Planejamento de cenários: uma ferramenta para a estratégia

“Cenários são histórias sobre o modo como o mundo poderá ser amanhã, histórias que podem nos ajudar a reconhecer e adaptar-se a aspectos do nosso ambiente”. – Peter Schwartz

Tomar decisões estratégicas em ambientes de elevada volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade tornou-se um desafio extremamente estressante para os gestores, empreendedores e CEOs.

Sob ambientes razoavelmente estáveis, pode ser possível fazer previsões sobre o futuro através de extrapolações das condições do presente e do passado. Entretanto, nos ambientes dinâmicos e disruptivos que caracterizam o atual contexto das organizações, onde diversas variáveis estão em jogo, o presente e o passado provavelmente não se repetirão. Mudanças nas necessidades dos consumidores, novas regulamentações, rupturas tecnológicas, mudanças climáticas, pandemias, disponibilidade de inputs são restrições, e os competidores podem estar aprimorando suas estratégias e planos. Construir cenários é uma maneira de lidar com o desconhecido – isto é, um futuro incerto de uma maneira sistemática. Essa técnica ajuda de várias maneiras:

• Levando a um pensamento inovador sobre o futuro pois os gerentes “esticam sua mente” para refletir, realizar brainstorms, e considerar uma ampla gama de possibilidades;

• Ajudando a preparar as empresas para o inesperado ao educar os gerentes sobre a incerteza. Ela ensina a compreender e desafiar as próprias suposições;

• Podem ser um ponto de partida para desenvolver estratégias para a organização;

• Desenvolver o mindset estratégico e o pensamento sistêmico dos gestores;

• Servem como uma base de testes para estratégias em andamento.

Todavia, cenários não são profecias. Eles são uma maneira de visualizar futuros diferentes baseados na probabilidade de ocorrência de eventos e tendências.

Não podemos “antever o futuro”, mas “fazer previsões”

Peter Drucker costumava dizer que “o desafio do líder do Século XXI é ser capaz de antecipar as tempestades”. Ele destacava o imperioso papel dos gestores de antecipar as mudanças e de conduzir de maneira habilidosa as organizações através das turbulências e instabilidades em um ambiente complexo e volátil. Outra frase famosa dele, “Se você não pode antever o futuro, você pode criá-lo!”, é no meu modo de entender, a essência do pensamento estratégico e a base para o planejamento de cenário.

Assim, a premissa para o planejamento de cenário baseia-se no fato de que os homens podem fazer o “forecast” do futuro, mas não o “foresee”.

Desta forma, o propósito de construir cenários não é prever exatamente o que irá acontecer, mas sim identificar as possíveis situações prováveis do que pode acontecer, para que a organização esteja preparada para lidar com elas.

Consequentemente, o planejamento de cenário se torna uma poderosa ferramenta para a análise do ambiente de negócios passado, presente e futuro da organização e serve de referência analítica e técnica para a formulação da estratégia empresarial e competitiva da empresa.

Segundo Gill Ringland, o planejamento de cenários é uma parte do planejamento estratégico que combina ferramentas e tecnologias para administrar as incertezas do futuro, são modelos para antecipar, o que o autor chama de vida real.

O planejamento por cenários é um método estruturado (disciplinado) para imaginar futuros possíveis. Dentre as diversas metodologias para se pensar o futuro, o planejamento por cenários se destaca pela habilidade de capturar uma grande gama de possibilidades, com alto grau de riqueza nos detalhes.

Como esta técnica surgiu

A técnica de planejamento de cenários foi desenvolvida no contexto militar nos anos 1940, mas veio para o ambiente de negócios a partir dos anos 1960, quando o futurólogo Herman Kahn, que pesquisava técnicas de previsão com base em modelos orientais, foi procurado pelos planejadores da empresa petrolífera europeia Shell.

Pierre Wack, que era diretor de planejamento, durante a década de 1970, utilizou a técnica para prever as crises de energia e do petróleo, o que levou a uma razoável e efetiva resposta da empresa a um futuro quase impensável na época – a crise de petróleo dos anos 1970 que quintuplicou o preço do petróleo. O planejamento de cenário possibilitou uma preparação para a Shell para esse ambiente externo e, dessa forma, fez com que ela se destacasse ante as demais empresas petrolíferas.

O modelo elaborado por Pierre Wack baseava-se em:

-Aumentar a consciência gerencial do mundo externo: saber o que ocorre ao seu redor que pode influenciar a organização;

-Pesquisar atuais tendências-chave: perceber a influência que os cenários atuais têm sobre a empresa e o negócio e enxergar seus fatores relevantes;

-Determinar tendências previsíveis e incertas: devem-se levar em consideração todas as possibilidades;

– Decidir quais incertezas são mais influentes;

– Basear algumas histórias do futuro nessas incertezas: imaginar de que forma essas incertezas podem se concretizar, imaginar um fato que poderá ocorrer;

– Passar algum tempo imaginando e analisando as implicações dessas histórias: pensar nas consequências que os fatos futuros podem acarretar;

– Usar essas implicações para começar tudo de novo e desenvolver uma consciência das surpresas iminentes que não se pode ignorar: estabelecer estratégias e planos alternativos para minimizar as consequências sobre a empresa ou negócio.

Por fim, após a identificação dos fatores relevantes presentes nos cenários, era possível tomar decisões estratégicas para manter-se competitivo quando da efetivação das mudanças previstas.

Esse modelo foi se popularizando lentamente. Segundo o próprio Pierre Wack, o planejamento de cenários, em si, não era tão eficaz para mudar os “mapas mentais dos executivos”.

Hoje, entretanto, a efetividade e validade do método de planejamento de cenários está cristalizada, sobretudo pela evolução e surgimento de novas abordagens, que incluíram desde Análise de Impactos Cruzados, Técnica Delphi, Auditoria de Stakeholders até aprimoramentos introduzidos pela Tecnologia da Informação, como softwares de simulação de cenários, utilização de Big Data, Data Analytics e até mesmo Inteligência Artificial.

Como construir cenários de maneira eficaz

Cenários são pequenas narrativas descrevendo um estado futuro de um contexto de negócios. Ele é baseado em tendências observáveis, o conhecimento presente de especialistas e construído sobre relacionamentos hipotéticos. Diferentes probabilidades são desenhadas de modo a esboçar futuros prováveis.

Isso torna possível construir diferentes cenários de estados futuros com um mesmo conjunto de eventos e tendências. Quando o tempo progride, a realidade é comparada com os cenários propostos, levando os gerentes a avaliá-los e refiná-los. Os cenários também servem como uma estrutura contra a qual cada estratégia pode ser avaliada, e se necessário, ter sua direção alterada.

As descrições dos cenários são desenhadas focando em um único tópico de importância crítica para a empresa e são desenvolvidos com consistência interna. Esse ponto focal é o ponto de partida para o desenvolvimento de cenários. Para a Shell, um exemplo poderia ser desenhar os cenários que buscavam responder à pergunta: “Existe negócio para a nossa empresa se o mundo esgotar suas reservas de petróleo?” Outro exemplo, a Coca Cola poderia se perguntar: “Devemos lançar uma linha de roupas para adolescentes?”. Em ambos os exemplos, a coleção de informações quantitativas e qualitativas (tal como a Opinião de Especialistas ou a Auditoria de Stakeholders) identificarão tendências sociais, culturais, tecnológicas, econômicas e outras que seriam determinadas pela questão focal.

A elaboração de cenários é uma parte crítica e inovadora do processo de elaboração da estratégia. Este é um estágio no qual fatos, opiniões, e expectativas são alinhavadas em uma estória de narrativa e forma plausível. Embora a estória precise ser analítica e não meramente descritiva, isto é, o desenvolvimento lógico de eventos deve ser claramente associado a relações de causa-e-efeito.

Dadas as interações entre as forças motrizes em uma determinada situação, é possível escrever vários cenários. Todavia, o ideal é construir um número limitado de cenários – dois ou três, no máximo quatro – por que muitos cenários podem comprometer o foco dos gerentes necessário para a tomada de decisão.

Muitos desenvolvem três tipos: um melhor cenário (ou otimista), um pior cenário (ou pessimista) e um cenário mais provável. O risco é a tendência dos gerentes imediatamente optarem pelo caminho do meio – e assim estabelecerem rigidez em suas respostas. Uma abordagem mais sofisticada é escrever os cenários de uma maneira tal que nenhum cenário se torne claramente preferível e todos possam ser igualmente plausíveis. Isso realiza de maneira mais eficaz o propósito de colocar os gestores em posição para pensar criativamente sobre diferentes possibilidades, isto é, pensando “fora do quadrado”. Não é necessário se comprometer com um cenário específico. Quando a existência de cenários é amplamente conhecida pelos gerentes tomadores de decisão, eles podem comparar a realidade que se descortina com os cenários esboçados e julgar como os eventos futuros poderão se configurar.

Veja a seguir as etapas para a construção de cenários, segundo a metodologia de Peter Schwartz, autor de “A Arte da Visão de Longo Prazo”:

1. Identificação do tópico focal

Etapa na qual é definida a questão estratégica central que ocasionou a construção de cenários alternativos (fase de coleta de informações).

2. Identificação das forças chave no ambiente operacional da empresa

Após definição do propósito da construção de cenários, deve-se identificar e listar as principais forças do ambiente setorial da empresa, que influenciam no sucesso ou fracasso da questão central, tais como clientes, fornecedores, concorrentes, etc.

3. Forças motrizes no macroambiente

Tendências que fazem mover o macroambiente e que influenciam ou impactam na evolução da questão central, tais como forças econômicas, fatores políticos e sociais, novas tecnologias, entre outras.

4. Ranqueamento por importância e incerteza

Classificar as forças motrizes e fatores-chave de acordo com dois critérios: o grau de importância para o sucesso da questão central e o grau de incerteza que permeia esses fatores e tendências. O objetivo é identificar os dois ou três fatores ou tendências que se mostram mais importantes e mais incertos. (Estabelecendo as condições futuras, testes e ajustes).

5. Seleção das lógicas dos cenários

Com a utilização dos resultados obtidos na etapa anterior, os cenários serão desenhados. A determinação dos eixos “impacto x incerteza” é a etapa principal do processo de construção de cenários. O ideal é terminar o processo com 2 ou 3 cenários, cujas diferenças ocasionaram diferentes decisões a serem tomadas pelos estrategistas.

6. Descrição dos cenários

Neste momento serão detalhadas as lógicas dos cenários previamente definidos, com suas incertezas e ações. Para tanto, deve-se revisar a lista de fatores e tendências principais (etapas 2 e 3). Deve-se utilizar uma forma narrativa para explicá-los em detalhes, apresentando a evolução durante um horizonte preestabelecido de tempo. Deve-se indicar as dificuldades que virão e ouvir especialistas para procurar o cenário que melhor se encorpa com a questão central.

7. Implicações

Esta é a fase da discussão, onde gestores e estrategistas voltam a questão central, para então, verificar, em cada cenário, as possíveis implicações de cada decisão, as oportunidades existentes bem como as vulnerabilidades da organização. Avalia-se, desse modo, qual impacto teria uma decisão em todos os cenários descritos e se a estratégia poderia ser adaptada caso o cenário desejado não acontecesse.

Essa etapa, portanto, diz respeito às teses e verificações de plausibilidade, consistência e lógicas das estruturas (alguns modelos prescrevem análises de setor). Aqui também podem ser construídos outros cenários alternativos.

8. Seleção de indicadores e sinalizadores principais

Esta etapa sintetiza a integração com a estratégia. A seleção de indicadores e sinalizadores possibilitarão um monitoramento contínuo. E, se bem escolhidos, permitirão a empresa um salto competitivo e uma forma correta de monitoramento, garantindo mais informações de como o futuro poderá afetar a estratégia organizacional e as decisões na indústria. Assim, a empresa poderá se posicionar da melhor forma frente ao mercado.

Dessa forma, uma vez construídos e analisados os múltiplos cenários, os gestores, líderes e empreendedores, com seu mindset estratégico refinado, certamente estarão melhor preparados para formularem a estratégia empresarial e competitiva de maneira mais apropriada e segura.