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O e-commerce vêm se destacando ano após ano com seu forte crescimento e poder de alcance. Em 2014 o e-commerce de bens de consumo faturou 35,8 milhões de reais, ou seja, um crescimento de 24% em relação a 2013, segundo aponta o 31º relatório Webshoppers.
Com um mercado mais maduro e em constante crescimento no Brasil, eis que surgem novas oportunidades de atuação, entre elas o setor alimentar. Produtos frescos, resfriados e congelados compõem a complexidade desta operação, e com eles problemas atrelados a armazenagem, logística e manuseio são inevitáveis.
Nota-se, que o tema ainda é embrionário no Brasil e as informações sobre o assunto ainda são pouco difundidas. Sendo assim, este artigo tem como objetivo desmitificar o e-commerce de alimentos no que se refere a separação de pedidos.
<h4>Separação de Pedidos</h4>
A separação de pedidos é apenas uma das grandes decisões que a empresa deve definir na hora de montar o seu plano de negócios. A decisão está atrelada primordialmente ao investimento inicial e posteriormente ao ganho de escala da operação.
Sabe-se que hoje o Online Grocery pode operar com três diferentes modelos de picking &#8211; leia-se picking como a ação de coletar itens no momento da separação do pedido – são eles: picking em loja compartilhada, picking em operação terceira e picking no centro de distribuição/dark store.
Picking em loja compartilhada
A operação compartilhada consiste na atuação de uma operação de e-commerce, neste caso alimentar, dentro da mesma estrutura de uma loja física.
Toda a parte de picking é realizada por um funcionário da operação que faz a coleta manualmente na prateleira da loja física (item a item).
Os pontos positivos neste modelo são o baixo investimento inicial, uma vez que utiliza as estruturas de uma loja física e ainda há a facilidade em implementar e expandir o modelo para outras lojas do grupo.
Os pontos negativos neste modelo são o baixo ganho de escala, uma vez que a loja possui o fator limitante de espaço e não há possibilidade de automatização do processo. Há ainda o problema com o gerenciamento de estoque, que deve ser realizado com rigor para evitar ruptura na loja física e no e-commerce e evitar eventuais problemas atrelados a quebra.
Obs. Nota-se que neste modelo a quebra é rateada entre a loja física e o e-commerce de acordo com o faturamento mensal de ambos.
Temos como exemplo atualmente o Pão de Açúcar e o Mambo, que operam neste modelo.
Picking em operação Terceira
O modelo de picking em operação terceira está atrelado primordialmente a uma plataforma que consolida, através do XML, todas as informações de produtos, preços e estoque dos varejistas e oferece a opção para que o cliente final realize as suas compras através da plataforma em qualquer uma das lojas parceiras.
Quando algum cliente realiza um pedido através deste modelo, a plataforma se encarrega de enviar a ordem de compra para um de seus Personal Shoppers, que realiza as compras na loja solicitada e entrega direto ao cliente final. Trocando em miúdos, seria uma espécie de Uber no mundo das compras.
O ponto positivo deste modelo é, sem dúvida, o baixo risco da operação, uma vez que a empresa não é detentora do estoque e muito menos possui vínculos empregatícios com os Personal Shoppers.
O principal ponto negativo deste modelo é o baixo valor agregado entregue ao cliente final, uma vez que não possui uma frota especifica para acondicionar os produtos, não possui embalagem diferenciada e costuma ser ligeiramente mais caro (as empresas trabalham com mark-up de até 20%).
Temos como exemplo atualmente o site Carrinho em Casa, no Brasil, e o Instacart.com nos EUA.
Picking no Centro de Distribuição ou Dark Store
O modelo de picking no centro de distribuição ou dark store é mais simples de ser compreendido, uma vez que se aproxima mais de um modelo tradicional de não alimentos.
Vale destacar que o centro de distribuição e a dark store são modelos distintos, mas que trazem a mesma ideia central.
Dark Store
A Dark Store consiste na criação de uma estrutura dedicada exclusivamente a operação online. A estrutura é muito similar a uma loja física, porém fechada ao público externo, o que garante um aumento na produtividade e facilidade de desenhar o layout da operação de acordo com a necessidade do negócio. Exemplo: Criação de uma gôndola com produtos mais vendidos.
O ponto positivo desta operação é a possibilidade de trabalhar com o modelo de click-and-collect (uma espécie de drive thru) e há ainda o benefício do estoque ser totalmente dedicado a operação online.
Nota-se, que este modelo é um passo anterior ao centro de distribuição, deixando a desejar, entre outras coisas, a automação dos processos.
Temos como exemplo a Tesco.com, que já se beneficiou da dark store para desenvolver o seu negócio. 
Centro de Distribuição
Com um alto investindo para ser construído o centro de distribuição foca na automatização da maioria dos processos, como até mesmo o picking, e garante uma escalabilidade muito maior para a operação. Grandes redes como Tesco e Ocado já utilizam o modelo em suas operações.
Recentemente o ex-diretor de Online Grocery do GPA, Eduardo Adrião, anunciou a substituição do picking em loja compartilhada para o modelo de Centro de Distribuição. Segundo ele, o CD terá um novo sistema de picking gerado por grupo de produtos e não mais por pedidos, otimizando assim a produtividade da operação. A ideia do grupo é expandir futuramente o modelo para as regiões Nordeste e Centro-Oeste.
Enfim, nota-se que o modelo de separação de compras deve ser escolhido de acordo com a estratégia da companhia e budget disponível para investimento.
Acredita-se ainda, que o modelo menos indicado para iniciar uma operação hoje no Brasil seja o compartilhamento de loja, devido a falta de escalabilidade da operação, problemas operacionais, entre outros.
Segue abaixo um vídeo que demonstra um pouco do trabalho realizado pela Ocado, uma grande companhia no Reino Unido:

Online Grocery: os diferentes modelos na separação de pedidos de alimentos

Você já parou para pensar no quão complexa pode ser uma operação de venda envolvendo alimentos?

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A maior parte das empresas hoje já coletam e armazenam informações sobre volume de venda, faturamento, categorias mais acessadas, dias mais vendidos, entre diversas outras. Mas será que essas informações estão sendo convertidas em forma de conhecimento para a própria empresa? 
Ferramentas
Com o avanço da tecnologia e surgimento dos grandes bancos de dados, os engenheiros de software começaram a desenvolver e inserir no mercado ferramentas de BI mais amigáveis e de fácil utilização, como exemplo o MicroStrategy (ferramenta de data mining).
O profissional de BI deve ter um bom conhecimento de estruturação e analise das informações, uma vez que as ferramentas presentes no mercado funcionam apenas como facilitadoras.
Recentemente, fui orientado por um colega de trabalho a testar a nova ferramenta da Microsoft, o Power BI. A ferramenta é muito simples, intuitiva e pode ser utilizada a partir de uma base de dados em Excel. Vale a pena testar! (Segue o link: https://powerbi.microsoft.com/pt-br/) 
Marketplace e a Análise de Dados
Em 2013 a Cnova desembarcou a estratégia e o conceito de marketplace para o e-commerce brasileiro e não demorou muito para que a novidade fosse copiada pelos demais varejistas.
Como já postei anteriormente, a disputa para ver quem cadastra o maior número de lojistas e consequentemente o maior número de produtos através do marketplace é grande. Mas o que poucas pessoas sabem é sobre o investimento em BI que as grandes redes varejistas estão realizando.
A corrida pelo marketplace ganha corpo a medida que as grandes companhias do varejo trabalham orientadas e embasadas por relatórios e indicadores para tomar a melhor decisão para o negócio. Os dados extraídos permitem, por exemplo, saber se há a necessidade de prospectar um novo lojista para determinada linha, se há a oportunidade de realizar a ativação em algum produto e quem sabe realizar ações inteligentes de cross de categorias, ou ainda, se há a necessidade de rever a arrecadação de frete ou formas de pagamento. 
Exemplo BI
Uma das maiores redes de varejo dos Estados Unidos ficou conhecida mundialmente após descobrir em seu gigantesco banco de dados, que a venda de fraldas descartáveis estava associada à de cerveja. Após uma análise detalhada a varejista identificou que, em geral, os compradores eram homens, que saíam à noite para comprar fraldas e aproveitavam para levar algumas latas de cerveja para casa. Conclusão: Os produtos foram expostos lado a lado na loja para que a venda de fraldas impulsionasse a venda de cervejas. Eis a relação entre produtos tão distintos e a eficiência da área de Business Intelligence.
A estória¹ apresentada acima demonstra um pouco do universo de BI, mas o que vale destacar é que a função deste profissional vai além da extração dos dados, ou seja, o que de fato importa são os insights gerados através da análise dos dados e o plano de ação a ser executado. 
¹Estória: Narrativa de cunho popular e tradicional.

Business Intelligence – Imprescindível para a tomada de decisões

Ao analisarmos os noticiários de 2015 de forma macro afirmamos, sem dúvida, que foi um ano marcado por forte crise, aumento do dólar, pedaladas fiscais e inflação ultrapassando a casa dos dois dígitos, mas você ficou por dentro dos acontecimentos do varejo?
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<h3> </h3>
<h3>Confira agora os 5 fatos mais marcantes no varejo em 2015.</h3>
 
1- Carrefour registra alta de 7,4% nas lojas abertas há mais de um ano
A rede Carrefour surpreendeu a todos no ano de 2015 ao anunciar em outubro um crescimento de 7,4% no conceito mesmas lojas – lojas abertas há mais de um ano, enquanto a rede Pão de Açúcar registrava crescimento de apenas 3,3% no mesmo período.
Os resultados anunciados por ambas companhias repercutiram mundo a fora e segundo o banco Credit Suisse, os números evidenciaram ganho de Market share do Carrefour sobre o Grupo Pão de Açúcar e que os resultados refletiram diferentes ritmos das companhias.
2- Casino apura roubo de estoque
O grupo francês Casino, detentor da empresa de comércio eletrônico Cnova, iniciou um processo de investigação em dezembro de 2015 para apurar irregularidades na gestão de estoques no Brasil.
Segundo a notícia, a investigação tentará confirmar se funcionários do grupo estavam revendendo produtos devolvidos nos últimos 5 anos. Se confirmado o prejuízo seria de R$ 60 milhões.
3- Vendas do varejo paulista têm maior queda desde 2008
As vendas do comércio varejista registraram queda de 12,2% em setembro de 2015, na comparação com o mesmo mês do ano anterior. Segundo a Fecomercio, esse foi o maior recuo desde 2008 e a federação alertou que não há sinais de recuperação nas vendas.
4- Walmart inicia fechamento de 30 lojas no Brasil
A rede Walmart anunciou em dezembro de 2015, por decisão de sua matriz americana, o fechamento de 30 lojas no Brasil. Além da crise que afeta o cenário brasileiro, fontes do mercado especulam uma série de erros de execução do Walmart no Brasil.
Segundo especialistas, a insistência no “Preço Baixo Todo Dia” em um país movido por ofertas é um dos problemas que faz com que o Walmart perca participação no mercado brasileiro.
Vale destacar que a rede varejista não divulgou o número exato de lojas a serem fechadas, mas sabe-se que entre elas estão lojas das bandeiras: Todo Dia, Mercadorama, Big, Bom Preço, entre outros. 
5 – Magazine Luiza pretende fechar capital
Em dezembro de 2015 a presidente do conselho de administração da varejista Magazine Luiza, Luiza Helena Trajano, disse que a empresa poderia considerar fechar o capital, diante da queda do valor das ações e da redução dos papeis negociados no mercado. Porém o futuro presidente-executivo da empresa, Frederico Trajano, foi mais cauteloso e na oportunidade afirmou que a empresa não tem esta intenção.
Informações retiradas dos sites: Estadão, Exame e Fecomercio.

5 fatos que marcaram o varejo em 2015

Atrair, reter e formar talentos sempre foi palavra de ordem dentro das grandes companhias, mas infelizmente este assunto tem estado muito aquém de onde de fato deveria estar.
A gestão do capital humano está diretamente ligada a qualidade de vida e proposta de valor que a empresa transmite aos seus funcionários. É um conceito de gestão mais eficiente e eficaz de pessoas e que explora primordialmente o bem-estar do colaborador.
A grande pergunta chave deve ser, sem dúvidas, como e quais estratégias as empresas devem desenvolver para atrair e reter uma nova geração de colaboradores que, em breve, será maioria no ambiente corporativo. Sim, estamos falando das gerações Y e Z.
O Futuro - Gerações Y e Z
Otimistas, agitados, comprometidos em mudar o mundo, ansiosos e conectados, as gerações Y (pessoas nascidas na década de 80) e Z (pessoas nascidas na década de 90) irão, em 2020, representar 50% da força de trabalho global, segundo a consultora da PwC Brasil, Eliza Albuquerque.
As empresas brasileiras devem ficar atentas a esta movimentação no mercado para não ficarem ultrapassadas e perderem talentos para os seus concorrentes. Sabe-se, que ambientes mais descontraídos, vestimentas menos formais e horários flexíveis atraem essa nova geração.
Segundo pesquisa realizada em 2013 pela PwC, os pontos mais relevantes para os profissionais das gerações Y e Z ao avaliar uma proposta de trabalho são: 1. Possibilidade de desenvolvimento pessoal, 2.Horário flexível, 3. Remuneração, 4. Posicionamento social corporativo e 5. Marca do empregador.
Avalia-se, portanto, uma mudança de valores e oportunidade estratégica para as empresas atraírem e reterem novos talentos. 
 People Over Profit
Um conceito ainda embrionário e com pouco material publicado vem ganhando forças nos dias atuais ao explorar o fato de que as empresas devem olhar primeiramente ao ativo mais importante da companhia, ou seja, os colaboradores. O conceito de forma macro sustenta a prerrogativa de questionar alguns métodos capitalistas e valorizar mais o indivíduo.
Blake Mycoskie, autor do livro: “People Over Profit: Break the System, Live with Purpose, Be More Successful”, acredita que a valorização dos colaboradores potencializa a última linha de resultado das companhias. Isso porque, segundo ele, as empresas aumentam a sua capacidade de produzir mais riquezas a partir do momento que possui funcionários felizes, motivados e engajados.
Vale destacar que empresas que utilizam este método devem ter objetivos, metas e prazo muito claros, uma vez que os funcionários respondem pelo cumprimento do trabalho acordado. 
Como o varejo pode se beneficiar deste movimento?
O varejo sempre foi conhecido por seus salários abaixo do mercado, a alta carga horária e aos grandes desafios de operar com margens apertadas. Um dos principais ativos das redes varejistas foi e sempre será os seus colaboradores, que vestem a camisa e trabalham duro para juntos, entregar, ano após ano, o resultado para a companhia e seus acionistas.
Sabe-se, que os grandes talentos neste setor são disputados entre as empresas e na grande maioria das vezes acabam trocando de emprego por ofertas atreladas ao salário. Surge então, a grande oportunidade de as empresas investirem em pessoas e consequentemente diminuir a rotatividade do setor, atrair e reter talentos, não mais pelos salários, mas pelo clima organizacional e estrutura oferecida.
E-commerce, agente da mudança?
As movimentações do varejo já começaram e tem como primogênito o e-commerce. Salas de descompressão, sacos de boxe espalhados pelo escritório, horários flexíveis e bermudas, marcam a operação do Walmart.com.
Segundo a especialista em cultura corporativa Cristina Nogueira, o espaço físico tem muito a dizer sobre uma empresa e seus funcionários e é exatamente onde o Walmart está investindo.
Segundo ela, as grandes redes do varejo físico vêm perdendo espaço para gigantes online e este efeito talvez só não se replique a curto e médio prazo para alimentos.
O fato do varejo estar perdendo espaço para gigantes online levanta ainda mais a discussão de que o mesmo deve se reinventar com urgência ou, sem grandes talentos, estará fadado ao fracasso. Os agentes da mudança serão o grande diferencial das companhias, basta saber apenas, de qual geração eles virão.
 “The way you treat your employees is the way they will treat your customers.” - Richard Brandson

Referências
<a href="http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,escritorio-atrai-talentos-ao-walmart-imp-,1610746">Estadão - Escritório atrai talentos ao Walmart</a>
<a href="http://www.forbes.com/sites/evankirkpatrick/2015/05/08/entrepreneur-dale-partridge-launches-controversial-book-about-socially-focused-business/2/">Forbes - People Over Profit</a> 
<a href="http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/revista-temas-empresariais/assets/capital-humano-13a.pdf">Pesquisa PwC - Capital Humano</a>
<a href="http://www.propeg.com.br/quem-somos/">Propeg - Quem Somos</a>
<a href="http://www.techtudo.com.br/noticias/noticia/2014/02/sede-do-google-brasil-em-sp-tem-kombi-sinuca-e-ate-galinha-veja-fotos.html">Techtudo - Sede do Google Brasil</a>
<a href="http://www.propeg.com.br/quem-somos/"> </a>

Gestão do Capital Humano: o grande desafio do varejo no século XXI

Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida



A noite vai se aproximando, a cidade vai ficando quieta e o silêncio deveria ser um convite ao sono. Que engano! É justamente quando o corpo afunda que a mente declara guerra. Ela é um carro desgovernado numa estrada escura, sem destino, atropelando preocupações emaranhadas e listas de tarefas que piscam. Não há paz noturna; há apenas o caos insuportável de lembranças dolorosas que surgem como fantasmas do passado, iluminados por uma luz fraca e incômoda.&nbsp;



A ciência chama isso de hiperativação cognitiva, mas para você, que vive isso na pele, é uma batalha exaustiva entre um corpo exausto e um cérebro que se recusa a desligar, roubando o sono que você tanto precisa. Esse problema é amplo.&nbsp;



O Centers for Disease Control and Prevention (Centros de Controle e Prevenção de Doenças na tradução livre), uma agência do governo americano responsável pela saúde pública, pesquisa e controle de doenças, estima que um em cada três adultos dorme menos de seis horas por noite. A Organização Mundial da Saúde classifica a privação de sono como uma “epidemia silenciosa”.&nbsp;



No Brasil, levantamentos recentes indicam que mais de 70% da população enfrenta algum distúrbio do sono, indo da insônia à apneia. O ponto central não é apenas a quantidade de sono perdida, mas o círculo vicioso entre ansiedade e insônia. O estresse do dia se acumula e, em vez de diminuir, cresce a noite. A insônia aumenta a ansiedade e a ansiedade piora a insônia. Formando um tornado psicológico que se repete noite após noite.





<h2 class="wp-block-heading">A biologia de um cérebro em estado de alerta</h2>



Para entender o ciclo, é preciso observar o corpo. Nossos antepassados sobreviveram por manter-se atentos a ameaças, graças à resposta de luta ou fuga, regulada pelo eixo hipotálamo-hipófise-adrenal (HPA), que libera o cortisol, o hormônio do alerta.



Normalmente, o cortisol sobe pela manhã e cai ao anoitecer, permitindo a ação da melatonina, que induz o sono. Em pessoas ansiosas ou sob estresse contínuo, esse ritmo se desorganiza: o corpo permanece em vigília. Estudos mostram que quem sofre de insônia tem cortisol elevado à noite e menor produção de melatonina.



A falta de sono impede que redes neurais, como a de modo padrão (DMN), reduzam a atividade. Esse circuito ativo alimenta pensamentos intrusivos. Segundo Matthew Walker, da Universidade da Califórnia em Berkeley, a privação de sono amplifica a resposta de medo da amígdala e enfraquece o controle do córtex pré-frontal, é como passar a noite com o pé no acelerador e sem freio.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível no dia seguinte</h2>



Na manhã seguinte, surgem cansaço, irritabilidade e falta de foco. Mas os prejuízos vão além. Durante o sono REM, o cérebro consolida memórias e processa emoções; quando essa fase é interrompida, aprendizado e equilíbrio emocional sofrem. Dormir pouco eleva o risco de hipertensão, obesidade, diabetes tipo 2 e doenças cardíacas. A má qualidade do sono desregula hormônios do apetite, aumentando a fome e reduzindo a saciedade, o que favorece o ganho de peso.



Socialmente, o impacto também é grande: quem dorme mal falta mais ao trabalho, erra com mais frequência, sofre mais acidentes e evita o convívio por exaustão. Um problema individual que, em larga escala, vira questão de saúde pública.



<h2 class="wp-block-heading">O peso cultural e a tecnologia no sono moderno</h2>



Dormir pouco ainda é visto como sinal de disciplina e produtividade. Líderes que enviam mensagens fora do horário e colegas que exaltam quem “vira a noite” reforçam a ideia de que o descanso é negociável. Assim, dormir cedo parece descompromisso, e priorizar o sono soa como fraqueza. O mito da “coruja noturna” prospera, embora noites curtas prejudiquem atenção, memória e saúde.



A biologia dos cronotipos explica parte disso: há pessoas naturalmente mais matutinas ou noturnas, mas o problema surge quando o relógio social impõe um padrão único. Quem rende melhor à noite e precisa acordar cedo acumula um “jet lag social”, que causa irritabilidade e queda de desempenho, além de compensações com cafeína e açúcar.



A tecnologia agrava o cenário. Não é só a luz azul que atrapalha a melatonina: o conteúdo também estimula. Notícias tensas, debates e séries de suspense mantêm o cérebro em alerta. Aplicativos exploram recompensas e rolagem infinita, transformando “só mais um minuto” em meia hora desperdiçada.



Outro hábito comum é adiar o sono para “ter um tempo para si” após um dia exaustivo. Essa compensação se torna rotina e rouba o descanso. Romper o ciclo exige ajustar o ambiente, limitar mensagens e reservar o fim da noite para relaxar. Pequenos rituais sinalizam ao cérebro que é hora de desacelerar.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência da recuperação</h2>



A ciência já mostrou: não há solução mágica, mas caminhos sólidos. O sono não se recupera por força de vontade nem com um comprimido. Exige cuidado multidimensional, ajustes de comportamento, apoio médico e consistência.



O problema não está só “na cabeça” ou “no corpo”. Ansiedade, estresse, hormônios e ambiente precisam ser tratados em conjunto. Soluções isoladas, como pílulas ou técnicas ocasionais, raramente funcionam. O que dá resultado é combinar acompanhamento médico, novas rotinas e manejo da mente acelerada.



Essa abordagem torna o sono mais estável e confiável. Mesmo assim, muitos resistem a buscar ajuda. O ponto é seguir um processo estruturado, pois o sono pode ser reaprendido com orientação adequada.&nbsp;



Medicamentos ajudam em fases críticas, mas o uso prolongado traz riscos. Devem ser apoio pontual, não solução definitiva. Tratar o sono como um projeto de saúde completo, unindo ciência, acompanhamento e prática, é o caminho mais promissor para transformar noites turbulentas em descanso restaurador.



<h2 class="wp-block-heading">O amanhecer após o tornado</h2>



Dormir melhor beneficia toda a sociedade. Políticas que valorizem o sono, ajustem jornadas e desencorajem a exaustão aumentam produtividade, reduzem custos e melhoram o bem-estar. Em países desenvolvidos, a perda de produtividade por privação de sono custa bilhões por ano.



A pandemia mostrou o quanto as fronteiras entre trabalho e vida pessoal são frágeis, e o sono foi o primeiro a ser sacrificado. A vantagem é que ele pode ser treinado, restaurado e protegido.



A mente acelerada que rouba o descanso é real, mas reversível. Com consciência, técnicas adequadas e mudança cultural, é possível recuperar noites tranquilas.



Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em saúde mental corporativa e sono

O preço do desempenho constante: por que a falta de sono ameaça a saúde corporativa

Marcio Furrier, ex-CMO da América Latina na HP e pesquisador da USP, revela como transformar informação fragmentada em vantagem competitiva duradoura



Marcio Furrier é administrador graduado pela FEA/USP e por mais de 25 anos ocupou posições executivas em multinacionais como Philips e HP, onde liderou equipes regionais para o Brasil e a América Latina. Como CMO para a América Latina, reportando-se ao staff do CMO mundial, desenvolveu campanhas reconhecidas com Leões de Ouro em Cannes, EFFIE e London International Awards. Hoje, como doutorando na FEA-USP e pesquisador do B.R.A.N.D.S. Research Center e CEPID BRIDGE, pesquisa cocriação de valor de marca e ecossistemas. Sua trajetória única entre execução corporativa e pesquisa acadêmica oferece insights raros sobre como C-Levels podem transformar decisões fragmentadas em vantagem estratégica sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: como separar o que importa do que apenas grita</h2>



Pergunta: Como você diferencia uma decisão verdadeiramente estratégica de algo que é apenas urgente?



Insight de Marcio: “A decisão estratégica mira uma vantagem competitiva. Se ela não vai influenciar de modo significativo e duradouro para alcançar objetivos críticos, pode ser importante ou urgente, mas não é estratégica. O C-level precisa diferenciar: o que é estratégico versus o que é urgente.”



A maioria dos executivos confunde pressão com prioridade. Marcio identifica que decisões estratégicas têm três características:



1. Geram vantagem competitiva sustentável



2. Influenciam resultados fundamentais por prazo



3. Exigem recursos críticos



Quando CEOs aplicam esses filtros, descobrem que muitas “urgências” são apenas ruído operacional que pode ser delegado ou automatizado.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA como competência estratégica: além da ferramenta bonita</h2>



Pergunta: Como transformar IA de uma ferramenta cara em uma competência que ninguém consegue copiar?



Insight de Marcio: “Se quisermos que IA continue recebendo investimento, ela precisa migrar de uma ferramenta para uma competência estratégica. Utilizar IA em processos encadeados pode ajudar na vantagem estratégica, porque é difícil copiar tudo. Quando insights de diferentes canais são integrados, isso é muito valioso e difícil de imitar.”



A genialidade está nos processos encadeados, não na tecnologia isolada. Empresas como Amazon não vencem porque têm melhor IA, mas porque conectaram IA em:



• Recomendações personalizadas• Logística otimizada• Precificação dinâmica• Experiência do cliente integrada



Cada peça individual pode ser copiável; o sistema completo é praticamente impossível de replicar. Marcio também destaca que quanto mais distribuída a competência de IA na organização, mais talentos surgem e novas aplicações inovadoras emergem.



<h2 class="wp-block-heading">3. O verdadeiro gargalo: não é a IA, são seus dados</h2>



Pergunta: Qual é o maior obstáculo para empresas que querem usar IA estrategicamente?



Insight de Marcio: “Eu acho que o gap nem está na IA, está nos dados. Muitos especialistas analisam uma campanha de um jeito compartimentado, mas é difícil as pessoas envolvidas terem uma visão estratégica do que fazem.”



O problema não é tecnológico, é organizacional. Quem não se educou para a transição digital agora vai sofrer mais para entender o contexto. A maioria das empresas tem dados fragmentados em silos departamentais, com equipes que analisam pedaços isolados sem visão sistêmica.



Principais desafios identificados:



1. Dados fragmentados em departamentos isolados



2. Falta de visão integrada das campanhas



3. Executivos sem educação digital e visão estratégica de dados



4. Análises por especialidade sem contexto de impacto nos negócios



Marcio observa que executivos que não passaram pela transição digital anterior agora enfrentam uma curva de aprendizado dupla: entender dados E entender IA. As empresas que vencerão são aquelas que primeiro organizaram seus dados de forma integrada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Microsoft transformou-se de uma empresa de software para uma plataforma de produtividade integrada com IA. Netflix evoluiu de streaming para um ecossistema de dados que prevê, produz e distribui conteúdo. Essas empresas não “usam” IA - elas “são” organizações orientadas por dados com IA embarcada em processos estratégicos.



A diferença entre quem sobrevive e quem domina está na capacidade de conectar pontos que outros veem separadamente. Enquanto a maioria trata IA como projeto de TI, líderes visionários a transformam em competência organizacional distribuída, criando vantagens competitivas que são impossíveis de copiar porque dependem de cultura, processos e dados únicos.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e transição</h2>



Como Marcio enfatiza: “A tecnologia não tem CNPJ nem CPF, é a pessoa que toma a decisão. A responsabilidade é da pessoa, por mais que venham insights.”



É fundamental cuidar da transição do modelo antigo para o novo da IA, garantindo que:



• As pessoas mantenham a responsabilidade final pelas decisões



• A implementação seja gradual e educativa



• Os insights de IA sejam interpretados com contexto humano



• A organização desenvolva competências distribuídas



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competências sustentáveis ou apenas comprando ferramentas caras?



A resposta determina se sua empresa será líder ou apenas mais uma tentando acompanhar a transformação digital que já está acontecendo.

Por que seus dados valem mais que sua IA?

A matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui



A matriz de risco é uma das ferramentas mais eficazes para fortalecer a governança, aprimorar a tomada de decisão e promover a cultura de gestão preventiva. Utilizada tanto no setor público quanto no privado, ela permite visualizar de forma estruturada os principais riscos que podem comprometer os objetivos de uma organização, classificando-os conforme sua probabilidade de ocorrência e impacto potencial.



Mais do que um instrumento técnico, a matriz de risco é uma forma de pensar estrategicamente. Ao identificar vulnerabilidades e antecipar cenários adversos, a instituição passa a atuar de maneira proativa, transformando incertezas em oportunidades de aprendizado e melhoria. A construção da matriz envolve um processo de mapeamento participativo, no qual gestores e equipes avaliam os riscos operacionais, financeiros, legais, tecnológicos e reputacionais, definindo medidas de controle e planos de contingência.



Entre os principais benefícios, destacam-se:



Maior clareza nas prioridades de gestão, permitindo concentrar esforços nos riscos mais críticos;



Aprimoramento da comunicação interna, com linguagem comum sobre incertezas e controles;



Fortalecimento da accountability, por registrar de forma transparente os riscos e as respostas adotadas;



Melhoria da eficiência institucional, com decisões baseadas em evidências e não apenas em percepções.



No contexto da administração pública, a matriz de risco tem sido amplamente incorporada às práticas de gestão por resultados, controle interno e planejamento estratégico, servindo de base para o monitoramento de políticas, programas e contratos. Já nas empresas, ela integra o ciclo de compliance e gestão de riscos corporativos (GRC), alinhando-se às normas internacionais como a ISO 31000.



Em síntese, a matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui. Sua efetividade depende da maturidade da organização em lidar com a incerteza — e de compreender que, em gestão, o verdadeiro risco é não se preparar para ele.

Online Grocery: os diferentes modelos na separação de pedidos de alimentos

Celso Marquez Filho

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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