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<div>Todo administrador ou gestor em algum momento já se perguntou qual seria o modelo mais adequado para o seu negócio, independentemente ser uma organização pública ou privada.
Durante os meus últimos onze anos de serviço ativo no serviço público, eu estive envolvido nos processos de avaliação e certificações dentro do programa de qualidade e produtividade da Polícia Militar do Estado de São Paulo, e sem dúvidas encontrei uma resposta a essa indagação que gostaria de apresentá-la a vocês.

É claro que o descobrimento dessa resposta não foi tão fácil assim, demorou pelos menos os primeiros cinco anos em que exerci essa atividade, pois sou uma pessoa extremamente analítica e só aceito algo como sendo real e verdadeiro quando encontro evidências e provas suficientes para aceitá-lo. E somente após os números estatísticos criminais terem apresentados incríveis diminuições, foi possível comprovar que o modelo adotado pela Polícia Militar do Estado de São Paulo era o mais adequado para a sua realidade, depois constatei ser igualmente eficaz em outras organizações públicas e privadas.

Esse modelo se prima por uma liderança comprometida com a excelência de seus produtos e serviços, que é o ponto chave do desenvolvimento de qualquer organização. Essa liderança deve ter uma competência estratégica, para direcionar eficazmente sua organização rumo ao sucesso do seu negócio, preocupada com a sustentabilidade e sobrevivência da organização ao longo do tempo, sempre atenta às necessidades de suas partes interessadas, com principal ênfase aos seus clientes, que a mantêm viva, e a sociedade onde está inserida. Para isso procura informações que as transformam em conhecimentos, estes necessários para que as pessoas da organização desenvolvam eficientemente seus processos para atingirem resultados mensuráveis e necessários para atingir a estratégia de sua organização.

Esse modelo diferente do que muitos desejam não é descritivo, com uma solução pronta de como fazer as coisas para atingir uma excelência na gestão empresarial, pelo contrário, mostra apenas o direcionamento do que se deve fazer deixando o como fazer inteiramente nas mãos e inteligência da liderança da organização.
É impossível que a organização encontre uma única forma de gerenciar o seu negócio, ela sempre estará envolta por uma solução diferente dependendo da complexidade do problema seja utilizando técnicas da reengenharia, da gestão estratégica, da gestão pela qualidade total, da gestão por competências ou de outras tantas e diferentes formas de gerir uma organização ou parte dela.

O modelo de gestão empresarial encontrado e descrito é o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) que segundo sua idealizadora a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), está alicerçado em um conjunto de Conceitos Fundamentais, reconhecidos internacionalmente, e estruturado em Critérios e Requisitos, que expressam a síntese da compreensão sobre a Excelência em Gestão. Os Fundamentos da Excelência traduzem boas práticas e fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de Classe Mundial, que constantemente buscam aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças.

Os Fundamentos da Excelência essenciais para uma implementação desse modelo são:
<ol>
<li>Pensamento Sistêmico, que tem a concepção de uma organização como um sistema vivo e aberto, com uma interdependência entre os seus diversos componentes e entre ela e o seu ambiente externo.</li>
<li>Aprendizado Organizacional, a busca incessante em alcançar novos patamares de conhecimentos para o desenvolvimento e sucesso da organização por intermédio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.</li>
<li>Cultura da Inovação, a promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias em seus processos, produtos, serviços e relacionamentos que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.</li>
<li>Liderança e Constância de Propósito, o papel da liderança não se limita mais às funções tradicionais de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Hoje, são reconhecidos outros papéis como os de mentor, guardião da cultura e dos valores da organização, promotor de relações de qualidade com pessoas, clientes, parceiros, fornecedores e concorrentes, e defensor de ações ambiental e socialmente responsáveis. A liderança se exerce em toda a organização e, muitas vezes, transcende suas fronteiras. A participação pessoal, ativa e continuada dos líderes cria clareza e unidade de propósito na organização.</li>
<li>Orientação por Processos e Informações, uma compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, através de mapeamentos e padronizações com uma observância das necessidades das mesmas, sendo que para a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.</li>
<li>Visão de Futuro, para ter uma visão prospectiva de um futuro desejável para a organização dentro de um ambiente extremamente mutável, necessita da compreensão dos fatores que afetam sua organização, seu ecossistema e o seu ambiente externo no curto e no longo prazo, visando o seu sucesso e a sua perenização.</li>
<li>Geração de Valor, a busca e alcance de resultados consistentes, assegurando a sobrevivência e perenidade da organização pelo aumento de seu valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas, enfatizando o acompanhamento dos resultados em relação às metas, com uma comparação destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, buscando a obtenção do sucesso desejado para a organização.</li>
<li>Valorização das Pessoas, através do estabelecimento de relações entre a organização e as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender. Valorizar pessoas, portanto, significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfação, criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional.</li>
<li>Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado, todas as organizações necessitam conhecer quem são os receptores de cada um de seus produtos e serviços. Também necessita conhecer as suas expectativas e necessidades além de conhecer onde e como esses produtos e serviços estão disponibilizados e acessíveis para eles.</li>
<li>Desenvolvimento de Parcerias, desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes e atendimento pleno das necessidades e expectativas de seus clientes.</li>
<li>Responsabilidade Social, definida pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.</li>
</ol>
Finalmente, temos uma resposta para a indagação de qual melhor modelo de gestão empresarial para o seu negócio, agora devemos compreender que para colocar esse modelo em prática, o primeiro passo é ter uma liderança comprometida em atender a todos esses fundamentos sendo um exemplo a ser seguido pelos demais componentes da organização.
</div>

Qual o melhor modelo de gestão empresarial?

Quantos de nós administradores públicos ou privados não fez, em algum momento, o questionamento de qual o melhor modelo de gestão empresarial a ser utilizado em nosso negócio? O artigo tenta dar uma resposta a esta indagação.

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<div>Ao pensar em escrever sobre liderança fiquei sem saber o que seria, pois sobre o assunto muito já foi escrito e tudo o que eu for tratar dificilmente será inédito, então o presente artigo tem muito do que li, ouvi e vivi, dos conhecimentos adquiridos ao longo de minha existência.
 
Por ter uma formação militar sempre que penso em liderança lembro das aulas acadêmicas que nos ensinava que a liderança é toda ação de conduzir ou dirigir algo ou alguém em determinada direção, com as funções de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Mas, só em ter o comando ou a direção de pessoas ou organização não nos torna lideres. E sobre líderes lembro de dois tipos: o formal (de direito) e o informal (de fato), o primeiro conduzido pela posição hierárquica na organização e o outro pela influência que exerce sobre o comportamento, pensamento ou opinião de outrem.
 Para esse artigo escolhi escrever sobre os líderes que são conduzidos a essa função pelo intermédio da hierarquia de uma organização. Para tanto recorro aos ensinamentos de Sun Tzu, em "A Arte da Guerra", onde cita seis formas do líder levar o insucesso ou derrota à sua organização, que são:
1. negligenciando o cálculo da força do inimigo;
2. a falta de autoridade;
3. o treinamento imperfeito;
4. a ira injustificável;
5. a não observância da disciplina; e,
6. a incapacidade de usar homens escolhidos.
 Para o primeiro caso o próprio Sun Tzu filosofa que "Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas". Mas, como diz não devemos conhecer só as forças dos nossos oponentes, mas também, e principalmente, as nossas próprias. É possível encontrar tais forças na elaboração de um planejamento estratégico quando se faz o diagnóstico organizacional dos seus ambientes interno e externo, quando são levantados e analisados os seus Pontos Fortes e Pontos Fracos combinando-os com as Oportunidades e Ameaças do ambiente, no qual está inserido e que não tem nenhum controle ou comando sobre essas forças externas. Sun Tzu reforça essa necessidade ao dizer que "se você conhece o inimigo e a si mesmo, sua vitória não será posta em dúvida; se você conhece o Céu e a Terra, pode torná-la completa". Transportando para o nosso mundo de negócios, nosso inimigo seriam os nossos concorrentes, o Céu as forças da natureza e a Terra o ambiente onde atuamos, ou o nosso mercado.
Para a falta de autoridade gostaria de enumerar alguns traços de caráter do líder, os quais podem trazer derrotas (prejuízos) a organização em momentos de crises.
1. O egoísta: as pessoas egoístas são incapazes de formar boas equipes. Pois sempre estão procurando os seus próprios interesses, o que leva os seus liderados a aceitarem as suas decisões por estarem intimidados por sua personalidade egoísta. Desta forma constitui um grupo de "bajuladores" em vez de uma equipe de colaboradores. Nos momentos de crises os egoístas ficam completamente sozinhos porque nesse momento seus "bajuladores" os abandonam.
2. O desconfiado: Se o líder desconfia de sua equipe, nela também irá gerar desconfianças e suspeitas entre si. Isto traz como consequência que as suas ideias não serão compartilhadas por temerem em revelar alguma informação comprometedora. Nas crises, portanto, todos se sentem traídos e se culpam mutuamente sem encontrar uma solução integradora. O início da desintegração de qualquer grupo ou relacionamento é a desconfiança.
3. O soberbo: A falta de humildade na liderança estanca a criatividade do grupo. Ninguém quer contribuir com suas idéias, quando o "líder" é incapaz de recebê-las com interesse. O soberbo crê que tudo que faz é perfeito e despreza as contribuições daqueles que estão sob sua autoridade. Isto traz um enorme desânimo ao grupo. E numa crise se descobre que muitos pensaram em alertar o líder sobre o que estava por ocorrer, mas pela sua postura deixam que ele descubra sozinho, quando já é tarde demais.
4. O onipotente: Quando um líder afirma que nunca necessita de ajuda, então ninguém o ajudará para não o ofender. O grupo esforçará para que ocorra algo que o "líder" onipotente não possa solucionar por si mesmo. As pessoas terão a tendência de levar-lhe uma grande quantidade de problemas que elas mesmas deveriam solucionar e quando houver uma crise o líder estará sobrecarregado de tarefas, com riscos de ser prejudicado.
5. O sabetudo: O sabetudo tem a tendência de opinar sobre todas as coisas. Às vezes, sofre de incontinência verbal. Quando o seu exagero é descoberto ao falar algo que desconhece, perde a credibilidade de seu grupo e adquire o status de um charlatão. É alarmante a quantidade de "líderes" capazes e bem intencionados, que caem na armadilha do descrédito, por não selecionar adequadamente os temas para os seus comentários e opiniões. O charlatão é a última pessoa que se pede ajuda em um momento de crise.
6. O que compete contra sua equipe: O "líder" que compete contra sua própria equipe, o faz em uma desigualdade de forças que implica em deslealdade. As pessoas evitam ganhar de seu "líder" para que ele se sinta bem e não o instigue com pedidos permanentes de revanches. O problema é que enquanto o líder se preocupa e se conforma em ganhar de sua equipe, seus verdadeiros competidores lhe passam a perna. Nas crises a equipe não sabe se deve incentivar o líder ou o problema.
7. O humilhante: Um grupo de pessoas ressentidas terá uma tendência de desanimar ante o desafio e enfrentamento de uma crise. O respeito é uma virtude que todos devem desenvolver por sua própria decisão. O "líder" que acredita que está no comando para humilhar levará o seu grupo a desrespeitá-lo, conseguindo mais ressentimento do que respeito e submissão. Um líder sábio irá desenvolver o respeito em sua equipe por imitação e não por humilhação repetida.
 Quanto ao treinamento imperfeito, aqui cogito não a falta de treinamento, mas o treinamento de pessoas não motivadas para as atividades de desenvolvimento impostas pela organização, onde são gastos recursos para tentar suprir deficiências de determinadas pessoas em assuntos que elas não suportam ou nem ao menos gostam. Por exemplo, tentar dar treinamento de finanças para pessoas que não suportam cálculos matemáticos é perda de tempo. No meu entendimento o mais adequado é treinar e aperfeiçoar as pessoas naquilo que ela mais gosta e tem afinidade, pois assim todos ganham tanto a organização quanto as pessoas. Para que isso seja possível é importante o líder conhecer seus liderados e seus pontos fortes, não apenas os pontos fracos e as deficiências, comumente observados.
 
A ira injustificável de líderes por pessoas ou situações provoca um desejo incontrolável de vingança que ocasiona uma cegueira dos mesmos, e suas ações estarão totalmente desfocadas das que deveriam estar se preocupando, que é a de levar o sucesso a sua organização na busca da visão de futuro e do atingimento de objetivos.
 
A não observância da disciplina está relacionada à não utilização ou comunicação de regras claras a todos os integrantes da organização sobre suas responsabilidades e dos padrões de trabalhos desejados. Sem essa disciplina nas rotinas não há condições de se ter um gerenciamento adequado dos processos da organização e um eficaz feedback aos mesmos.
 
A incapacidade de usar homens escolhidos está relacionada com a deficiência gerencial de não usar adequadamente os talentos das pessoas selecionadas para a organização e que estão sobre o seu comando, não adequando esses talentos às necessidades produtivas da organização. Sun Tzu ensina que "um hábil empregador de homens usará o prudente, o bravo, o cobiçoso e o burro. Pois, o prudente terá prazer em aplicar seu mérito, o bravo sua coragem em ação, o cobiçoso é rápido em tirar vantagens e o burro não teme a morte".
 
Para essas dicas dadas por Sun Tzu devemos considerar a liderança não apenas a da alta direção, mas a de todos os níveis, pois toda a liderança deve estar preocupada no sucesso não só da organização, mas de todas as partes interessadas, principalmente o dos seus colaboradores.
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Liderança e a postura do líder.

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

&nbsp;Novo formato exige atualização de ERPs, sistemas fiscais e integrações e pode afetar desde o cadastro de fornecedores até o estoque, a emissão de notas e as vendasA loja abre, o caixa funciona, os pedidos entram e as notas fiscais continuam sendo emitidas. À primeira vista, tudo parece normal, até que um novo fornecedor aparece com um CNPJ diferente dos demais: no lugar de apenas números, o cadastro também traz letras, e o sistema não reconhece o documento.O que começa como uma incompatibilidade em um campo pode rapidamente chegar a outras etapas da operação. O fornecedor não entra no cadastro, a nota fiscal não é processada, a mercadoria não segue o fluxo esperado e uma falha de sistema pode acabar afetando o estoque e, no limite, a venda.Esse cenário passou a fazer parte da rotina das empresas brasileiras em 2026. Desde julho, novas inscrições no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica podem utilizar o formato alfanumérico, que combina letras e números em parte da identificação da empresa. A mudança, adotada pela Receita Federal para ampliar as combinações disponíveis, não altera os CNPJs existentes. Com isso, os formatos numérico e alfanumérico passam a coexistir no mercado.Para os sistemas, essa convivência é o ponto de atenção. “Um sistema pode continuar funcionando normalmente com toda a base antiga e dar a impressão de que está preparado. A falha só aparece quando entra na operação uma empresa com o novo CNPJ. Se o ERP não conseguir processar esse cadastro, podemos ter desde problemas na entrada de mercadorias até impossibilidade de emitir uma nota fiscal para um cliente pessoa jurídica”, explica Chrystian Scanferla, head de Negócio da Irrah Tech.No varejo de moda, por exemplo, o CNPJ aparece em diferentes momentos da operação. Antes de uma peça chegar à arara ou ficar disponível no e-commerce, a informação pode passar por fornecedores, compras, recebimento, estoque, ERP, emissão fiscal, PDV, logística e marketplaces."Um cadastro que não é aceito pode atrasar uma compra, ou, se a integração não reconhecer o novo formato, a informação pode não chegar ao sistema seguinte. E, se o problema estiver na parte fiscal, a mercadoria pode nem conseguir avançar para a loja", afirma Scanferla.Para o consumidor, o efeito tende a ser indireto. "Um problema no processamento de um fornecedor pode atrasar a entrada de produtos e aparecer na ponta como falta de estoque, atraso na entrega ou indisponibilidade de um item", diz.O especialista explica que a adaptação também não se resume a transformar o campo do CNPJ em um espaço que aceite caracteres alfabéticos. “Não adianta simplesmente liberar letras em um campo, pois existem regras de cálculo e validação. Um ERP preparado precisa reconhecer a estrutura correta, validar o documento e conseguir trabalhar com aquele CNPJ em toda a jornada da operação”."O novo documento continua tendo 14 posições. As 12 primeiras combinam letras e números, enquanto as duas últimas permanecem numéricas e funcionam como dígitos verificadores. As regras de validação também precisam ser consideradas pelos sistemas", diz.O desafio pode estar nos sistemas que ficam fora do radar da equipe de tecnologia. "O ERP pode receber a atualização, mas uma API integrada a ele continuar esperando apenas números. O mesmo vale para PDVs, plataformas de e-commerce, marketplaces, de logística e bases de dados desenvolvidas internamente", sublinha.A mudança chega em meio à Reforma TributáriaA executiva alerta que a adaptação ao CNPJ alfanumérico acontece ao mesmo tempo em que as empresas revisam sistemas e processos para a Reforma Tributária.São mudanças de naturezas diferentes. De um lado, IBS e CBS exigem adequações relacionadas à tributação; de outro, o novo CNPJ altera uma informação básica utilizada nas relações entre empresas. O ponto de encontro está na tecnologia responsável por processar essas informações.“O risco é concentrar toda a atenção na Reforma Tributária e imaginar que as demais mudanças são pequenas. Compliance não termina na interpretação da legislação. A tecnologia precisa conseguir executar aquilo que a nova regra exige”, diz Scanferla.Preparação antes da mudançaPara empresas de tecnologia que atendem o varejo, a preparação precisa acontecer antes da chegada dos primeiros casos à operação. “Em nossa empresa, a preocupação foi fazer essa adaptação antes que o cliente precisasse descobrir a mudança na prática. Quando uma nova regra entra em vigor, o melhor cenário é ela passar quase despercebida por quem está na loja, porque significa que a tecnologia absorveu a complexidade nos bastidores”, exemplifica o head. Ele se refere ao Kigi, sistema de gestão voltado desenvolvido pela Irrah Tech, que já incorporou as adequações necessárias ao novo formato.&nbsp;E mesmo para os que já possuem acesso a tecnologias atualizadas, a recomendação é não esperar o primeiro CNPJ alfanumérico aparecer para descobrir se existe uma incompatibilidade. “A empresa deve mapear onde o CNPJ é utilizado, revisar as integrações e testar o novo formato de ponta a ponta, do cadastro à emissão fiscal. Esse teste é importante porque o sistema principal pode estar preparado, mas uma solução conectada a ele pode ainda não estar”, orienta.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Qual o melhor modelo de gestão empresarial?

Marcos Ribeiro de Lima

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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