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1. Resumo
Baseado no conceito de complexidade de Edgar Morin, o artigo explora a temática de projetos complexos propondo maneiras práticas de identificar a complexidade em projetos e estabelecer estratégias para gestão destes projetos fundamentadas nas necessidades de know-how em cada área de aplicação.

2. Introdução

O conceito de complexidade é bem resumido nos dois parágrafos a seguir, extraídos da Wikipédia na internet.

&#8220;Segundo Edgar Morin (Introdução ao Pensamento Complexo, 1991:17/19): &#8220;À primeira vista, a complexidade (complexus: o que é tecido em conjunto) é um tecido de constituintes heterogêneos inseparavelmente associados: coloca o paradoxo do uno e do múltiplo. Na segunda abordagem, a complexidade é efetivamente o tecido de acontecimentos, ações, interações, retroações, determinações, acasos, que constituem o nosso mundo fenomenal. Mas então a complexidade apresenta-se com os traços inquietantes da confusão, do inextricável, da desordem, da ambigüidade, da incerteza&#8230; Daí a necessidade, para o conhecimento, de pôr ordem nos fenômenos ao rejeitar a desordem, de afastar o incerto, isto é, de selecionar os elementos de ordem e de certeza, de retirar a ambigüidade, de clarificar, de distinguir, de hierarquizar&#8230; Mas tais operações, necessárias à inteligibilidade, correm o risco de a tornar cega se eliminarem os outros caracteres do complexus; e efetivamente, como o indiquei, elas tornam-nos cegos.&#8221;
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Complexidade#Epistemologia_da_complexidade).
&#8230;
Um sistema constitui-se de partes interdependentes entre si, que interagem e tranformam-se mutuamente, desse modo o sistema não será definível pela soma de suas partes, mas por uma propriedade que emerge deste seu funcionamento. O estudo em separado de cada parte do sistema não levará ao entendimento do todo, esta lógica se contrapõe ao método cartesiano analítico que postulava justamente ao contrário.
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Complexidade#Epistemologia_da_complexidade).&#8221;

Portanto, com base nestes conceitos, projetos complexos seriam projetos com características tais que dificultassem sobremaneira a sua subdivisão sem perdas importantes. Ou seja, são projetos que demandam uma gestão fortemente focada nas interfaces dos produtos gerados (sejam eles produtos concretos ou serviços) sem perder a atenção da condução de cada produto individualmente.

3. Identificando a complexidade

A complexidade em um projeto pode ser detectada através de vários indícios tais como: elevado número de produtos diferentes, necessidade de uso simultâneo de várias tecnologias, elevado número de partes interessadas, necessidade de conhecimentos técnicos especializados, etc. Todas essas características, direta ou indiretamente, tornam mais preocupantes as interações entre as diversas atividades do projeto. Desde a própria execução física das tarefas, passando pelas necessidades de comunicações (geração e distribuição de informações), até a verificação do atendimento a requisitos do projeto, tornam-se mais trabalhosas e eventualmente demandam técnicas, ferramentas ou habilidades mais avançadas ou apropriadas da equipe de gestão do projeto.

Assim, para identificar a complexidade em um projeto é preciso avaliar, além do seu conteúdo explícito nas documentações técnicas de produtos, composição das equipes e procedimentos técnicos e gerenciais, etc., também as inter-relações e interdependências de cada um destes componentes, avaliando o grau de importância que essas interações possuem no sentido de influenciar as possibilidades de se atingir o objetivo de projeto.

Porém, pode-se argumentar que todo projeto possui essas características em maior ou menor grau. Afinal, grande parte de projetos possui inúmeras partes interessadas, gera uma série de resultados, demanda conhecimento técnico da área de aplicação e possui procedimentos gerenciais bem definidos.

Sim, isso é verdade, mas aqui surge um aspecto prático que altera substancialmente a situação. Trata-se da previsibilidade do projeto, do grau de certeza, do domínio sobre essas características. Ou seja, trata-se da experiência das equipes em conduzir tais situações.

Por exemplo: organizar uma viagem à Europa para mim (que nunca fui à Europa), é muito mais complexo que para uma amiga minha que, além de trabalhar no ramo de turismo, já esteve na Europa a passeio umas 3 ou 4 vezes. Onde está a diferença neste caso? No conhecimento técnico especializado (conhecimento do mercado de turismo), na experiência (ela já esteve lá), na rede de relacionamentos (acesso à informações), etc.

Ou seja, a complexidade se estabelece não apenas pela existência dos fatores que a compõe, mas, sobretudo pelo desconhecimento ou inexperiência sobre como se lidar com eles. Qualquer projeto que lide com áreas de aplicação com a qual não se tem experiência torna-se complexo por ter suas interfaces obscurecidas pela inexperiência (do ponto de vista técnico ou gerencial).

4. Casos de complexidade

Alguns exemplos de projetos são comuns de apresentarem graus de complexidade importantes.

O caso de implantação de empreendimentos que exigem conhecimento em mais de uma (às vezes três ou quatro) área de aplicação. Esses projetos costumam envolver equipes diversas elevando o número de partes interessadas. Cada parte possui terminologia e costumes peculiares à sua área de aplicação tornando as comunicações bem mais difíceis. O grau de interação ou interdependência entre os produtos em cada área pode ser crucial aos objetivos do projeto. E assim, por diante.

Projetos que possuam restrições importantes em seus procedimentos possuem gargalos fundamentais nas interações entre seus produtos ou partes interessadas. Por exemplo, procedimentos rigorosos de aquisições (comuns com recursos públicos) quando associados a demandas e procedimentos técnicos pouco previsíveis (comuns nas áreas de pesquisa ou em projetos pioneiros) criam situações extremamente complexas de se gerir, agregando questões jurídicas e fiscais.

Projetos de alta tecnologia, além dos riscos comuns de desatualização, impõem uma necessidade de preparação técnica, uma vez que são normais os casos em que as equipes não possuem conhecimento compatível com a necessidade tecnológica e, suas interações passam a ter pontos de desentendimento em razão disso.

Enfim, vários são os casos de projetos que podem apresentar características de complexidade.

Tomemos, como exemplo prático, o projeto de implantação de um museu na área de saúde, em um edifício histórico tombado com alto grau de deterioração, com utilização de recursos financeiros públicos e que contemple um elevado uso de tecnologias modernas de informação e comunicação na exposição. Avaliemos a complexidade deste empreendimento.

A princípio a própria definição da área de aplicação do projeto pode gerar dúvidas. Trata-se se um projeto na área de saúde, de construção civil, de patrimônio histórico, de museologia ou de tecnologia da informação? Obviamente todas estas áreas são pertinentes ao empreendimento e são importantes para se atingir o objetivo. Uma exímia restauração do prédio não garante qualidade da exposição que depende fundamentalmente de informações e conhecimentos na área de saúde, de tecnologias da informação e comunicação e museologia.

Não é difícil imaginar a variedade de profissionais e equipes envolvidas: profissionais de saúde de várias áreas, arquitetos, engenheiros, designers, museólogos, historiadores, gestores de órgãos públicos financiadores, etc.
Subdividir o projeto em vários subprojetos é possível, mas a interdependência entre eles seria um ponto importante de atenção. Como exemplo, citemos que o conteúdo de cada elemento de exposição a ser definido por uma equipe mista de museólogos e profissionais de saúde precisará de uma forma de exposição a ser trabalhada pelos profissionais das áreas de design e tecnologia que, por sua vez, demandarão sistemas prediais do pessoal da engenharia cuja implantação depende dos critérios de preservação patrimonial conduzidos pela equipe de arquitetura e restauração, Essas questões técnicas todas fortemente influenciadas por órgãos de fiscalização do patrimônio, do uso de recursos públicos e pela instituição proprietária do empreendimento.

Obviamente pode-se argumentar que são vários os empreendimentos já implantados com essas características e, por conta disso, esse projeto não teria um grau de complexidade considerável. Então questionaríamos primeiro se o fato de se ter o empreendimento implantado é sinal de que o projeto foi um sucesso? Gastou-se o previsto? O resultado que vemos é o que se queria ou ficou aquém desse? E o prazo, estourou ou não? Etc.

Certamente quem já implantou um empreendimento dessa natureza está mais preparado para implantar outro, mas o projeto continua complexo. Cada caso é um caso, como sabemos bem das teorias de gerenciamento de projetos.

5. Subprojetos e terceirização em projetos complexos

É comum subdividir grandes projetos em outros menores, os subprojetos, para executá-los por partes ou facilitar o gerenciamento. Esta prática sem dúvida trás bons resultados em inúmeros casos, mas não em todos.

Em projetos complexos, como a interdependências entre suas partes é bastante expressiva, dividir o projeto pode implicar em dificultar essa interação e conseqüentemente dificultar o desempenho do projeto (uma vez que o objetivo depende da interdependência das partes). Se as partes forem terceirizadas, o que é comum, a coisa pode complicar-se ainda mais, pois não se tem o grau de ação num terceiro igual ao que se tem com equipes próprias. Além disso, mudanças, mesmo que pequenas, provocadas durante a interação entre as partes (terceiros) podem acabar por gerar um sem número de solicitações de aditivos contratuais.

Enfim, a divisão de projetos complexos em subprojetos é possível, mas a gestão das interfaces entre esses subprojetos será sempre um foco de preocupação fundamental do gestor do projeto. Mecanismos administrativos normalmente usados em grandes projetos podem não funcionar em projetos complexos, podendo inclusive piorar a situação de controle do projeto.

É importante lembrar que projetos complexos não são necessariamente projetos grandes e vice-versa. Vale à pena ressaltar também que projetos complexos, por menores que sejam, estão mais próximos de conceito de projetos caóticos que os projetos grandes. Ou seja, tratar projetos complexos sem as devidas precauções gerenciais pode alterar sua situação e colocar em risco o seu objetivo.

6. Gerenciando projetos complexos

Gerenciar projetos complexos então implica em conduzir sua execução com especial atenção às diversas interfaces existentes. Ou seja, por mais que se possam delegar partes do projeto a outras equipes, as relações entre elas são foco intransferível da atenção do gerente do projeto complexo.

Uma vez que a gestão tem um dos seus pilares nas interfaces entre resultados e equipes, é de se esperar que a gestão das comunicações assuma papel ainda mais fundamental no sistema de gestão do projeto. Este sistema, planejado e conduzido pelo gerente do projeto, deve considerar as dificuldades de comunicação existentes no projeto complexo tais como: diferenças de terminologia, diferenças de prazos para geração e tratamento de informações em cada área, dispersão geográfica da equipe (é de se esperar que as equipes de cada área tenham suas necessidades de espaço físico independente), etc.

Além dos cuidados especiais com a comunicação, projetos complexos demandam normalmente equipes tecnicamente bem preparadas e multidisciplinares. Assim, o gerente do projeto deve compor seu staff com atenção para que não lhe falte opinião técnica nas áreas de aplicação que não são do seu domínio. Afinal, em projetos complexos é extremamente improvável que o gerente do projeto tenha formação técnica em todas as áreas de aplicação envolvidas.

A monitoração dos riscos do projeto deve também ser tratada com especial atenção. Os riscos oriundos das interações entre as partes do projeto são perfeitamente administráveis se forem detectados em tempo. Como a interação entre as partes de um projeto complexo é intensa, um equívoco cometido em uma definição ou atividade rapidamente se espalha pelo projeto podendo provocar novos equívocos em todas as partes interagidas.

7. Conclusão

Portanto, projetos complexos exigem conhecimento técnico e gerencial especializados, atenção focada nas interfaces e objetivos e, sobretudo, consciência dos pontos de complexidade do projeto por parte da equipe de gestão.

Dessa forma, organizações que se deparam com projetos complexos, se não possuem as condições necessárias para sua execução, devem procurar parceria com outras organizações a fim de suprir suas deficiências. Essas parcerias podem ser construídas de diversas maneiras. O mais indicado é que estas organizações deleguem a execução do projeto a uma outra organização de consultoria mais especializada nas áreas envolvidas no projeto ou busquem conveniar-se com estas organizações especializadas de modo a mobilizar uma equipe capacitada para a condução do projeto.

Um fato parece se inquestionável: dificilmente uma organização cujo foco não é a gestão de projetos, estaria preparada para gerir projetos complexos.

Projetos complexos

Artigo explora o conceito de complexidade para identificar projetos complexos e suas características. É uma opinião construída rapidamente com base numa conversa sobre um empreendimento da qual o autor participou. Opiniões são sempre bem vindas.

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1. Resumo
 
O Ciclo de Vida de um projeto é provavelmente uma das principais referências para diversas atividades a ele relacionadas. Assim, estabelecer o Ciclo de Vida a ser considerado no desenvolvimento de um projeto é tarefa fundamental e que impacta o gerenciamento do projeto em diversos aspectos. Compreender o que difere as fases de um projeto é uma noção crucial para que gerentes possam conduzi-lo. O artigo explora os conceitos de fase de um projeto e etapa de um projeto propondo uma forma de organizá-los na definição do Ciclo de Vida de um Projeto.
 
2. Introdução
 
Um projeto, por natureza, avança por incrementos, progressivamente. Nestes avanços muitas são as mudanças de configurações que o mesmo sofre. Assim, em certo momento o projeto pode estar num período de muitos estudos, num outro momento, em muita ação braçal, em outro momento ainda, num período de intensa negociação. Estas são diferenças estabelecidas pela natureza das principais atividades em cada período. Outros critérios de diferenciação, além da natureza das atividades, podem ser estabelecidos para dividir o projeto em períodos bem definidos. A estes períodos entre os quais o projeto sofre intensas transformações chamamos normalmente fases ou etapas do projeto.
Projetos de maior porte e complexidade são comumente subdividos em projetos menores dando origem, conforme as relações criadas, a programas ou subprojetos. Essas subdivisões provocam a definição de novas fases ou etapas para cada divisão criada. Assim, criam-se normalmente emaranhados de fases, etapas, sub-fases e sub-etapas que quando reunidos podem provocar uma dificuldade crucial de entendimento.
 
Frente a esse cenário possível, a pergunta que se coloca é: como organizar o ciclo de vida de projetos a fim de facilitar seu gerenciamento? A resposta a essa questão deve ser procurada primeiramente no entendimento do que sejam fases e etapas. Posteriormente podem ser agregados novos conceitos e procedimentos que enriquecem as possibilidades de gerenciamento dos projetos com base no ciclo de vida dos mesmos.
 
3. Fase e Etapa: conceitos
 
Valemo-nos inicialmente de dois dicionários on line para isolar os termos fase e tapa. São eles o Dicionário Aurélio (www.dicionariodoaurelio.com) e o Dicionário Priberiam (www.priberam.pt), ambos de língua portuguesa.
Neles encontramos para Etapa:
 
Significado de Etapa
s.f. Lugar de parada de uma tropa em marcha, de um grupo de corredores, ciclistas etc. / Ração diária dos soldados em marcha. / Distância de um desses lugares a outro. / Fig. Período, parte: proceder por etapas.
etapa
s. f.
1. Gal. Lugar de paragem de um exército em marcha, de um grupo de corredores ciclistas, etc.
2. Distância de uma destas paragens a outra.
3. Prova desportiva que consiste em transpor esta distância.
4. Jornada.
5. Estádio.
6. Período.
7. Fase de uma doença.
8. Facto extraordinário que domina uma época.
 
E para Fase:
 
Significado de Fase
s.f. Cada uma das mudanças, dos aspectos sucessivos de um fenômeno em evolução; estádio, etapa: as fases de uma doença. / Astronomia. Cada uma das aparências sob as quais um planeta se apresenta sucessivamente a nossos olhos durante o período de sua revolução: as fases da Lua. // Em fase, diz-se de dois ou de vários fenômenos periódicos da mesma freqüência que, a todo momento, variam da mesma forma: duas funções sinusoidais estão em fase quando são máximas e mínimas no mesmo momento.
fase (grego phásis, -eos, aparição de um astro, informação judicial)
s. f.
1. Cada um dos diferentes aspectos da Lua e de alguns planetas.
2. Fig. Cada uma das modificações que se dão em determinadas coisas.
3. Mudança de aspecto.
4. Electr.!Eletr. Electr.!Eletr. Cada uma das correntes alternas que compõem uma corrente polifásica.
 
Reparemos que a idéia fundamental da palavra etapa é a de "avanço", de "andamento", de "parte de um todo". Já a idéia principal contida na palavra fase é a de "mudança", de "transformação", "modificação".
 
A aplicação destes termos em diversas áreas corrobora essas idéias. Por exemplo, em química, as fases de uma mistura são as partes que diferem entre si por algumas características ou propriedades. Este conceito ressurge em outras ciências correlatas como física, termodinâmica, etc.
Embora possam ser usadas como sinônimos em algumas situações, a essência do significado de ambos os termos deve prevalecer como regra geral. Ou seja:
 
1- Etapa é o avanço de uma mesma coisa numa marcha, no tempo e/ou no espaço, que lhe altera a situação sem alterar-lhe a essência do conteúdo.
2- Fase é uma nova situação atingida por uma coisa advinda de uma transformação/ mudança/ alteração do seu conteúdo, de sua essência.
 
Outras procuras na internet trazem o termo fase relacionado a metamorfose e o termo etapa relacionado a competições esportivas ou a jogos. Tudo isso reforça as idéias essenciais de ambos os termos: diferenciação de conteúdo no caso de fases e evolução, no caso de etapa.
 
4. Fases e Etapas em projetos
 
Aplicando as idéias no universo dos projetos algumas observações podem ser feitas.
 
Pode-se admitir que um projeto (pensado como uma coisa única) passa por diversas etapas durante sua evolução.
 
Pode-se também pensar que o projeto altera-se substancialmente em determinados períodos e, neste caso, remeteríamo-nos ao conceito de fase.
 
Acreditamos que ambas as avaliações são corretas, cada uma em sua circunstância. Fato incontestável é o desenvolvimento de um projeto que lhe confere evolução gradativa passando por configurações progressivas rumo à realização do seu escopo. A questão está na caracterização das diversas configurações por que passa o projeto.
 
Esta evolução pode-se dar por incrementos de partes sem, contudo, alterar a essência das tarefas, atividades ou ações em andamento. Por exemplo, uma construção evolui dos serviços de fundação, estruturas, alvenarias, etc. gradativamente. Quando possui vários pavimentos é comum ainda que estas evoluções sejam de certa forma cíclicas, pavimento a pavimento. Essa situação tende a dar a idéia de etapas da construção, afinal, por mais que haja diferenças entre cada configuração, a essência do processo não se altera, mantendo muitas vezes diversas das características do projeto: mesma equipe, mesmo sistema de comunicação, mesmo ambiente, etc.
 
Por outro lado, ampliando a abrangência do projeto de forma a incluir o período em que estão sendo desenvolvidos os projetos da construção, fica mais nítido que o conceito de etapa não se aplica mais de forma generalizada. O período em que a construção está sendo planejada tecnicamente (ou mesmo gerencialmente) possui conteúdo essencialmente diferente do período de obra. As características do projeto neste caso são substancialmente diferentes do período de execução das obras. As equipes mobilizadas são bastante distintas, os sistemas de comunicação são bem diferentes, os riscos são outros, o ambiente onde as interações ocorrem é outro, etc.
 
Ou seja, entre o período do desenvolvimento dos estudos da arquitetura e engenharia e a execução da obra, o projeto da construção altera-se substancialmente, Neste caso, então, estamos diante de um típico exemplo de fases diferentes de um projeto.
 
5. A divisão do projeto em fases e etapas
 
A subdivisão de um projeto em fases e/ou etapas deve ser feita então com base nos conceitos apresentados anteriormente. Assim, um projeto pode apresentar várias fases ou várias etapas dependendo das características que tem em cada período a ser considerado.
 
Considerando que projetos são normalmente complexos o suficiente para necessitarem de períodos preliminares de amadurecimento para posterior execução mais intensa, é razoável admitirmos que todo projeto deve ter ao menos duas fases. Na realidade é bem comum que tenham mais de duas, sobretudo nos projetos de maior porte.
 
É possível também, e ás vezes necessário, que dentro de cada fase o projeto seja dividido no tempo em períodos marcados por realizações importantes, pelo atendimento a alguns marcos bem definidos. Nestes casos, a estes períodos chamaríamos etapas de uma fase. É comum inclusive que alguns projetos, embora tratados como isolados, sejam na realidade fases específicas de um grande projeto, delegadas a um terceiro. Nesses casos, como a abrangência de gestão do terceirizado é limitada a uma fase, sua divisão refere-se mais a etapas e a denominação de fases tende a gerar confusões. É claro que uma boa comunicação sobre o ciclo de vida global do projeto pode evitar estas confusões.
Seria possível em projetos muito complexos usar ainda os conceitos de sub-fases e sub-etapas. Isto, porém, acreditamos ser de rara necessidade e muito provavelmente um artifício criador de confusões.
 
O fato é que diferenciar fases de etapas é uma boa forma de compreender as evoluções do projeto e administrá-las.
 
Os critérios para definir as fases do projeto devem estar relacionados às mudanças que a configuração do projeto sofre. Essas mudanças devem ser tais que impliquem em alterações significativas na forma de gerenciar o projeto. Algumas características comuns de distinguirem fases em projetos são:
 
Recursos Humanos: necessidade de em determinado período alterar-se significativamente os recursos humanos do projeto em quantidade, qualificações ou ferramentas de gestão.
Natureza do escopo: alteração da tipologia de tarefas ou atividades a serem executadas, passando, por exemplo, de atividades essencialmente de pesquisa para atividades essencialmente de esforço braçal.
Movimento financeiro: alterações significativas dos valores de movimentações financeiras do projeto com as conseqüentes alterações de ferramentas e técnicas de execução e controle financeiro.
Ambientação: alteração do ambiente de execução do projeto, por exemplo, levando-se do escritório central para uma unidade fabril de uma organização. Como sabemos as influências ambientais e organizacionais sobre o projeto podem alterar fortemente a forma de gerenciá-lo.
 
Certamente há diversas outras características que podem implicar na definição de uma nova fase do projeto. Aqui tivemos a preocupação apenas de exemplificar alguns casos sem esgotar as possibilidades.
 
A divisão por etapas, por sua vez, está relacionada à concretização de eventos pontuais na maior parte das vezes. Estes eventos podem ser entregas específicas, datas importantes, conclusão de linhas de tarefas, etc. Não são, portanto, alterações significativas do ponto de vista das características do projeto, mas marcos de sua evolução. É claro que podem implicar em algumas alterações, mas que não provocam a necessidade de repensar a forma de gerir o projeto.
 
6. Enfim o Ciclo de Vida
 
O conjunto das fases de um projeto constitui o que chamamos Ciclo de Vida do Projeto. A identificação do Ciclo de Vida de um projeto (fases e etapas, se for o caso) é tarefa fundamental na sua formatação. O Ciclo de Vida auxilia no acompanhamento do projeto (monitoramento e controle) e é muitas vezes referência para a definição de uma séria de ações gerencias importantes como movimentações financeiras, entregas de resultados intermediários, montagens de equipes, emissão de documentos, etc.
 
Identificar o ciclo de vida de um projeto não significa apenas separar as fases ou etapas, mas também bem caracterizá-las. Ou seja, devem-se explicitar objetivamente as características de cada fase destacando o que a diferencia das demais. Deve-se também, dentro de cada fase, definir os eventos que limitam cada uma das etapas, quando for o caso de subdivisão.
 
É comum que o Ciclo de Vida do Projeto seja apresentado esquematicamente em gráficos que tendem a demonstrar uma escala de tempo. Essa forma de apresentação costuma facilitar o entendimento e a memorização (importante quando o ciclo de vida é uma referência fundamental do gerenciamento de um projeto, o que é caso comum).
 
Em suma, a definição do ciclo de vida de um projeto pode guardar relação tal com o gerenciamento do mesmo que deve ser feita de forma extremamente criteriosa, analisando cada diferença entre as fases, suas demandas e as soluções gerenciais que serão dadas a cada uma.
 
A definição equivocada de um ciclo de vida pode acabar criando expectativas de mudanças que não ocorrem de fato ou tornando mais complexas algumas oportunidades de programar mudanças no desenvolvimento do projeto comuns nas passagens de fase. Toda passagem de fase é, por natureza, um período de mudanças (pela própria definição de fase). Assim, forçar a existência de uma fase no projeto pode dar a falsa impressão de um processo de mudança e não encontrar as condições favoráveis para a implantação de novos mecanismos gerenciais.
 
Algumas práticas de criação de etapas ou fases para controle gerencial podem ser usadas desde que a equipe de gestão tenha a consciência e a condição de separar as divisões meramente de controle daquelas que são de fato metamorfoses no projeto.
 
Garantir esse entendimento do ciclo de vida e otimizar sua relação com a gestão do projeto impõe a necessidade de distinguir etapas de fases buscando tirar o melhor proveito de cada uma das duas passagens existentes no desenvolvimento de praticamente todo projeto.

Definindo o Ciclo de Vida dos Projetos: utilizando e diferenciando fases e etapas

Especialista em gestão de riscos da Netrin detalha pontos de atenção que ganham relevância na análise de fornecedores, parceiros e clientes após OFAC sinalizar novas sanções ligadas ao PCCA decisão dos Estados Unidos de sancionar duas pessoas, três empresas brasileiras e uma empresa portuguesa por supostas ligações com uma rede de lavagem de dinheiro associada ao Primeiro Comando da Capital (PCC) é, segundo a própria Agência de Controle de Ativos Estrangeiros dos EUA (OFAC), apenas a "primeira rodada" de uma série de sanções ainda por vir.A sequência amplia o debate sobre como empresas identificam risco em fornecedores, parceiros, clientes e outras relações de negócio. Para especialistas, o cenário reforça a necessidade de considerar riscos que podem estar "escondidos", muitas vezes ligados à propriedade indireta, beneficiários finais e redes de relacionamento em cadeias empresariais.“Muitas estruturas potencialmente relevantes, sob o ponto de vista de gestão de riscos, não são identificadas por uma simples consulta ao nome ou ao CNPJ. O desafio empresarial está em entender quem controla uma empresa, quais relações existem ao redor dela e como esse risco muda ao longo do tempo", afirma Dielson Haffner, sócio e head da Netrin, empresa especializada em gestão de riscos de terceiros.O especialista também destaca que, embora não seja correto afirmar que toda empresa brasileira passou automaticamente a responder à OFAC - isso depende de fatores como natureza da operação, partes envolvidas, existência de ativos ou transações sob jurisdição americana, além da participação de instituições financeiras ou pessoas sujeitas às regras dos Estados Unidos - também é incorreto supor que a questão afeta apenas o sistema financeiro.“A ampliação das sanções pode aumentar exigências de diligência em cadeias que mantêm relações comerciais ou financeiras internacionais. Seria ingenuidade tratar o tema como um problema restrito aos bancos. Para grandes empresas e cadeias complexas, aumenta a relevância de saber com quem, de fato, se está fazendo negócio", afirma Haffner.Para o executivo, a análise de riscos em fornecedores, parceiros e prestadores de serviço deve considerar seis principais fatores.1. Risco que não aparece no nomeNão basta buscar o nome do fornecedor numa lista de sanções. Pelas regras da OFAC, se uma ou mais pessoas bloqueadas controlam, juntas, 50% ou mais de uma empresa — mesmo sem nunca terem sido citadas nominalmente —, essa empresa também pode ser considerada bloqueada. O problema, muitas vezes, está escondido um ou dois níveis abaixo do nome que assina o contrato. "Para analisar terceiros, o primeiro passo é checar quem são os sócios dos sócios, não só quem assina o contrato", orienta Haffner.&nbsp;2. Quem realmente controla o negócioNem sempre quem assina como representante legal é quem manda, de fato, na empresa. Pode existir alguém que não aparece em nenhum documento oficial, mas decide e lucra com o negócio. Dielson afirma que CNPJ ativo, uma empresa formalmente regular e a ausência de sanções nominais não garantem que essa pessoa esteja fora do radar. “Encontrar o beneficiário final geralmente exige cruzar mais de uma fonte de dados e raramente uma única consulta já entrega essa resposta", afirma.&nbsp;3. Conexões ao redor da empresaOutra frente de análise envolve mapear como pessoas e empresas se relacionam. Sócios em comum, administradores, procuradores e endereços compartilhados ajudam a revelar estruturas que passam despercebidas quando cada empresa é analisada isoladamente. “Uma conexão não representa necessariamente uma evidência de irregularidade. Compliance não trabalha com culpa por associação, e uma relação é um sinal para aprofundar a análise. É preciso conectar evidências e entender se existe propriedade, controle, representação ou atuação coordenada", explica o executivo.&nbsp;4. Mudanças que acendem o alertaTroca de sócio, mudança de controle ou uma estrutura societária cheia de camadas não são, sozinhas, sinal de problema, mas pesam quando aparecem combinadas. Foi assim na ação da OFAC de 1º de julho, em que a rede investigada usava empresas de serviços financeiros, construção, transporte e armazenamento para movimentar dinheiro. "Empresa de fachada não tem placa na porta avisando isso. O sinal costuma vir da combinação sócio trocado há pouco, endereço incompatível com o porte do negócio, atividade que não bate com o histórico", analisa o especialista.&nbsp;5. O que aconteceu antes de virar sançãoInvestigações, decisões judiciais, notícias e outros registros públicos podem mostrar fatos relevantes antes que uma pessoa ou empresa seja incluída em uma lista oficial de sanções ou de restrições. Haffner comenta que mídia negativa não prova irregularidade, se trata de uma informação que precisa ser validada, contextualizada e combinada a outras evidências. “O problema é ignorá-la só porque ainda não virou sanção oficial. Antes de descartar ou levar a sério, vale checar se é a pessoa certa, se o caso segue em aberto e se veio de fonte confiável", diz.&nbsp;6. O risco não para no dia da contrataçãoA aprovação de um fornecedor em um determinado momento não representa uma garantia permanente, pois, ao longo da vigência do contrato, ele pode passar por mudanças societárias, alteração de controle ou tornar-se alvo de novas investigações. "Uma diligência pode estar correta no dia da contratação e deixar de representar a realidade meses depois. O monitoramento contínuo não é consultar tudo, todos os dias, mas saber quais mudanças são capazes de alterar a avaliação de risco e reagir a elas". Para Haffner, com novas rodadas de sanções já anunciadas como prováveis, o efeito prático deve ser uma mudança de foco nas empresas, sendo menos sobre quantas listas se consulta, e mais sobre se a empresa entende as relações por trás de quem contrata.

Sanções ligadas ao PCC são só a "primeira rodada" e empresas precisam olhar além do CNPJ na análise de parceiros

Empresas devem adotar verificação manual e fluxos de retratação para mitigar riscos de desinformação e danos à imagem institucional&nbsp;O uso de inteligência artificial generativa no marketing tem acelerado a produção de conteúdo, mas a tecnologia apresenta margens de erro que podem comprometer a precisão de informações públicas. Embora ferramentas de IA consigam estruturar textos de forma fluida, o fenômeno das "alucinações" (quando o sistema inventa dados ou fontes) exige que as organizações estabeleçam fluxos rígidos de controle para evitar crises de reputação.De acordo com o relatório State of AI in 2024, da McKinsey, embora o uso da tecnologia tenha avançado, a mitigação de riscos ainda é incipiente. A pesquisa global sobre IA responsável destaca que as principais preocupações das empresas incluem privacidade, segurança de dados e confiabilidade. Apesar das organizações começarem a tomar medidas para conter esses problemas, a maioria delas mitigou, até o momento, apenas uma pequena parte desses riscos.Renan Caixeiro, CMO do Reportei, empresa de relatórios e dashboards de marketing, observa que a tecnologia trabalha com probabilidades estatísticas e não com a compreensão dos fatos. Por esse motivo, o executivo reforça que toda informação essencial ou dado estatístico originado por IA deve passar por uma conferência manual detalhada. Abaixo, os procedimentos indicados para gerenciar o uso da tecnologia e conter impactos negativos:&nbsp;Priorize a conferência manual de dados estatísticosA inteligência artificial pode gerar estatísticas imprecisas, o que torna a verificação humana da parte essencial da informação um passo obrigatório. Tentar utilizar a própria IA para conferir fontes pode, em muitos casos, piorar a qualidade do dado final ou criar uma confirmação falsa.“Se a IA cita um dado ou informação, tem que conferir a parte essencial. Como ela gera estatística, tem que ter conferência manual. Evite pedir para revisar quando é dado, a IA pode revisar textos e encontrar fontes, mas o dado precisa de validação externa”, explica Caixeiro. A ausência dessa etapa de verificação expõe a marca a riscos jurídicos e à perda de credibilidade junto aos consumidores, uma vez que a responsabilidade editorial recai sobre a empresa, e não sobre o desenvolvedor da ferramenta, justifica.&nbsp;Exija a citação da fonte original no uso da ferramentaA transparência na origem da informação é o que sustenta a credibilidade do conteúdo de marketing. Ao configurar ou utilizar a IA, é necessário que ela traga o link ou a referência de onde extraiu o dado, permitindo que o profissional responsável valide a veracidade antes da publicação.“Tem que citar a fonte do dado que usou. A própria IA já está fazendo isso, mas ainda assim é necessário fazer a checagem da fonte de forma manual, esse é o único método seguro para garantir que a informação citada existe de fato”, afirma o CMO.&nbsp;&nbsp;Estabeleça protocolos imediatos de retrataçãoQuando um erro é publicado e ganha repercussão, a rapidez na correção é o fator que define a extensão do dano à marca. Ignorar a falha ou fazer uma alteração sem o devido esclarecimento pode ser insuficiente para conter crises de imagem.“É preciso retratar quando publicar errado e fazer uma correção ou editar algo anterior. Não basta fazer a retratação e fingir que nada aconteceu; tem que agir quando dá tempo, principalmente quando há repercussão”, orienta o especialista.&nbsp;Adote a transparência durante a apuração do erroIdentificada uma inconsistência grave, a empresa deve comunicar que o fato está sob análise antes de emitir um posicionamento definitivo. Isso evita a propagação de justificativas incompletas que precisem de novas retificações posteriores.“Em casos de erro que precisam ser melhor entendidos, a postura deve ser de que o caso será apurado melhor, isso evita que a empresa publique justificativas rasas que precisem ser corrigidas novamente no futuro”, conclui Caixeiro.&nbsp;

Falhas de IA no marketing exigem protocolos rigorosos de gestão de crise

Vivemos em uma era em que as decisões precisam ser tomadas cada vez mais rápido. Líderes são cobrados por resultados imediatos, equipes convivem com metas agressivas e mudanças constantes, enquanto a sensação de urgência se tornou praticamente permanente no ambiente corporativo. O problema é que o cérebro humano não foi projetado para permanecer sob pressão contínua.Sob a perspectiva da neurociência, existe uma diferença importante entre decidir com clareza e simplesmente reagir. Quando estamos diante de uma ameaça, seja ela física ou emocional, o cérebro aciona mecanismos automáticos de sobrevivência. Embora esse sistema tenha garantido a evolução da espécie, ele nem sempre favorece boas decisões dentro das organizações.Em situações de estresse intenso, a amígdala cerebral, estrutura responsável por identificar ameaças, assume protagonismo. Ela desencadeia uma cascata de respostas fisiológicas, como a liberação de adrenalina e cortisol, preparando o organismo para lutar, fugir ou congelar diante do perigo.Esse processo é extremamente eficiente quando o risco é real e imediato. No entanto, no ambiente corporativo, a "ameaça" costuma ser uma reunião difícil, uma meta desafiadora, um conflito entre equipes ou uma pressão constante por resultados.&nbsp;O cérebro, porém, muitas vezes reage da mesma forma que reagiria há milhares de anos, como se ainda houvesse um predador à espreita, preparando o organismo para lutar, fugir ou congelar.É justamente nesse momento que o córtex pré-frontal, região responsável pelo pensamento analítico, planejamento, criatividade, tomada de decisão e controle dos impulsos, perde eficiência. Em outras palavras, quanto maior o estado de ameaça percebido, menor tende a ser nossa capacidade de raciocinar estrategicamente.Não é raro observar líderes altamente competentes tomando decisões precipitadas, interrompendo equipes, centralizando processos ou comunicando-se de forma agressiva durante períodos de grande pressão. Na maioria das vezes, isso não acontece por falta de conhecimento técnico, mas porque o cérebro entrou em um modo de funcionamento voltado para a sobrevivência.A neurociência nos mostra que decisões de qualidade dependem de um cérebro regulado emocionalmente. Um ambiente organizacional marcado pelo medo, pela insegurança psicológica ou pela sobrecarga constante reduz a capacidade cognitiva dos colaboradores, prejudicando a memória, criatividade, atenção e resolução de problemas.É por isso que considero um equívoco tratar saúde mental apenas como uma pauta de bem-estar. Ela é, sobretudo, uma questão de desempenho organizacional. Empresas que negligenciam os fatores psicossociais acabam comprometendo justamente aquilo que mais valorizam: inovação, produtividade, qualidade das decisões e resultados sustentáveis.Essa discussão ganha ainda mais importância diante das atualizações da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), que amplia o olhar das organizações para a gestão dos riscos psicossociais no ambiente de trabalho. O desafio deixa de ser apenas cumprir uma exigência legal e passa a ser compreender, de forma científica, como o ambiente influencia diretamente o funcionamento do cérebro e, consequentemente, o comportamento das pessoas.Nesse contexto, a Inteligência Artificial surge como uma importante aliada da prevenção.&nbsp;Ferramentas como a Normalyze utilizam tecnologia para identificar indicadores relacionados ao clima organizacional, aos riscos psicossociais e ao bem-estar emocional dos colaboradores. Ao mesmo tempo, oferecem aos usuários um espaço seguro e contínuo para desenvolver autoconsciência e inteligência emocional no dia a dia. Essa combinação permite que as empresas atuem de forma preventiva, identificando padrões antes que evoluam para adoecimento, aumento do absenteísmo ou queda no desempenho das equipes.Naturalmente, nenhuma tecnologia substitui o olhar humano. Dados não fazem acolhimento, nem desenvolvem lideranças. Mas oferecem algo extremamente valioso: a possibilidade de enxergar tendências antes que elas se tornem crises. Quando combinada ao conhecimento da neurociência, a Inteligência Artificial permite que gestores tomem decisões baseadas em evidências, e não apenas em percepções subjetivas.A boa liderança não elimina a pressão, ela aprende a administrá-la. Líderes emocionalmente regulados conseguem transmitir segurança mesmo diante da incerteza, favorecendo um ambiente em que o cérebro permanece mais disponível para pensar, colaborar e inovar.Talvez a maior mudança que as organizações precisem fazer não seja acelerar ainda mais seus processos, mas criar condições para que as pessoas possam utilizar plenamente seu potencial cognitivo. Afinal, o cérebro humano produz suas melhores decisões quando se sente seguro para pensar, e não quando está ocupado apenas tentando sobreviver.Cuidar da saúde mental, desenvolver inteligência emocional e utilizar ferramentas como a Normalyze para monitorar riscos psicossociais não representam apenas investimentos em qualidade de vida. Representam uma estratégia inteligente para formar lideranças mais conscientes, equipes mais resilientes e empresas preparadas para enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais complexo.No fim das contas, toda decisão empresarial nasce em um cérebro. E compreender como esse cérebro funciona sob pressão talvez seja uma das maiores vantagens competitivas que uma organização pode desenvolver.

Projetos complexos

Renê G. Ruggeri

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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Renê G. Ruggeri

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