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Neste exato momento, há muitas pessoas se sabotando. Com medo das tempestades que o mundo competitivo traz, ficam acomodadas, só aguardando que mudanças aconteçam e que as beneficie.
Uma pessoa com a mente ligada no status vencedor, sabe que vai ter de enfrentar tempo ruim. No entanto, em vez de focar suas atenções para a força da chuva, ela é capaz de observar no clarão dos raios, um caminho a seguir. E mesmo diante de toda escuridão, ela é capaz de procurar o arco-íris que a atravessa.
Enquanto a maioria está paralisada pelo medo, contando os minutos para as desgraças, ela enxerga a beleza das flores que agradecem pela água que cai. Diante dos temporais da vida, em forma de problemas, dificuldades, crises desafios, ela enfrenta o que vier, até realizar seus objetivos e sonhos.
A ÚNICA COISA QUE DESTRÓI AS DESCULPAS SÃO OS RESULTADOS. E PARA VOCÊ TER RESULTADOS, PRECISA PARAR DE DAR DESCULPAS.
Se você está em meio a uma série de dificuldades, enfrentando todo tipo de tempestade na sua vida, o que pode significar uma crise financeira, no relacionamento, na vida profissional, acredite: é nesse momento que você mais cresce. Não espere a chuva passar, ou seja, as coisas se resolveram por conta própria. Você não exerce poder sobre a chuva que cai das nuvens, mas, tem praticamente poder absoluto sobre as decisões que irá tomar, as atitudes que terá diante das crises e tempestades que surgirem na sua vida.
É exatamente em meio a esse vendaval, granizo, raios, e aguaceiro, nessa tormenta de adversidades que talvez esteja encarando, que tem de mostrar como sua mente é forte, como seu status mental está ligado no modo de campeão, como sua sintonia mental está focada em encontrar uma estação sem ruídos. Sou adepto a ideia de que é nas dificuldades, nas crises, que mais crescemos e evoluímos. Infelizmente, em momentos onde tudo vai bem, a tendência é que relaxemos.
Eu percebi mais claramente isso num dia em que fazia minha corrida matinal. Com um sol de lascar logo pela manhã, eu corria numa velocidade baixa, aproveitando a paisagem, observando o movimento das folhas das árvores e o cantar dos pássaros. Cumprimentava as pessoas que vejo todas as manhãs em que corro. De repente o tempo virou e começou a escurecer. Apressei um pouco o passo, mas como era apenas uma garoa que caía, dava para continuar calmamente, além de aproveitar para diminuir o calor, e contemplar aquelas gotas vindas do céu na hora certa. Com aquela garoínha, os pássaros estavam polvorosos, deixando ainda mais linda aquela manhã, antes ensolarada, e naquele momento escurecida pelas poucas nuvens que apareceram.
Mas, rapidamente, o tempo escureceu de vez, e a chuva se intensificou. Raios brilhavam no céu e faziam grande estrondo. Começou a cair pedriscos. Nessa hora, eu, e tantas outras pessoas que já estavam meio cansadas, fomos bem depressa, com receio do perigo que corríamos, sobretudo, por ser uma via bastante arborizada, aumentando o risco de acidente com raios. Enquanto eu corria, uma senhora que aparentava ter mais de 60 anos, vinha na direção contrária, e notei que ela reduziu seu ritmo. Imaginei que poderia estar com problemas, e apertei o passo mais ainda para poder ajudá-la. Para minha surpresa, quando cheguei próximo dela e perguntei se precisava de apoio, me respondeu: “não, obrigado, só diminuí a velocidade para olhar o arco-íris, mas já retomo a corrida, pois realmente está perigosa essa chuva com granizos”. Fiquei fascinado com sua resposta. Mesmo em meio à uma pequena tempestade, ela conseguiu contemplar a beleza do arco-íris.
Duas lições valiosas diante desse momento que vivi:
1) Quando tudo estava bem, os corredores relaxaram, estavam despreocupados. Mas, bastou surgir uma dificuldade, que, mesmo cansados, alguns provavelmente com dores nas pernas, correram como atletas olímpicos. Foi no momento de maior dificuldade que, apesar do cansaço, do medo, e da dor, que mais empreenderam força e velocidade. Trazendo isso para o mundo empresarial, por exemplo, quando uma empresa vai bem, com lucro e dinheiro no caixa, a tendência é que seus donos, líderes, relaxem, gastem mais do que o necessário, e até esbanjem. Nessas ocasiões, a maioria não está nem aí para os custos. Viajam, compram carros de luxo, investem em imóveis para o lazer. Todavia, quando algo dá errado, e os lucros e o caixa diminuem, todos ficam ligados, procurando reduzir gastos, custos, correm atrás de novos clientes, realizam treinamentos para aumentar as vendas, gerenciam com mais austeridade os recursos. Se aprenderem a lição, terão uma empresa mais saudável e bem administrada, não caindo na armadilha de relaxarem quando as contas estiverem em ordem novamente. Na vida pessoal é a mesma coisa. Um casal de namorados, por exemplo, quando tudo está em bem, o parceiro ou a parceira não manda mais flores, não elogia, não ficam tanto tempo juntos, nem passeiam de mãos dadas no fim de uma tarde de domingo. Mas, diante de qualquer contratempo, ou ameaça externa, um ou outro manda mensagens carinhosas, tece mais elogios, compra e entrega flores, e convida para irem debaixo de uma árvore, sentados no banco de uma praça para namorarem, enquanto observam o pôr-do-sol. Ambos poderão sair mais atenciosos e amáveis, evoluindo a relação à dois para uma união adorável e uma vida feliz.
2) Mesmo diante de toda crise, intempérie, dificuldade, olhe para algo bom, que faça você tirar o foco do sofrimento, do perigo. Isso não quer dizer ignorar os riscos, as adversidades. Significa apenas enxergar esperança, possibilidades, e a beleza que geralmente andam juntas com todos os riscos inerentes à nossa marcha do sucesso. Por isso, precisamos compreender que é quase sempre nas crises, nos momentos difíceis, na tempestade nossa de cada dia, que mais ficamos ligados e antenados. É em momentos assim, que quem tem uma mente vencedora, mais se movimenta, procurando otimizar os recursos, seja na vida pessoal ou profissional.
Aplique o que aprendeu aqui, e crie sua mente de vencedor, para que ela fique sintonizada na frequência positiva, aprendendo que, mesmo diante do temporal, o ideal é manter os olhos e a mente atentos em tudo o que é positivo, pois, assim, terá o privilégio de contemplar a beleza que existe por detrás de toda a escuridão.
Forte abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre.
Mantenha contato comigo pelo WhatssApp, quero poder ajudar mais você com vídeos e textos inspiracionais: 42-9-9913-2888
Prof. Paulo Sérgio
Palestrante
www.professorpaulosergio.com.br
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Se você está na chuva, procure pelo arco-íris

Uma pessoa com a mente ligada no status vencedor, sabe que vai ter de enfrentar tempo ruim. No entanto, em vez de focar suas atenções para a força da chuva, ela é capaz de observar no clarão dos raios, um caminho a seguir. E mesmo diante de toda escuridão, ela é capaz de procurar o arco-íris que a atravessa.

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O tema do título do texto é um termo contrário ao da moda. O foda-se significa algo como: "o chefe não está satisfeito, foda-se; o cliente reclamou, foda-se; o funcionário ganha pouco, foda-se; os pais ditam muitas regras, foda-se; respeito é vital para às relações, foda-se."A ideia original não era essa. Embora para gente com mais de 40 ainda soe estranho, o foda-se serve bem para muitos casos, se usado da maneira certa: "todo mundo dúvida de mim, foda-de, eu acredito; as pessoas não acreditam nos meus sonhos, foda-se, eu corro atrás deles; há muita maldade nas pessoas, foda-se, vou ser bom mesmo assim; o mercado de trabalho exige experiência, foda-se, minha atitude vai superar a falta de experiência; os colegas fazem bullyng, foda-se, o que importa é o que eu penso sobre mim."O problema é quando estamos errados, e dizemos: "foda-se o mundo, as pessoas, o resto,vai ser do meu jeito e pronto" Eu acho importante de vez em quando você usar o termo, ignorando o que e quem acredita ou não sobre você. Todavia, é bom saber que para usar o botão do "foda-se", é preciso ter construído uma boa história, e ter culhões para bancar o seu uso.Portanto, na minha humilde concepção, com respeito a quem adora o termo, e sente-se livre ao externá-lo, prefiro que você "desfoda-se", e isso não significa engolir sapos sem argumentos, ver erros sem orientar, ou notar que está com a razão e silenciar.Se você dá o seu melhor no trabalho, na empresa, e ninguém reconhece, desfoda-se, ou seja, não jogue tudo para o alto para sentir que fez a coisa certa. O mais adequado neste momento é ter um último papo com o gerente, com o diretor, compreendendo as razões pelas quais não recebeu o reconhecimento, a promoção, o aumento. Quem sabe a empresa não esteja em condições de fazer isso atualmente, e você jogará uma bela oportunidade só para sentir-se vingado gritando foda-se tudo. Afinal, às vezes mesmo quando nos doamos bastante, mas não geramos resultados maiores para o negócio, então, fica difícil termos recompensas financeiras imediatamente apenas pelo esforço.Se em casa, no trabalho, há excesso ou escassez de regras, não critique quem construiu a própria história e está fazendo de tudo para tornar a relação pessoal ou profissional especial, mesmo que de um jeito torto, então, desfoda-se, ou seja, tire as pedras da mão, coloque rosas na alma, e chame para um diálogo aberto enquanto caminham pelo jardim de casa ou pelo parque fabril da empresa.Se investiu em um negócio para ter produtos e atendimento de qualidade, e os clientes não estão vindo, não adianta gritar foda-se, e jogar tudo para o alto. O mais correto neste momento é que você desfoda-se e vá rever seu planejamento, observar o mercado no qual entrou, se traçou adequadamente o perfil dos clientes, se o preço é justo e os produtos ajudam de fato as pessoas, ou se criou um negócio apenas para ter lucro.Enfim, desfoder-se é tirar a arrogância da pele, achando que tem culhão para bancar a decisão que quiser tomar. Mesmo que tenha toda a capacidade do mundo, que seja um mestre em acertar, fazer sucesso, acredite: mandar tudo para os ares gritando bem alto foda-se, pode ser o primeiro passo rumo a um desconhecido abismo do fracasso, do qual, mesmo cheio de culhões e peito estufado, vai ser difícil de sair, afinal, você espantou quem poderia lhe estender a mão nas horas mais difíceis.Forte abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre.Prof. Paulo SérgioEmpresário e Palestrantewww.professorpaulosergio.com.br

Desfoda-se

Tenho acompanhado há muito tempo os movimentos que as pessoas fazem em momentos de adversidade. E noto que elas geralmente se movimentam para o lado errado.A pessoa sem emprego distribuía cinco, seis currículos toda semana. Mas, com o passar do tempo, ela passa a distribuir quatro, três, dois, até que não distribui mais nenhum.O vendedor que prospectava, visitava, contatava dez clientes por dia, e mesmo assim não vendia sua meta, passa a focar no lado negativo da economia, e então reduz pela metade seus contatos, até que para de prospectar, alegando que ninguém está comprando.O líder, que treinou a equipe, mas não viu os resultados que esperava, ou, notou muita gente indo para o concorrente, para de estimular, treinar, achando que assim vai resolver o problema da produtividade, das vendas e do lucro.O empresário, empreendedor, que possuía um restaurante legal, com vinte tipos de pratos quentes, dez tipos de carne e vinte de salada, nota que as vendas não estão atingindo a projeção, então decide cortar dez por cento dos pratos. Depois, mais dez, e outros dez, até que fica com meia dúzia de pratos para oferecer aos clientes.Veja, isso não vai dar certo nunca, seja para a pessoa desempregada, para o vendedor, líder ou empresário. Na verdade, para ninguém que age se encolhendo, alguma coisa tem chance dar certo.Se você quer resolver os problemas que está enfrentando, sair ou nem entrar na tão falada crise, que todo ano tem muita gente alardeando, tem é que se esticar, se espichar, fazer mais do que vinha fazendo, em vez de se encolher.“Mas como fazer isso Professor, se mesmo em momentos bons já é difícil, imagine agora, quando o momento em si já é difícil?” Essa pergunta é uma das que mais ouço quando explico essa minha tese.Eu entendo como a pessoa se sente, e minha forma de ajudar, é passando algumas atitudes que ela precisa ter, para iniciar o processo de esticamento em vez do de encolhimento:1.	Comece fazendo aquilo que você pode: na maioria das vezes ficamos esperando ter todos os recursos para então fazer algo. Isso é loucura. Temos de começar com pequenas ações, que quase sempre não custam nada ou custam bem pouco. Se você tem um lavacar por exemplo, e não tem dinheiro para fazer propaganda, peça para alguém da família que tenha uma letra bonita, escrever cartõezinhos de agradecimento aos clientes que atende, e deixe junto uma balinha de R$0,25 centavos. Se você está sem dinheiro até para confeccionar um currículo “da hora”, escreva manualmente suas habilidades numa folha sulfite, e diga que tudo o que tem no momento, é boa vontade e atitude (quem vai duvidar de você se fizer isso?).Enfim, comece fazendo aquilo que você pode fazer. Se não tem a pós-graduação que estão exigindo na empresa para ser promovido, faça um acordo com seu chefe, líder, pedindo mais trabalho, responsabilidade, e diga que é para pagar a pós e poder dar mais resultados para a empresa. Às vezes a própria promoção vem diante dessa sua atitude fantástica.Vejo o tempo todo as pessoas tentando emagrecer, mas dizem que não conseguem correr 10 km, ou não têm dinheiro para pagar a academia. Mas porque não começam caminhando na quadra onde moram? Porque não fazem exercício com um pacote de arroz de cinco quilos?O líder que treina e não vê resultados, ou, percebe o pessoal indo para a concorrência, deveria treinar ainda mais, pois vai ter o melhor time por um tempo. Isso é bem mais interessante do que ficar com gente incompetente por longos anos. Se não tem dinheiro para investir em palestras, cursos mais caros, pode comprar dez livros para toda a equipe revezar na leitura, e depois pedir algumas considerações sobre o que aprenderam.O empresário dono do restaurante, ou de qualquer que seja o segmento, em vez de diminuir os serviços que oferece aos clientes, e a qualidade das mercadorias, deveria intensificar uma pesquisa junto a estes, para ver o que mais gostariam de ter na empresa, e talvez convidar a todos da equipe para delinearem melhor o perfil do cliente ideal. Mesmo que não possam gastar com pesquisas mais elaboradas, propaganda mais cara para atração de novos clientes, ele pode solicitar à toda equipe enviar mensagens aos seus contatos, convidando-os a virem visitar a empresa na qual trabalham.2.	Afaste-se de quem seca seu pé-de-arruda: você pode não acreditar, mas gente azeda, negativa do seu lado, vai estragar muito mais do que aquele pé-de-arruda que você plantou na entrada da sua casa, para espantar mau-olhado. Vão destruir seus resultados, pois se acabam com o arruda, imagine o que farão com sua energia, motivação, entusiasmo pela vida? Eu sempre deixo duas dicas sobre pessoas negativas, para que você aplique isso com maestria da sua vida. A primeira, é que se não forem pessoas importantes, que valha à pena você investir seu tempo para tentar mudá-las, se afaste rapidamente delas. Já, se forem pessoas próximas, que você gosta muito, mesmo que sejam meio azedinhas, negativas, e como você não pode se afastar delas, então, ignore as mensagens que elas emitem. Não dê valor ao que falam. Ouça, mas, como dizia minha avó: “entra por um ouvido, e sai pelo outro”, e você segue tocando sua vida com toda a positividade do mundo.3.	Tenha casca grossa: o cavalo só dá coice quando se sente ameaçado, e o coice que ele dá é um dos momentos em que mais empreende força. Por isso, nos momentos difíceis, de tensão, dê um baita coice nos desafios, projetos, sonhos, aplicando sua maior capacidade, seu maior vigor. É em momentos assim que você vai precisar mostrar o quanto é resistente, forte. No marasmo, na moleza, em momentos de bonança, quase todo mundo tem aparência competente, inteligente, capaz. Mas é quando o bicho pega que realmente os campões resistem, e ficam mais forte.Portanto, leitor, se você quer se esticar em vez de se encolher, aplique esses três passos, pois se os seguir, e principalmente, resistir bastante no item 3, não haverá crise que o derrube definitivamente.Ah, claro que pode continuar com aquele pezinho de arruda na frente de casa, ou atrás da orelha. Afinal, aquilo que não prejudica, ajuda! (risos)Forte abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre.Prof. Paulo SérgioEmpresário e Palestrante

Você se estica ou se encolhe?

Quando morei com meu pai, ele, que era um serralheiro há décadas, acordava muito cedo, por volta das 5h da manhã. Isso porque também dormia muito cedo, entre 19 e 20h, pois sempre chegava exausto do trabalho. Então jantava, e ia “dormir com as galinhas”, como ele próprio dizia, já que as galinhas dormem bem cedo.Assim que ele acordava de madrugada, começava a preparar seu chá num bule velho de alumínio. Na hora de adoçar, ele batia uma colher no bule, para mexer o açúcar. Todas as madrugadas, eu era o único a acordar com o barulho, um tanto quanto irritado. Corria para a cozinha da nossa meia-água de três peças, e pedia para ele parar. Nunca tive muito sucesso com isso, pois ele continuava a bater a colher no bule.Depois de muitos anos, já adulto, recordando do assunto, ríamos eu e ele. Então perguntei porque ele batia a colher no bule, e fiquei extremamente emotivo quando me respondeu: “Polaco, é que você levantava e vinha falar comigo, assim eu podia ver você antes de ir ao trabalho e ficar o dia todo fora”.O que havia sido um problema irritante na infância, se tornou algo muito especial quando eu soube o real motivo, e me encheu de orgulho do meu velho pai.Às vezes é isso que está acontecendo na sua vida, seja na carreira, ou nos seus relacionamentos. O que parece um problema irritante, é algo lhe chamando a atenção para que você fique perto, valorize, aprenda, receba ou dê atenção a isso ou a alguém.Quantas vezes olhamos apenas o problema, a dificuldade, “a colher batendo no bule”, sem nos darmos conta de que isso pode estar adoçando nossa vida, ou a vida de quem está do nosso lado, querendo uma aproximação, um contato, porque talvez alguma mágoa ainda funciona como um muro na relação.Quem sabe você guarde essa mágoa há anos, seja de uma pessoa da família, de um chefe, cliente, e ela só lhe faça mal, torna sua vida pesada, amargurada. Livre-se disso. As mágoas não fazem nenhum bem, nos focam na colher batendo no bule, irritando-nos com o barulho. Não nos permitem ver o chá sendo adoçado ao mesmo tempo, o que simboliza que, se focarmos na mágoa, teremos uma vida amarga, mas, se nos livrarmos dela, a vida se torna cheia de sabor, mesmo com barulhos ao redor.Talvez a vida a dois esteja complicada, ou, pessoas que você sempre achou que lhe apoiariam, estão batendo a colher no bule, e parecem fazer isso só para incomodar. Mas, pode ser que não. De repente é só um jeito de chamarem a atenção para alguma mudança que precisam fazer, para um diálogo mais próximo, acertando os pontos, para viverem uma vida melhor, mais doce.Isso serve também para as vendas. Imagine um cliente fazendo uma objeção, batendo a colher no bule, e você, em vez de enxergar isso com uma oportunidade de solucionar a objeção e partir para o fechamento, simplesmente se irrita e perde o negócio.Isto vale para sua liderança. Quem sabe a equipe trema de medo quando ouve você batendo a colher no bule, pois toda vez que você chama alguém na sala de reunião, sempre é para dar um sermão. Por que não agir diferente desta vez, e chamar um a um para tecer elogios, e dizer que vai mudar e confiar mais neles, e que sabe do potencial de cada um para atingirem, juntos, como uma colmeia, as metas do ano? Bata a colher no bule, mas, faça a equipe ver que só está adoçando o chá!Se você quer mudar alguma situação irritante, comece a olhá-la de outra maneira. Em vez de focar no problema, no barulho que está ouvindo, que parece só incomodar, observe se não é apenas um sinal que a vida, ou alguém está emitindo, na expectativa de que você chegue mais perto, e veja que é uma grande oportunidade de compreender melhor, seja um cliente, sua equipe, e as pessoas à sua volta.Pense nisso, forte abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre.

O barulho da colher no bule

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

Se você está na chuva, procure pelo arco-íris

Professor Paulo Sérgio

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Professor Paulo Sérgio

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