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O e-commerce vêm se destacando ano após ano com seu forte crescimento e poder de alcance. Em 2014 o e-commerce de bens de consumo faturou 35,8 milhões de reais, ou seja, um crescimento de 24% em relação a 2013, segundo aponta o 31º relatório Webshoppers.
Com um mercado mais maduro e em constante crescimento no Brasil, eis que surgem novas oportunidades de atuação, entre elas o setor alimentar. Produtos frescos, resfriados e congelados compõem a complexidade desta operação, e com eles problemas atrelados a armazenagem, logística e manuseio são inevitáveis.
Nota-se, que o tema ainda é embrionário no Brasil e as informações sobre o assunto ainda são pouco difundidas. Sendo assim, este artigo tem como objetivo desmitificar o e-commerce de alimentos no que se refere a separação de pedidos.
<h4>Separação de Pedidos</h4>
A separação de pedidos é apenas uma das grandes decisões que a empresa deve definir na hora de montar o seu plano de negócios. A decisão está atrelada primordialmente ao investimento inicial e posteriormente ao ganho de escala da operação.
Sabe-se que hoje o Online Grocery pode operar com três diferentes modelos de picking &#8211; leia-se picking como a ação de coletar itens no momento da separação do pedido – são eles: picking em loja compartilhada, picking em operação terceira e picking no centro de distribuição/dark store.
Picking em loja compartilhada
A operação compartilhada consiste na atuação de uma operação de e-commerce, neste caso alimentar, dentro da mesma estrutura de uma loja física.
Toda a parte de picking é realizada por um funcionário da operação que faz a coleta manualmente na prateleira da loja física (item a item).
Os pontos positivos neste modelo são o baixo investimento inicial, uma vez que utiliza as estruturas de uma loja física e ainda há a facilidade em implementar e expandir o modelo para outras lojas do grupo.
Os pontos negativos neste modelo são o baixo ganho de escala, uma vez que a loja possui o fator limitante de espaço e não há possibilidade de automatização do processo. Há ainda o problema com o gerenciamento de estoque, que deve ser realizado com rigor para evitar ruptura na loja física e no e-commerce e evitar eventuais problemas atrelados a quebra.
Obs. Nota-se que neste modelo a quebra é rateada entre a loja física e o e-commerce de acordo com o faturamento mensal de ambos.
Temos como exemplo atualmente o Pão de Açúcar e o Mambo, que operam neste modelo.
Picking em operação Terceira
O modelo de picking em operação terceira está atrelado primordialmente a uma plataforma que consolida, através do XML, todas as informações de produtos, preços e estoque dos varejistas e oferece a opção para que o cliente final realize as suas compras através da plataforma em qualquer uma das lojas parceiras.
Quando algum cliente realiza um pedido através deste modelo, a plataforma se encarrega de enviar a ordem de compra para um de seus Personal Shoppers, que realiza as compras na loja solicitada e entrega direto ao cliente final. Trocando em miúdos, seria uma espécie de Uber no mundo das compras.
O ponto positivo deste modelo é, sem dúvida, o baixo risco da operação, uma vez que a empresa não é detentora do estoque e muito menos possui vínculos empregatícios com os Personal Shoppers.
O principal ponto negativo deste modelo é o baixo valor agregado entregue ao cliente final, uma vez que não possui uma frota especifica para acondicionar os produtos, não possui embalagem diferenciada e costuma ser ligeiramente mais caro (as empresas trabalham com mark-up de até 20%).
Temos como exemplo atualmente o site Carrinho em Casa, no Brasil, e o Instacart.com nos EUA.
Picking no Centro de Distribuição ou Dark Store
O modelo de picking no centro de distribuição ou dark store é mais simples de ser compreendido, uma vez que se aproxima mais de um modelo tradicional de não alimentos.
Vale destacar que o centro de distribuição e a dark store são modelos distintos, mas que trazem a mesma ideia central.
Dark Store
A Dark Store consiste na criação de uma estrutura dedicada exclusivamente a operação online. A estrutura é muito similar a uma loja física, porém fechada ao público externo, o que garante um aumento na produtividade e facilidade de desenhar o layout da operação de acordo com a necessidade do negócio. Exemplo: Criação de uma gôndola com produtos mais vendidos.
O ponto positivo desta operação é a possibilidade de trabalhar com o modelo de click-and-collect (uma espécie de drive thru) e há ainda o benefício do estoque ser totalmente dedicado a operação online.
Nota-se, que este modelo é um passo anterior ao centro de distribuição, deixando a desejar, entre outras coisas, a automação dos processos.
Temos como exemplo a Tesco.com, que já se beneficiou da dark store para desenvolver o seu negócio. 
Centro de Distribuição
Com um alto investindo para ser construído o centro de distribuição foca na automatização da maioria dos processos, como até mesmo o picking, e garante uma escalabilidade muito maior para a operação. Grandes redes como Tesco e Ocado já utilizam o modelo em suas operações.
Recentemente o ex-diretor de Online Grocery do GPA, Eduardo Adrião, anunciou a substituição do picking em loja compartilhada para o modelo de Centro de Distribuição. Segundo ele, o CD terá um novo sistema de picking gerado por grupo de produtos e não mais por pedidos, otimizando assim a produtividade da operação. A ideia do grupo é expandir futuramente o modelo para as regiões Nordeste e Centro-Oeste.
Enfim, nota-se que o modelo de separação de compras deve ser escolhido de acordo com a estratégia da companhia e budget disponível para investimento.
Acredita-se ainda, que o modelo menos indicado para iniciar uma operação hoje no Brasil seja o compartilhamento de loja, devido a falta de escalabilidade da operação, problemas operacionais, entre outros.
Segue abaixo um vídeo que demonstra um pouco do trabalho realizado pela Ocado, uma grande companhia no Reino Unido:

Online Grocery: os diferentes modelos na separação de pedidos de alimentos

Você já parou para pensar no quão complexa pode ser uma operação de venda envolvendo alimentos?

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A maior parte das empresas hoje já coletam e armazenam informações sobre volume de venda, faturamento, categorias mais acessadas, dias mais vendidos, entre diversas outras. Mas será que essas informações estão sendo convertidas em forma de conhecimento para a própria empresa? 
Ferramentas
Com o avanço da tecnologia e surgimento dos grandes bancos de dados, os engenheiros de software começaram a desenvolver e inserir no mercado ferramentas de BI mais amigáveis e de fácil utilização, como exemplo o MicroStrategy (ferramenta de data mining).
O profissional de BI deve ter um bom conhecimento de estruturação e analise das informações, uma vez que as ferramentas presentes no mercado funcionam apenas como facilitadoras.
Recentemente, fui orientado por um colega de trabalho a testar a nova ferramenta da Microsoft, o Power BI. A ferramenta é muito simples, intuitiva e pode ser utilizada a partir de uma base de dados em Excel. Vale a pena testar! (Segue o link: https://powerbi.microsoft.com/pt-br/) 
Marketplace e a Análise de Dados
Em 2013 a Cnova desembarcou a estratégia e o conceito de marketplace para o e-commerce brasileiro e não demorou muito para que a novidade fosse copiada pelos demais varejistas.
Como já postei anteriormente, a disputa para ver quem cadastra o maior número de lojistas e consequentemente o maior número de produtos através do marketplace é grande. Mas o que poucas pessoas sabem é sobre o investimento em BI que as grandes redes varejistas estão realizando.
A corrida pelo marketplace ganha corpo a medida que as grandes companhias do varejo trabalham orientadas e embasadas por relatórios e indicadores para tomar a melhor decisão para o negócio. Os dados extraídos permitem, por exemplo, saber se há a necessidade de prospectar um novo lojista para determinada linha, se há a oportunidade de realizar a ativação em algum produto e quem sabe realizar ações inteligentes de cross de categorias, ou ainda, se há a necessidade de rever a arrecadação de frete ou formas de pagamento. 
Exemplo BI
Uma das maiores redes de varejo dos Estados Unidos ficou conhecida mundialmente após descobrir em seu gigantesco banco de dados, que a venda de fraldas descartáveis estava associada à de cerveja. Após uma análise detalhada a varejista identificou que, em geral, os compradores eram homens, que saíam à noite para comprar fraldas e aproveitavam para levar algumas latas de cerveja para casa. Conclusão: Os produtos foram expostos lado a lado na loja para que a venda de fraldas impulsionasse a venda de cervejas. Eis a relação entre produtos tão distintos e a eficiência da área de Business Intelligence.
A estória¹ apresentada acima demonstra um pouco do universo de BI, mas o que vale destacar é que a função deste profissional vai além da extração dos dados, ou seja, o que de fato importa são os insights gerados através da análise dos dados e o plano de ação a ser executado. 
¹Estória: Narrativa de cunho popular e tradicional.

Business Intelligence – Imprescindível para a tomada de decisões

Ao analisarmos os noticiários de 2015 de forma macro afirmamos, sem dúvida, que foi um ano marcado por forte crise, aumento do dólar, pedaladas fiscais e inflação ultrapassando a casa dos dois dígitos, mas você ficou por dentro dos acontecimentos do varejo?
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<h3> </h3>
<h3>Confira agora os 5 fatos mais marcantes no varejo em 2015.</h3>
 
1- Carrefour registra alta de 7,4% nas lojas abertas há mais de um ano
A rede Carrefour surpreendeu a todos no ano de 2015 ao anunciar em outubro um crescimento de 7,4% no conceito mesmas lojas – lojas abertas há mais de um ano, enquanto a rede Pão de Açúcar registrava crescimento de apenas 3,3% no mesmo período.
Os resultados anunciados por ambas companhias repercutiram mundo a fora e segundo o banco Credit Suisse, os números evidenciaram ganho de Market share do Carrefour sobre o Grupo Pão de Açúcar e que os resultados refletiram diferentes ritmos das companhias.
2- Casino apura roubo de estoque
O grupo francês Casino, detentor da empresa de comércio eletrônico Cnova, iniciou um processo de investigação em dezembro de 2015 para apurar irregularidades na gestão de estoques no Brasil.
Segundo a notícia, a investigação tentará confirmar se funcionários do grupo estavam revendendo produtos devolvidos nos últimos 5 anos. Se confirmado o prejuízo seria de R$ 60 milhões.
3- Vendas do varejo paulista têm maior queda desde 2008
As vendas do comércio varejista registraram queda de 12,2% em setembro de 2015, na comparação com o mesmo mês do ano anterior. Segundo a Fecomercio, esse foi o maior recuo desde 2008 e a federação alertou que não há sinais de recuperação nas vendas.
4- Walmart inicia fechamento de 30 lojas no Brasil
A rede Walmart anunciou em dezembro de 2015, por decisão de sua matriz americana, o fechamento de 30 lojas no Brasil. Além da crise que afeta o cenário brasileiro, fontes do mercado especulam uma série de erros de execução do Walmart no Brasil.
Segundo especialistas, a insistência no “Preço Baixo Todo Dia” em um país movido por ofertas é um dos problemas que faz com que o Walmart perca participação no mercado brasileiro.
Vale destacar que a rede varejista não divulgou o número exato de lojas a serem fechadas, mas sabe-se que entre elas estão lojas das bandeiras: Todo Dia, Mercadorama, Big, Bom Preço, entre outros. 
5 – Magazine Luiza pretende fechar capital
Em dezembro de 2015 a presidente do conselho de administração da varejista Magazine Luiza, Luiza Helena Trajano, disse que a empresa poderia considerar fechar o capital, diante da queda do valor das ações e da redução dos papeis negociados no mercado. Porém o futuro presidente-executivo da empresa, Frederico Trajano, foi mais cauteloso e na oportunidade afirmou que a empresa não tem esta intenção.
Informações retiradas dos sites: Estadão, Exame e Fecomercio.

5 fatos que marcaram o varejo em 2015

Atrair, reter e formar talentos sempre foi palavra de ordem dentro das grandes companhias, mas infelizmente este assunto tem estado muito aquém de onde de fato deveria estar.
A gestão do capital humano está diretamente ligada a qualidade de vida e proposta de valor que a empresa transmite aos seus funcionários. É um conceito de gestão mais eficiente e eficaz de pessoas e que explora primordialmente o bem-estar do colaborador.
A grande pergunta chave deve ser, sem dúvidas, como e quais estratégias as empresas devem desenvolver para atrair e reter uma nova geração de colaboradores que, em breve, será maioria no ambiente corporativo. Sim, estamos falando das gerações Y e Z.
O Futuro - Gerações Y e Z
Otimistas, agitados, comprometidos em mudar o mundo, ansiosos e conectados, as gerações Y (pessoas nascidas na década de 80) e Z (pessoas nascidas na década de 90) irão, em 2020, representar 50% da força de trabalho global, segundo a consultora da PwC Brasil, Eliza Albuquerque.
As empresas brasileiras devem ficar atentas a esta movimentação no mercado para não ficarem ultrapassadas e perderem talentos para os seus concorrentes. Sabe-se, que ambientes mais descontraídos, vestimentas menos formais e horários flexíveis atraem essa nova geração.
Segundo pesquisa realizada em 2013 pela PwC, os pontos mais relevantes para os profissionais das gerações Y e Z ao avaliar uma proposta de trabalho são: 1. Possibilidade de desenvolvimento pessoal, 2.Horário flexível, 3. Remuneração, 4. Posicionamento social corporativo e 5. Marca do empregador.
Avalia-se, portanto, uma mudança de valores e oportunidade estratégica para as empresas atraírem e reterem novos talentos. 
 People Over Profit
Um conceito ainda embrionário e com pouco material publicado vem ganhando forças nos dias atuais ao explorar o fato de que as empresas devem olhar primeiramente ao ativo mais importante da companhia, ou seja, os colaboradores. O conceito de forma macro sustenta a prerrogativa de questionar alguns métodos capitalistas e valorizar mais o indivíduo.
Blake Mycoskie, autor do livro: “People Over Profit: Break the System, Live with Purpose, Be More Successful”, acredita que a valorização dos colaboradores potencializa a última linha de resultado das companhias. Isso porque, segundo ele, as empresas aumentam a sua capacidade de produzir mais riquezas a partir do momento que possui funcionários felizes, motivados e engajados.
Vale destacar que empresas que utilizam este método devem ter objetivos, metas e prazo muito claros, uma vez que os funcionários respondem pelo cumprimento do trabalho acordado. 
Como o varejo pode se beneficiar deste movimento?
O varejo sempre foi conhecido por seus salários abaixo do mercado, a alta carga horária e aos grandes desafios de operar com margens apertadas. Um dos principais ativos das redes varejistas foi e sempre será os seus colaboradores, que vestem a camisa e trabalham duro para juntos, entregar, ano após ano, o resultado para a companhia e seus acionistas.
Sabe-se, que os grandes talentos neste setor são disputados entre as empresas e na grande maioria das vezes acabam trocando de emprego por ofertas atreladas ao salário. Surge então, a grande oportunidade de as empresas investirem em pessoas e consequentemente diminuir a rotatividade do setor, atrair e reter talentos, não mais pelos salários, mas pelo clima organizacional e estrutura oferecida.
E-commerce, agente da mudança?
As movimentações do varejo já começaram e tem como primogênito o e-commerce. Salas de descompressão, sacos de boxe espalhados pelo escritório, horários flexíveis e bermudas, marcam a operação do Walmart.com.
Segundo a especialista em cultura corporativa Cristina Nogueira, o espaço físico tem muito a dizer sobre uma empresa e seus funcionários e é exatamente onde o Walmart está investindo.
Segundo ela, as grandes redes do varejo físico vêm perdendo espaço para gigantes online e este efeito talvez só não se replique a curto e médio prazo para alimentos.
O fato do varejo estar perdendo espaço para gigantes online levanta ainda mais a discussão de que o mesmo deve se reinventar com urgência ou, sem grandes talentos, estará fadado ao fracasso. Os agentes da mudança serão o grande diferencial das companhias, basta saber apenas, de qual geração eles virão.
 “The way you treat your employees is the way they will treat your customers.” - Richard Brandson

Referências
<a href="http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,escritorio-atrai-talentos-ao-walmart-imp-,1610746">Estadão - Escritório atrai talentos ao Walmart</a>
<a href="http://www.forbes.com/sites/evankirkpatrick/2015/05/08/entrepreneur-dale-partridge-launches-controversial-book-about-socially-focused-business/2/">Forbes - People Over Profit</a> 
<a href="http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/revista-temas-empresariais/assets/capital-humano-13a.pdf">Pesquisa PwC - Capital Humano</a>
<a href="http://www.propeg.com.br/quem-somos/">Propeg - Quem Somos</a>
<a href="http://www.techtudo.com.br/noticias/noticia/2014/02/sede-do-google-brasil-em-sp-tem-kombi-sinuca-e-ate-galinha-veja-fotos.html">Techtudo - Sede do Google Brasil</a>
<a href="http://www.propeg.com.br/quem-somos/"> </a>

Gestão do Capital Humano: o grande desafio do varejo no século XXI

Por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs



O setor de Turismo sempre foi movido por experiências. Hotéis, pousadas, agências e operadoras vendem sonhos, memórias e sensações. Mas, por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs.



É justamente nesse bastidor que mora uma das maiores oportunidades de transformação do setor.



Em um mercado historicamente marcado por baixa remuneração, alta rotatividade de funcionários e estruturas enxutas, o Turismo começa a perceber que crescer não significa, necessariamente, contratar mais, mas contratar melhor, organizar melhor e usar a tecnologia de forma inteligente.



Em praticamente todas as empresas de Turismo, especialmente as pequenas e médias, existem profissionais que sustentam a operação sem jamais ocupar o centro do palco. São eles que atualizam sistemas, respondem clientes fora do horário, ajustam campanhas, corrigem erros no site, cuidam da presença digital e garantem que o negócio continue funcionando mesmo com equipes reduzidas.



Esses profissionais representam o que chamo de sucesso no anonimato. Pessoas altamente capacitadas que geram resultados reais, mas sem holofotes. No Turismo, eles não são exceção, são a regra.



Valorizar esse perfil é uma estratégia de sobrevivência no mercado.



Empresas pequenas do setor, como pousadas, agências independentes e até “eugências” (empresários que fazem de tudo um pouco), convivem com um desafio permanente de pouco orçamento, muito trabalho e grande dependência de terceiros para tarefas básicas de marketing, tecnologia e comunicação.



É aqui que nasce uma nova mentalidade de menos departamentos e mais autonomia.



Com o apoio da Inteligência Artificial e do Vibe Coding, uma única pessoa bem preparada pode criar e atualizar sites e landing pages; desenvolver campanhas digitais completas; produzir conteúdos para redes sociais com consistência; automatizar respostas, fluxos de atendimento e reservas; além de ajustar estratégias em tempo real.



Tudo isso sem precisar de grandes equipes ou investimentos elevados.



O Vibe Coding não é sobre virar programador tradicional. É sobre saber conduzir a tecnologia, dialogar com a IA, testar soluções rapidamente e transformar ideias em ativos digitais funcionais.



No Turismo, isso muda completamente o jogo.



Uma pousada com poucos recursos pode ter uma presença digital tão eficiente quanto a de grandes redes. Uma agência pequena pode competir em visibilidade, posicionamento e conversão. Um negócio local pode se tornar referência simplesmente por comunicar melhor, mais rápido e com consistência.



E, na maior parte das vezes, isso não será feito pelo CEO ou pelo dono, mas por alguém nos bastidores, operando com inteligência, autonomia e visão estratégica. Alguém que conecta propósito, técnica e visão, e transforma tecnologia em resultado.



Talvez o futuro do Turismo não esteja apenas em grandes investimentos, novas rotas ou campanhas milionárias. Talvez ele esteja em profissionais que trabalham de maneira discreta, altamente capacitados, que sabem usar tecnologia para manter o negócio vivo, relevante e competitivo.



Valorizar essas pessoas, investir nelas e permitir que atuem com autonomia pode ser o diferencial entre empresas que apenas sobrevivem e aquelas que prosperam, mesmo em cenários adversos.



Porque, no fim, o sucesso mais duradouro nem sempre é o mais visível.



Como leitura complementar sobre esses conceitos de valorização profissional, trabalho nos bastidores e construção de relevância sem exposição, convido o leitor a conhecer meu livro “O Segredo do Anonimato”, no qual aprofundo caminhos para prosperar de forma consistente, mesmo longe dos holofotes.



*Vinícius Taddone é diretor de marketing e fundador da VTaddone®



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A inteligência invisível que faz as empresas de Turismo prosperarem

Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio



Imagine que sua empresa desenvolveu um nome forte, um software próprio, uma identidade visual marcante e até conteúdos autorais que encantam sua audiência.&nbsp;



Agora imagine que, por não estarem formalmente protegidos, esses bens — frutos do seu esforço, da sua criatividade e dos seus investimentos — simplesmente não existem juridicamente. Não podem ser valorizados, negociados ou defendidos com segurança.&nbsp;



E mais: não aparecem no seu patrimônio. Parece injusto, não?



Mas é exatamente isso que acontece todos os dias com centenas de empreendedores que não registram seus ativos intelectuais. Eles constroem verdadeiros tesouros invisíveis — valiosos na prática, mas sem qualquer reconhecimento formal no papel.&nbsp;



Neste artigo, eu quero te mostrar por que essa realidade pode (e deve) ser diferente: vamos falar sobre como transformar a sua ideia em um ativo registrado, protegido e contabilizado como parte concreta do seu patrimônio empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O que são, afinal, ativos intelectuais?</h2>



Ativos intelectuais são criações do intelecto humano que possuem valor econômico para o negócio. São bens intangíveis, mas estrategicamente tangíveis quando são registrados e gerenciados corretamente.



Estamos falando de:



<ul class="wp-block-list">
<li>Marcas registradas – o nome, logotipo, símbolo que identifica seu produto ou serviço.</li>



<li>Patentes – soluções técnicas novas e aplicáveis à indústria</li>



<li>Softwares e aplicativos – desenvolvidos internamente, mesmo que não sejam comercializados.</li>



<li>Obras autorais – cursos, textos, livros, músicas, fotos, vídeos e outros conteúdos criativos.</li>



<li>Designs industriais – o formato visual de produtos, embalagens ou mobiliário.</li>



<li>Segredos de negócio – protegidos por contratos.</li>
</ul>



Cada um desses bens pode ser registrado por vias legais específicas (como INPI ou Biblioteca Nacional) e, a partir disso, se tornarem ativos juridicamente reconhecidos, com valor de mercado e possibilidade de serem incluídos no balanço patrimonial da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Por que registrar? Porque o que não se registra, não se protege.</h2>



A formalização dos ativos intelectuais é o que separa a ideia solta da estratégia de crescimento. Ao registrar, você deixa de apenas “ter uma ideia” e passa a possuir um ativo exclusivo, com valor reconhecido legalmente, inclusive para fins contábeis.



Segundo o Pronunciamento Técnico CPC 04, marcas, softwares, direitos autorais e outros bens intangíveis podem ser reconhecidos no ativo imobilizado da empresa, desde que atendam critérios como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identificação individualizada</li>



<li>Controle pela empresa</li>



<li>Geração de benefícios econômicos futuros</li>
</ul>



Isso significa que você pode atribuir um valor contábil a esse ativo, registrar no balanço da empresa e inclusive utilizá-lo em processos de valuation, franquia, entrada de investidores, fusões, aquisições ou até como garantia financeira.



E não é só isso: ativos intelectuais bem protegidos e registrados aumentam exponencialmente o valor percebido da sua empresa no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Registro também é proteção e vantagem competitiva</h2>



Além do aspecto contábil, o registro garante exclusividade de uso, possibilidade de impedir terceiros de copiar ou explorar seus ativos indevidamente, e segurança jurídica para escalar o seu modelo de negócio.



Você quer licenciar um software? Vender uma franquia da sua marca? Monetizar uma obra autoral? Isso somente é possível, com segurança, com o registro em mãos. Afinal, não se licencia aquilo que não se tem o direito exclusivo de explorar.



E mais: no Brasil, a propriedade da marca pertence a quem registra, não a quem usa primeiro. Então mesmo que você tenha “criado” um nome, logotipo ou produto original, só estará realmente protegida(o) quando esse bem for formalmente registrado.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas inteligentes transformam ideias em ativos contábeis</h2>



Na prática, empresas que investem na proteção de seus ativos:



<ul class="wp-block-list">
<li>têm mais valor de mercado</li>



<li>estão mais preparadas para crescer com segurança</li>



<li>conseguem captar investimentos com mais facilidade</li>



<li>reduzem riscos jurídicos</li>



<li>têm uma governança mais madura</li>
</ul>



E isso vale desde a microempresa até a grande corporação. Seja você um empreendedor iniciante ou gestor de uma empresa consolidada, proteger seus ativos é uma decisão estratégica de gestão empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O invisível também pode ser valioso — se for visível no papel</h2>



O maior erro que vejo no meu dia a dia como advogada é a negligência com os bens intangíveis. As pessoas investem tempo, criatividade, dinheiro em construir algo único — mas deixam vulnerável, como se fosse descartável. E não é.



Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio.



O futuro da sua empresa pode estar exatamente aí: na ideia que ainda não foi protegida.



Porque, sim: ideias têm valor — mas só viram patrimônio com estratégia.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Quando a ideia vira patrimônio: o poder de registrar seus ativos intelectuais

Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar



O universo de Fusões e Aquisições (M&amp;A) vai muito além das manchetes sobre transações bilionárias que dominam a grande mídia. Há um mercado amplo e estratégico de pequenas e médias empresas, no qual empresários, corporações e fundos buscam crescimento, eficiência e geração de valor — ou seja, comprar um ativo por "X" e, por meio de governança, integração operacional e disciplina financeira, transformá-lo em "X+Y".



Nos Estados Unidos, por exemplo, esse dinamismo aparece com clareza no&nbsp;Lower Middle Market — segmento de empresas com&nbsp;Enterprise Value de até US$ 500 milhões. Segundo o&nbsp;Private Capital Markets Report 2025 (Pepperdine Graziadio Business School), foram registradas 2.882 transações em 2024. Em paralelo, estimativas de provedores de dados como Ion Analytics e Mergermarket apontam que esse segmento movimentou cerca de US$ 250 bilhões no mesmo período, evidenciando uma escala econômica relevante e a importância crítica de uma execução disciplinada em governança e controles financeiros.



O que impulsiona esse volume não é euforia, mas demografia. Estamos diante de uma passagem de bastão: muitos proprietários&nbsp;Baby Boomers se aproximam da aposentadoria e, em diversos casos, não há sucessão familiar ou existe pouco apetite para assumir o negócio. Isso aumenta a oferta de empresas no mercado.



Consequentemente, é comum observar ofertas no&nbsp;Lower Middle Market fundamentadas em razões técnicas: muitas dessas companhias ainda operam com gestão centralizada no fundador, sem estrutura executiva profissionalizada e com controles internos frágeis. Para quem compra — seja buscando sinergias ou um fundo com tese de&nbsp;buy-and-build — a oportunidade está justamente em adquirir uma operação sólida, porém "bruta", capturando valor ao elevar índices operacionais e de gestão.



No entanto, o verdadeiro teste acontece no&nbsp;pós-aquisição. É o período em que as teorias, cálculos e projeções dos consultores (cujo papel normalmente se encerra no fechamento da transação) enfrentam a realidade humana: fatores invariáveis, inesperados e desapercebidos nas inúmeras horas de&nbsp;due diligence.



Mas o que acontece, de fato, quando as chaves são entregues?



Com base em análises de mercado, literatura especializada e minha experiência prática atual como Controller Financeiro em um processo de aquisição, compilei um referencial do que nem sempre fica claro nas teses de&nbsp;valuation e M&amp;A. Os pontos abaixo não são apenas recomendações teóricas, mas padrões recorrentes observados em processos reais:



1) Perda de Identidade e Poder: Altos executivos da empresa adquirida deixam de ser "chefões". A ideia de se tornarem apenas gerentes no novo conglomerado pode não ser atrativa ou estimulante, resultando na perda da tenacidade anterior e em performance abaixo do histórico.



2) A "Síndrome do Cash-out": Sócios e executivos que ganharam dinheiro com a aquisição podem perder o foco. Com a vida financeira resolvida, o ritmo frenético necessário para o sucesso da empresa deixa de ser prioridade frente à vida pessoal e família.



3) Oportunismo da Concorrência: Concorrentes veem a incerteza da aquisição como uma janela para recrutar talentos. Bons profissionais, inseguros sobre o futuro, tornam-se receptivos a&nbsp;headhunters e novas propostas.



4) Choque Cultural: Por mais que existam sinergias, haverá choque de culturas. Esse risco é frequentemente ignorado sob a falsa percepção de "camaradagem mútua" e de que "tudo vai dar certo" porque ambos os lados têm boas pessoas.



5) Propagação do Negativo: As ondas de choque da notícia mudam o clima organizacional. Pela natureza humana, percepções negativas e medos se difundem muito mais rápido do que fatos positivos.



6) A Fábrica de Rumores: Funcionários criam teses conspiratórias sobre cargos e rumos. É inevitável: o ser humano, com seu lado emocional, tende a compartilhar especulações. Na falta de informação clara, a fofoca preenche o vácuo.



7) Desvio de Rota: O plano original de integração (quando existe) tende a se perder meses após a aquisição. O processo torna-se reativo, criando novos rumos que se distanciam da tese inicial de investimento.



8) Saídas Inesperadas: Pessoas pedirão demissão, inclusive aquelas consideradas "indispensáveis". O estresse da incerteza e da ambiguidade fará com que muitos optem por abandonar o barco.



9) Desligamentos Necessários: Profissionais que funcionavam no regime anterior podem não conseguir se adaptar à nova estrutura e expectativas. Embora difícil, isso abre espaço para promoções justas e contratação de talentos alinhados ao novo momento.



10) O Perigo do Status Quo: Em empresas adquiridas com boas finanças, a tentação é "não mexer em time que está ganhando". Contudo, negar o escrutínio necessário pode custar caro no longo prazo.



11) Números Bons, Gestão Fraca: Resultados financeiros positivos podem mascarar gestores limitados ou despreparados para um novo contexto de governança pois podem apenas ter navegado em uma maré favorável ou dependeram de um talento único que sustentava o negócio.



12) O Otimismo Contábil: Mesmo sem fraude, números pré-aquisição tendem a ser otimistas. Vendedores utilizam tratamentos contábeis flexíveis (inventários, provisões) para apresentar o melhor cenário possível. Ninguém vende um carro sem lavá-lo antes; espere números reais mais duros que os do&nbsp;book de venda.



13) O Peso dos Intangíveis: Fatores qualitativos como ética e visão estratégica cobram seu preço. Um executivo pode ter gerado grandes receitas no passado, mas através de métodos insustentáveis na nova governança.



14) Queda de Produtividade: É fisiológico e estatístico. Pessoas preocupadas com o próprio emprego em um ambiente dissonante produzem menos. O sucesso da integração depende de encurtar esse período de paralisia e ineficiência.



15) O Desafio da Liderança: Gerenciar essa união é uma das tarefas mais complexas do mundo corporativo. Executivos excessivamente técnicos ou retilíneos podem falhar, pois o momento exige flexibilidade para lidar com o caos humano e político — algo que frameworks tradicionais de gestão e finanças raramente capturam.



16) A Estatística é Cruel: Estudos amplamente citados indicam que a taxa de insucesso em fusões e aquisições situa-se entre 70% e 90%, dependendo do critério (criação de valor, integração ou sinergias) (CHRISTENSEN et al., 2011; KENNY, 2020). A McKinsey &amp; Company reforça esse diagnóstico ao apontar que quase 70% das operações analisadas não entregam as sinergias de receita esperadas (CHRISTOFFERSON; McNISH; SIAS, 2004).



Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal — e não como um programa estruturado de governança, controles e execução — transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar.

Online Grocery: os diferentes modelos na separação de pedidos de alimentos

Celso Marquez Filho

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Celso Marquez Filho

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