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Plano Estratégico de Marketing: O case de sucesso da GOL.

Vital para sobrevivência das atuais organizações um plano de estratégico de marketing tem sido ferramenta fundamental para alcance de lucratividade em mercados extremamente competitivos. A análise do case da empresa aérea GOL,que passou a utilizar a estratégia de marketing do oceano azul.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Atendendo a necessidade regulatória de adequação ao acordo de Basileia II utilizando o framework de controles internos COSO.
Afinal, o que é Basileia II.
Basileia II o segundo dos Acordos de Basiléia, que são recomendações sobre leis e regulamentos bancários emitidos pelo Comitê de Basileia de Supervisão Bancária. O objetivo da Basileia II, que foi inicialmente publicado em Junho de 2004, é criar um padrão internacional que reguladores bancários podem usar ao criar regras sobre o quanto de capital os bancos precisam colocar de lado para se proteger contra os tipos de bancos financeiros e operacionais riscos rosto enquanto mantendo a consistência suficiente para que isso não se tornar uma fonte de desigualdade competitiva entre os bancos internacionalmente ativos. Defensores do Basileia II acreditar que tal uma norma internacional pode ajudar a proteger o sistema financeiro internacional a partir dos tipos de problemas que possam surgir em caso de um grande banco ou uma série de colapso dos bancos. Em teoria, Basileia II tentou conseguir isso através da criação de risco e gestão de requisitos de capital destinado a garantir que um banco tem reservas de capital adequado aos riscos do banco expõe-se a através de seus empréstimos e práticas de investimento. De modo geral, estas regras significam que o risco maior para que o banco esteja exposto, maior o valor do capital do banco precisa manter a salvaguardar a sua solvência e a estabilidade econômica global. O Acordo de Capital da Basiléia, conhecido também como Basileia II, afeta as instituições de crédito e bancos de financiamento. Assinado em 2004, substitui o acordo de Basileia I e estabelece critérios mais adequados ao nível de riscos associados às operações conduzidas pelas instituições financeiras para fins de requerimento de capital regulamentar.O Edital de Audiência Publica 37 traduz (em normativo) os principais pontos que um banco deve ter para obter a certificação do Banco Central de aderência ao Basileia II.
Firmado em 1988, na cidade de Basileia (Suíça), por iniciativa do Comitê da Basileia e ratificado por mais de 100 países. Este acordo teve como objetivo criar exigências mínimas de capital, que devem ser respeitadas por bancos comerciais, como precaução contra o risco de crédito. Basileia II foca em conceitos organizados em "três pilares":
Pilar I - Capital Mínimo - focado em obter modelos flexíveis de crédito.
Pilar II - Supervisão Bancária - Supervisão focada em processos e modelos.
Pilar III - Transparência - focada em disciplina e qualidade das informações para o mercado.
A Basileia II influencia diretamente as organizações forçando as mesmas a terem estruturas mais transparentes de governança corporativa.
Governança Corporativa:
"Você pagaria a mais pelas ações de quem adota práticas de governança ?-76% disseram que sim e destas a maioria afirmou que pagaria 24% a mais pelas ações."Fonte: McKinsey com empresas da América Latina
Governança Corporativa o sistema pelo quais as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionista-Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
Governança significa o ato de conduzir negócios através de uma liderança escolhida pelos componentes destas entidades de forma natural ou eletiva. O objetivo de um conjunto de boas práticas de Governança Corporativa adequada aos interesses dos stakeholders (partes interessadas) é regulamentar a relação dos administradores com os shareholders (acionistas), sócios, empregados, clientes, financiadoras, governo e sociedade. As boas práticas em Governança Corporativa incluem aspectos de publicação de informações simétricas (disclosure) como parte da prestação de contas inerente ao poder atribuído (accountability), sustentabilidade e equidade de direitos. No aspecto legal, a Governança Corporativa é um mecanismo que visa garantir aos fornecedores de recursos financeiros, shareholders, um justo retorno do seu investimento e formado por conjunto de normas que devem guiar o comportamento dos diretores, administradores e acionistas controladores, com objetivo de maximizar o valor da empresa e que definem as obrigações e responsabilidades. A governança corporativa possui como principal ferramenta a identificação de riscos e seu correto tratamento, onde é feito através de uma correta Gestão de Risco e Controle Interno.
O processo regulatório referente a controles internos tem um marco importante nos Estados Unidos por ocasião da lei aprovada pelo Congresso Americano, em dezembro de 1987, chamada de Foreign Corrupt Practices Act (FCPA). Essa lei restringe-se a sociedades anônimas por ações. As empresas sob FCPA, são obrigadas a criar e implementar e manter sistemas de controle que ofereçam garantias de que as transações serão registradas de conformidade com os princípios contábeis.Os auditores independentes através do AICPA, em SAS (Declaração Padrão de Auditoria) 55, pregam que a administração deve estabelecer uma estrutura de controle interna composta por 3 elementos: Ambiente de controle; Sistema Contábil e Procedimento de Controle.Um estudo neste sentido foi feito pela Treadway Commission. A recomendação do Treadway Commission, no sentido de desenvolver-se uma definição comum de controle interno com diretrizes processuais, criou-se o COSO, Comitê das Organizações Patrocinadoras.
Afinal o que é o COSO?
O modelo apresentado pelo COSO em 1992 e atualizado em 1994 (Internal Control –Integrated Framework), conhecido como COSO, definiu o controle interno e elaborou critérios para a avaliação de sistemas. O COSO responsabiliza pelo processo de Controle Interno o Conselho Diretor (Board), a Administração (Directors) e os funcionários da entidade.
O COSO possui um framework (conjunto de melhores práticas de controles internos corporativos). Foi largamente adotado para atender os requisitos da Basileia I.
Objetivos do COSO:
Eficácia e eficiência de operações;
- Confiabilidade dos relatórios financeiros
- Cumprimento das leis e regulamentos pertinentes. O COSO 1 sugere também que a avaliação do processo de controle interno deva ser pontual ao longo do tempo (exemplo: semestral, anual...).
O modelo define ainda que um sistema de controle interno deve ter 5 componentes relacionados:
1 - Ambiente de controle (com foco na estrutura organizacional e as relações com o ambiente externo);
2 - Avaliação de risco;
3 - Atividades de controle (políticas e procedimentos);
4 - Informações e comunicações;
5 - Monitoramento.
Em 2001, o COSO propõem uma revisão técnica, chamada de ERM(Enterprise Risk Management Framework), conhecida como COSO 2.
O COSO 2:
Sendo o framework (conjunto de melhores práticas de gerenciamento de risco corporativo). Foi largamente adotado para atender os requisitos do Basileia II. O COSO 2, é um estudo complementar ao framework do „COSO chamado Gerenciamento de Riscos Corporativo (ERM -Enterprise Risk Management), que representa, um próximo passo para aquelas empresas que estão preocupadas em, além de atender às demandas regulatórias, preservar a geração de valor de suas empresas.
A ERM (Enterprise Risk Management) Gestão de Risco Corporativos é um processo conduzido em uma organização pelo Conselho de Administração (CA), diretoria e demais empregados, aplicado no estabelecimento de estratégias, formuladas para identificar em toda a organização eventos em potencial, capazes de afetá-la, e administrar os riscos de modo a mantê-los compatível com o apetite a risco da organização e possibilitar garantia razoável do cumprimento dos seus objetivos.
Gestão de Riscos Corporativos:
A premissa inerente à gestão de riscos corporativos é que toda organização existe para gerar valor às partes interessadas. Todas as organizações enfrentam incertezas, e o desafio de seus administradores é determinar até que ponto aceitar essa incerteza, assim como definir como essa incerteza pode interferir no esforço para gerar valor às partes interessadas. Incertezas representam riscos e oportunidades, com potencial para destruir ou agregar valor. A gestão de riscos corporativos possibilita aos administradores tratar com eficácia as incertezas, bem como os riscos e as oportunidades a elas associadas, a fim de melhorar a capacidade de gerar valor.
O valor é maximizado quando a organização estabelece estratégias e objetivos para alcançar o equilíbrio ideal entre as metas de crescimento e de retorno de investimentos e os riscos a elas associados, e para explorar os seus recursos com eficácia e eficiência na busca dos objetivos da organização.
O gerenciamento de riscos corporativos tem por finalidade:
Alinhar o apetite a risco com a estratégia os adotada administradores avaliam o apetite a risco da organização ao analisar as estratégias, definindo os objetivos a elas relacionados e desenvolvendo mecanismos para gerenciar esses riscos:
– Fortalecer as decisões em resposta aos riscos;
– O gerenciamento de riscos corporativos possibilita o rigor na identificação e na seleção de alternativas de respostas aos riscos;
– Como evitar, reduzir, compartilhar e aceitar os riscos;
– Reduzir as surpresas e prejuízos operacionais;
– As organizações adquirem melhor capacidade para identificar eventos em potencial e estabelecer respostas a estes, reduzindo surpresas e custos ou prejuízos associados;
– Identificar e administrar riscos múltiplos e entre empreendimentos;
Toda organização enfrenta uma gama de riscos que podem afetar diferentes áreas da organização. A gestão de riscos corporativos possibilita uma resposta eficaz a impactos inter-relacionados e, também, respostas integradas aos diversos riscos.
Aproveitar oportunidades pelo fato de considerar todos os eventos em potencial, a organização posiciona-se para identificar e aproveitar as oportunidades de forma proativa. Otimizar o capital focando na obtenção de informações adequadas a respeito de riscos possibilita à administração conduzir uma avaliação eficaz das necessidades de capital como um todo e aprimorar a alocação desse capital.
Componentes do Gerenciamento de Riscos Corporativos:
O gerenciamento de riscos corporativos é constituído de 8 componentes inter-relacionados, pela qual a administração gerência a organização, e estão integrados com o processo de gestão. Esses componentes são:
Ambiente Interno – o ambiente interno compreende o tom de uma organização e fornece a base pela qual os riscos são identificados e abordados pelo seu pessoal, inclusive a filosofia de gerenciamento de riscos, o apetite a risco, a integridade e os valores éticos, além do ambiente em que estes estão.
Fixação de Objetivos – os objetivos devem existir antes que a administração possa identificar os eventos em potencial que poderão afetar a sua realização. O gerenciamento de riscos corporativos assegura que a administração disponha de um processo implementado para estabelecer os objetivos que propiciem suporte e estejam alinhados com a missão da organização e sejam compatíveis com o seu apetite a riscos.
Identificação de Eventos – os eventos internos e externos que influenciam o cumprimento dos objetivos de uma organização devem ser identificados e classificados entre riscos e oportunidades. Essas oportunidades são canalizadas para os processos de estabelecimento de estratégias da administração ou de seus objetivos.
Avaliação de Riscos – os riscos são analisados, considerando-se a sua probabilidade e o impacto como base para determinar o modo pelo qual deverão ser administrados. Esses riscos são avaliados quanto à sua condição de inerentes e residuais.
Quatro Categorias dos objetivos do negócio:
Esta estrutura de gerenciamento de risco é ainda orientada para alcançar os objetivos de uma entidade, no entanto agora inclui quatro categorias:
• Estratégicas: metas de alto nível, alinhada com e apoiar sua missão
• Operações: utilização eficaz e eficiente dos seus recursos
• Reportagem: confiabilidade dos relatórios
• Compliance: conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis
Oito componentes do Framework:
Os oito componentes da gestão de riscos empresariais abrangem os últimos cinco componentes do Quadro de Controle Interno-integrado ao expandir o modelo para atender a crescente demanda por gestão de risco:
Ambiente interno: o ambiente interno compreende o tom de uma organização, e estabelece a base para a forma como o risco é visto e abordado por pessoas de uma entidade, incluindo a filosofia de gestão de risco e apetite de risco, integridade e valores éticos, e o ambiente em que operam.
Definição de objetivos: Objetivo deve existir antes de gerenciamento pode identificar potenciais eventos que afetam a sua realização. Gerenciamento de riscos corporativos assegura que a gestão tem em vigor um processo de estabelecerem objetivos e que os objetivos escolhidos suporte e alinhar com a missão da entidade e são consistentes com o seu apetite pelo risco.
Identificação do evento: eventos internos e externos que afetam a realização dos objetivos de uma entidade devem ser identificados, distinguindo entre riscos e oportunidades. Oportunidades são canalizados de volta para a estratégia da gerência ou de definição de objetivos processos.
Avaliação de risco: os riscos são analisados, considerando a probabilidade e impacto, como uma base para determinar como eles devem ser gerenciados. Os riscos são avaliados em uma inerente e uma base residual.
Resposta aos riscos: Gestão seleciona respostas aos riscos - evitando, aceitando, reduzindo, ou partilha de riscos - desenvolvimento de um conjunto de ações para alinhar os riscos com tolerâncias do risco da entidade e do apetite de risco.
Atividades de controle: Políticas e procedimentos são estabelecidos e implementados para ajudar a garantir as respostas aos riscos são efetivamente realizadas.
Informação e comunicação: As informações relevantes são identificados, capturados e comunicados, na forma e prazo que permitem às pessoas realizar as suas responsabilidades. Comunicação eficaz também ocorre em um sentido mais amplo, que flui para baixo, do outro lado, e até a entidade.
Monitoramento: A totalidade da gestão de riscos corporativos é monitorada e as modificações feitas, se necessário. O monitoramento é realizado através de atividades de gestão em curso, avaliações em separado, ou ambos.
COSO acredita que a Gestão de Riscos Corporativos - Estrutura Integrada fornece uma inter-relação claramente definida entre os componentes de uma organização de gerenciamento de risco e os objetivos que irá preencher a necessidade de cumprir nova lei, regulamento e normas de listagem e espera que se torne amplamente aceita por empresas e outras organizações e partes interessadas.
Considerações Finais
Notadamente será um desafio para as organizações manter um ambiente saudável e operacional contando com um nível elevado de gestão de seus próprios riscos, seja para adequação das novas leis vigentes ou para manutenção de suas operações, apesar da ajuda de frameworks consagrados como o COSO, entendemos que a avaliar o grau de eficácia do gerenciamento de riscos corporativos de uma organização corresponde ao julgamento decorrente da avaliação da presença e da eficácia do funcionamento dos oito componentes listados acima. Desse modo, os componentes também são critérios para o gerenciamento eficaz de riscos corporativos. Para que os componentes possam estar presentes e funcionar adequadamente, não poderá haver fraquezas significantes, e os riscos necessitam ser enquadrados no apetite a risco da organização.

Basileia II e COSO

Plano Estratégico de Marketing: O case de sucesso da GOL.

Patrick Euso Alves Borba

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

Sobre o autor

Patrick Euso Alves Borba

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