negativos neste modelo são o baixo ganho de escala, uma vez que a loja possui o fator limitante de espaço e não há possibilidade de automatização do processo. Há ainda o problema com o gerenciamento de estoque, que deve ser realizado com rigor para evitar ruptura na loja física e no e-commerce e evitar eventuais problemas atrelados a quebra.
Obs. Nota-se que neste modelo a quebra é rateada entre a loja física e o e-commerce de acordo com o faturamento mensal de ambos.
Temos como exemplo atualmente o Pão de Açúcar e o Mambo, que operam neste modelo.
Picking em operação Terceira
O modelo de picking em operação terceira está atrelado primordialmente a uma plataforma que consolida, através do XML, todas as informações de produtos, preços e estoque dos varejistas e oferece a opção para que o cliente final realize as suas compras através da plataforma em qualquer uma das lojas parceiras.
Quando algum cliente realiza um pedido através deste modelo, a plataforma se encarrega de enviar a ordem de compra para um de seus Personal Shoppers, que realiza as compras na loja solicitada e entrega direto ao cliente final. Trocando em miúdos, seria uma espécie de Uber no mundo das compras.
O ponto positivo deste modelo é, sem dúvida, o baixo risco da operação, uma vez que a empresa não é detentora do estoque e muito menos possui vínculos empregatícios com os Personal Shoppers.
O principal ponto negativo deste modelo é o baixo valor agregado entregue ao cliente final, uma vez que não possui uma frota especifica para acondicionar os produtos, não possui embalagem diferenciada e costuma ser ligeiramente mais caro (as empresas trabalham com mark-up de até 20%).
Temos como exemplo atualmente o site Carrinho em Casa, no Brasil, e o Instacart.com nos EUA.
Picking no Centro de Distribuição ou Dark Store
O modelo de picking no centro de distribuição ou dark store é mais simples de ser compreendido, uma vez que se aproxima mais de um modelo tradicional de não alimentos.
Vale destacar que o centro de distribuição e a dark store são modelos distintos, mas que trazem a mesma ideia central.
Dark Store
A Dark Store consiste na criação de uma estrutura dedicada exclusivamente a operação online. A estrutura é muito similar a uma loja física, porém fechada ao público externo, o que garante um aumento na produtividade e facilidade de desenhar o layout da operação de acordo com a necessidade do negócio. Exemplo: Criação de uma gôndola com produtos mais vendidos.
O ponto positivo desta operação é a possibilidade de trabalhar com o modelo de click-and-collect (uma espécie de drive thru) e há ainda o benefício do estoque ser totalmente dedicado a operação online.
Nota-se, que este modelo é um passo anterior ao centro de distribuição, deixando a desejar, entre outras coisas, a automação dos processos.
Temos como exemplo a Tesco.com, que já se beneficiou da dark store para desenvolver o seu negócio. 
Centro de Distribuição
Com um alto investindo para ser construído o centro de distribuição foca na automatização da maioria dos processos, como até mesmo o picking, e garante uma escalabilidade muito maior para a operação. Grandes redes como Tesco e Ocado já utilizam o modelo em suas operações.
Recentemente o ex-diretor de Online Grocery do GPA, Eduardo Adrião, anunciou a substituição do picking em loja compartilhada para o modelo de Centro de Distribuição. Segundo ele, o CD terá um novo sistema de picking gerado por grupo de produtos e não mais por pedidos, otimizando assim a produtividade da operação. A ideia do grupo é expandir futuramente o modelo para as regiões Nordeste e Centro-Oeste.
Enfim, nota-se que o modelo de separação de compras deve ser escolhido de acordo com a estratégia da companhia e budget disponível para investimento.
Acredita-se ainda, que o modelo menos indicado para iniciar uma operação hoje no Brasil seja o compartilhamento de loja, devido a falta de escalabilidade da operação, problemas operacionais, entre outros.
Segue abaixo um vídeo que demonstra um pouco do trabalho realizado pela Ocado, uma grande companhia no Reino Unido:

Online Grocery: os diferentes modelos na separação de pedidos de alimentos

Você já parou para pensar no quão complexa pode ser uma operação de venda envolvendo alimentos?

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A maior parte das empresas hoje já coletam e armazenam informações sobre volume de venda, faturamento, categorias mais acessadas, dias mais vendidos, entre diversas outras. Mas será que essas informações estão sendo convertidas em forma de conhecimento para a própria empresa? 
Ferramentas
Com o avanço da tecnologia e surgimento dos grandes bancos de dados, os engenheiros de software começaram a desenvolver e inserir no mercado ferramentas de BI mais amigáveis e de fácil utilização, como exemplo o MicroStrategy (ferramenta de data mining).
O profissional de BI deve ter um bom conhecimento de estruturação e analise das informações, uma vez que as ferramentas presentes no mercado funcionam apenas como facilitadoras.
Recentemente, fui orientado por um colega de trabalho a testar a nova ferramenta da Microsoft, o Power BI. A ferramenta é muito simples, intuitiva e pode ser utilizada a partir de uma base de dados em Excel. Vale a pena testar! (Segue o link: https://powerbi.microsoft.com/pt-br/) 
Marketplace e a Análise de Dados
Em 2013 a Cnova desembarcou a estratégia e o conceito de marketplace para o e-commerce brasileiro e não demorou muito para que a novidade fosse copiada pelos demais varejistas.
Como já postei anteriormente, a disputa para ver quem cadastra o maior número de lojistas e consequentemente o maior número de produtos através do marketplace é grande. Mas o que poucas pessoas sabem é sobre o investimento em BI que as grandes redes varejistas estão realizando.
A corrida pelo marketplace ganha corpo a medida que as grandes companhias do varejo trabalham orientadas e embasadas por relatórios e indicadores para tomar a melhor decisão para o negócio. Os dados extraídos permitem, por exemplo, saber se há a necessidade de prospectar um novo lojista para determinada linha, se há a oportunidade de realizar a ativação em algum produto e quem sabe realizar ações inteligentes de cross de categorias, ou ainda, se há a necessidade de rever a arrecadação de frete ou formas de pagamento. 
Exemplo BI
Uma das maiores redes de varejo dos Estados Unidos ficou conhecida mundialmente após descobrir em seu gigantesco banco de dados, que a venda de fraldas descartáveis estava associada à de cerveja. Após uma análise detalhada a varejista identificou que, em geral, os compradores eram homens, que saíam à noite para comprar fraldas e aproveitavam para levar algumas latas de cerveja para casa. Conclusão: Os produtos foram expostos lado a lado na loja para que a venda de fraldas impulsionasse a venda de cervejas. Eis a relação entre produtos tão distintos e a eficiência da área de Business Intelligence.
A estória¹ apresentada acima demonstra um pouco do universo de BI, mas o que vale destacar é que a função deste profissional vai além da extração dos dados, ou seja, o que de fato importa são os insights gerados através da análise dos dados e o plano de ação a ser executado. 
¹Estória: Narrativa de cunho popular e tradicional.

Business Intelligence – Imprescindível para a tomada de decisões

Ao analisarmos os noticiários de 2015 de forma macro afirmamos, sem dúvida, que foi um ano marcado por forte crise, aumento do dólar, pedaladas fiscais e inflação ultrapassando a casa dos dois dígitos, mas você ficou por dentro dos acontecimentos do varejo?
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<h3> </h3>
<h3>Confira agora os 5 fatos mais marcantes no varejo em 2015.</h3>
 
1- Carrefour registra alta de 7,4% nas lojas abertas há mais de um ano
A rede Carrefour surpreendeu a todos no ano de 2015 ao anunciar em outubro um crescimento de 7,4% no conceito mesmas lojas – lojas abertas há mais de um ano, enquanto a rede Pão de Açúcar registrava crescimento de apenas 3,3% no mesmo período.
Os resultados anunciados por ambas companhias repercutiram mundo a fora e segundo o banco Credit Suisse, os números evidenciaram ganho de Market share do Carrefour sobre o Grupo Pão de Açúcar e que os resultados refletiram diferentes ritmos das companhias.
2- Casino apura roubo de estoque
O grupo francês Casino, detentor da empresa de comércio eletrônico Cnova, iniciou um processo de investigação em dezembro de 2015 para apurar irregularidades na gestão de estoques no Brasil.
Segundo a notícia, a investigação tentará confirmar se funcionários do grupo estavam revendendo produtos devolvidos nos últimos 5 anos. Se confirmado o prejuízo seria de R$ 60 milhões.
3- Vendas do varejo paulista têm maior queda desde 2008
As vendas do comércio varejista registraram queda de 12,2% em setembro de 2015, na comparação com o mesmo mês do ano anterior. Segundo a Fecomercio, esse foi o maior recuo desde 2008 e a federação alertou que não há sinais de recuperação nas vendas.
4- Walmart inicia fechamento de 30 lojas no Brasil
A rede Walmart anunciou em dezembro de 2015, por decisão de sua matriz americana, o fechamento de 30 lojas no Brasil. Além da crise que afeta o cenário brasileiro, fontes do mercado especulam uma série de erros de execução do Walmart no Brasil.
Segundo especialistas, a insistência no “Preço Baixo Todo Dia” em um país movido por ofertas é um dos problemas que faz com que o Walmart perca participação no mercado brasileiro.
Vale destacar que a rede varejista não divulgou o número exato de lojas a serem fechadas, mas sabe-se que entre elas estão lojas das bandeiras: Todo Dia, Mercadorama, Big, Bom Preço, entre outros. 
5 – Magazine Luiza pretende fechar capital
Em dezembro de 2015 a presidente do conselho de administração da varejista Magazine Luiza, Luiza Helena Trajano, disse que a empresa poderia considerar fechar o capital, diante da queda do valor das ações e da redução dos papeis negociados no mercado. Porém o futuro presidente-executivo da empresa, Frederico Trajano, foi mais cauteloso e na oportunidade afirmou que a empresa não tem esta intenção.
Informações retiradas dos sites: Estadão, Exame e Fecomercio.

5 fatos que marcaram o varejo em 2015

Atrair, reter e formar talentos sempre foi palavra de ordem dentro das grandes companhias, mas infelizmente este assunto tem estado muito aquém de onde de fato deveria estar.
A gestão do capital humano está diretamente ligada a qualidade de vida e proposta de valor que a empresa transmite aos seus funcionários. É um conceito de gestão mais eficiente e eficaz de pessoas e que explora primordialmente o bem-estar do colaborador.
A grande pergunta chave deve ser, sem dúvidas, como e quais estratégias as empresas devem desenvolver para atrair e reter uma nova geração de colaboradores que, em breve, será maioria no ambiente corporativo. Sim, estamos falando das gerações Y e Z.
O Futuro - Gerações Y e Z
Otimistas, agitados, comprometidos em mudar o mundo, ansiosos e conectados, as gerações Y (pessoas nascidas na década de 80) e Z (pessoas nascidas na década de 90) irão, em 2020, representar 50% da força de trabalho global, segundo a consultora da PwC Brasil, Eliza Albuquerque.
As empresas brasileiras devem ficar atentas a esta movimentação no mercado para não ficarem ultrapassadas e perderem talentos para os seus concorrentes. Sabe-se, que ambientes mais descontraídos, vestimentas menos formais e horários flexíveis atraem essa nova geração.
Segundo pesquisa realizada em 2013 pela PwC, os pontos mais relevantes para os profissionais das gerações Y e Z ao avaliar uma proposta de trabalho são: 1. Possibilidade de desenvolvimento pessoal, 2.Horário flexível, 3. Remuneração, 4. Posicionamento social corporativo e 5. Marca do empregador.
Avalia-se, portanto, uma mudança de valores e oportunidade estratégica para as empresas atraírem e reterem novos talentos. 
 People Over Profit
Um conceito ainda embrionário e com pouco material publicado vem ganhando forças nos dias atuais ao explorar o fato de que as empresas devem olhar primeiramente ao ativo mais importante da companhia, ou seja, os colaboradores. O conceito de forma macro sustenta a prerrogativa de questionar alguns métodos capitalistas e valorizar mais o indivíduo.
Blake Mycoskie, autor do livro: “People Over Profit: Break the System, Live with Purpose, Be More Successful”, acredita que a valorização dos colaboradores potencializa a última linha de resultado das companhias. Isso porque, segundo ele, as empresas aumentam a sua capacidade de produzir mais riquezas a partir do momento que possui funcionários felizes, motivados e engajados.
Vale destacar que empresas que utilizam este método devem ter objetivos, metas e prazo muito claros, uma vez que os funcionários respondem pelo cumprimento do trabalho acordado. 
Como o varejo pode se beneficiar deste movimento?
O varejo sempre foi conhecido por seus salários abaixo do mercado, a alta carga horária e aos grandes desafios de operar com margens apertadas. Um dos principais ativos das redes varejistas foi e sempre será os seus colaboradores, que vestem a camisa e trabalham duro para juntos, entregar, ano após ano, o resultado para a companhia e seus acionistas.
Sabe-se, que os grandes talentos neste setor são disputados entre as empresas e na grande maioria das vezes acabam trocando de emprego por ofertas atreladas ao salário. Surge então, a grande oportunidade de as empresas investirem em pessoas e consequentemente diminuir a rotatividade do setor, atrair e reter talentos, não mais pelos salários, mas pelo clima organizacional e estrutura oferecida.
E-commerce, agente da mudança?
As movimentações do varejo já começaram e tem como primogênito o e-commerce. Salas de descompressão, sacos de boxe espalhados pelo escritório, horários flexíveis e bermudas, marcam a operação do Walmart.com.
Segundo a especialista em cultura corporativa Cristina Nogueira, o espaço físico tem muito a dizer sobre uma empresa e seus funcionários e é exatamente onde o Walmart está investindo.
Segundo ela, as grandes redes do varejo físico vêm perdendo espaço para gigantes online e este efeito talvez só não se replique a curto e médio prazo para alimentos.
O fato do varejo estar perdendo espaço para gigantes online levanta ainda mais a discussão de que o mesmo deve se reinventar com urgência ou, sem grandes talentos, estará fadado ao fracasso. Os agentes da mudança serão o grande diferencial das companhias, basta saber apenas, de qual geração eles virão.
 “The way you treat your employees is the way they will treat your customers.” - Richard Brandson

Referências
<a href="http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,escritorio-atrai-talentos-ao-walmart-imp-,1610746">Estadão - Escritório atrai talentos ao Walmart</a>
<a href="http://www.forbes.com/sites/evankirkpatrick/2015/05/08/entrepreneur-dale-partridge-launches-controversial-book-about-socially-focused-business/2/">Forbes - People Over Profit</a> 
<a href="http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/revista-temas-empresariais/assets/capital-humano-13a.pdf">Pesquisa PwC - Capital Humano</a>
<a href="http://www.propeg.com.br/quem-somos/">Propeg - Quem Somos</a>
<a href="http://www.techtudo.com.br/noticias/noticia/2014/02/sede-do-google-brasil-em-sp-tem-kombi-sinuca-e-ate-galinha-veja-fotos.html">Techtudo - Sede do Google Brasil</a>
<a href="http://www.propeg.com.br/quem-somos/"> </a>

Gestão do Capital Humano: o grande desafio do varejo no século XXI

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

Online Grocery: os diferentes modelos na separação de pedidos de alimentos

Celso Marquez Filho

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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