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Inovação é um tema que vêm ganhando cada vez mais destaque nas empresas. Líderes e liderados já perceberam que a busca por um lugar ao sol, começa antes de tudo, com a fuga do óbvio. É preciso criar e se renovar.
Uma pesquisa realizada pela IBM com 1.500 CEOs entre 2009 e 2010, revelou que a criatividade é o grande diferencial que eles buscam em suas equipes. Philip Kotler, em um evento realizado recentemente no Brasil, reafirmou sua teoria que se você inovar frequentemente terá muitos fracassos, mas se você não inovar, sairá do mapa.
Pensando nisso, as empresas precisam estar preparadas para lidar com esta nova realizada, pois seu comportamento frente ao incerto é o fator crítico de sucesso no processo de inovação.
Veja algumas características importantes:
1) Resultados Objetivos
O simples fato de alguém ter uma ideia não há torna uma inovação. Inovar, antes de tudo, significa obter um retorno prático, ou seja, é preciso que haja uma definição clara de objetivos, mesmo que eles futuramente não sejam alcançados. Isto faz com que haja foco e as ações sejam mais efetivas.
2) Organização
Novas ideias surgem e se vão se não são devidamente tratadas. Por isso, é preciso criar uma ferramenta para guardá-las. Em casos mais simples, a famosa caixinha de sugestões é muito eficiente, porém limita e inibe sua utilização em algumas situações. Em casos mais avançados, existem empresas que disponibilizam sistemas internos para registro das propostas.
3) Avaliação das Sugestões Ao avaliar uma proposta, é preciso que os gestores tenham em mente que sempre haverá benefícios e riscos envolvidos, ou seja, pode não parece muito lógico mudar algo que já funciona bem atualmente, se não analisarem o resultado final que será obtido.
4) Feedback
Todas as sugestões enviadas devem ser avaliadas e seus criadores devem receber um retorno sobre as mesmas. Não há nada mais frustrante que ver boas ideias sendo desperdiçadas.
5) Processo de Inovação O caminho entre a concepção de uma proposta e seu resultado final pode não ser curto, por isso é preciso que haja um acompanhamento durante o desenvolvimento da inovação. Ele irá garantir que os objetivos iniciais estão sendo mantidos e definirá o momento de rever ou suspender aquela ação, caso ela não esteja sendo efetiva.
6) Destaque o sucesso e não abomine as falhas Inovar é apostar em algo novo, ou seja, existe a possibilidade do resultado ser obtido ou não. Sendo assim, as empresas precisam estar preparadas para ambas as situações. Caso o objetivo seja alcançado, é importante que o fato, o criador da proposta e os todos os envolvidos ganhem destaque, seja ele financeiro ou não. Assim, outros colaboradores irão se motivar a fazer igual.
Em caso de falha, em conjunto com todos os envolvidos, tente identificar os motivos que levaram ao insucesso, pois eles servirão como lição aprendida para as próximas ações. Neste momento, é importante que a empresa demonstre aos envolvidos que eles devem buscar novas propostas, independentemente do resultado final. Case de Sucesso A Brasilata tem sido referência com seu programa de inovação no mundo. Com uma média de 212,10 ideias por inventor/ano, apresentou resultados superiores à média internacional das empresas líderes no fomento da inovação.
Maiores informações podem ser obtidas no endereço: http://www.brasilata.com.br/pt/noticias_detalhada.php?cd_noticia=262

Sua empresa está preparada para inovar?

Inovação é um tema que vêm ganhando cada vez mais destaque nas empresas. Líderes e liderados já perceberam que a busca por um lugar ao sol, começa antes de tudo, com a fuga do óbvio. É preciso criar e se renovar. Uma pesquisa realizada pela IBM com 1.500 CEOs entre 2009 e 2010, revelou que [&hellip;]

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Já faz alguns anos que a Internet virou a grande oportunidade que muitas empresas esperavam para expandirem seus negócios. Os investimentos realizados na área crescem constantemente e já ultrapassam os meios de comunicação clássicos como rádios e a TV por assinatura. Para se ter uma ideia de grandeza, no ano de 2012, ela foi responsável por um faturamento de 1,2 bilhões de reais apenas com propaganda em sites e portais brasileiros. Entretanto, apesar dos números serem muito positivos, isto não quer dizer que estar presente na Internet é sinônimo de sucesso para as empresas. Se compararmos ela com os outros meios de comunicação, vamos perceber que seu grande diferencial está na forma como ocorre a comunicação com os consumidores. Enquanto a TV e o rádio, por exemplo, buscam massificar e consolidar uma mensagem, a Internet possibilita o debate de ideias. O fenômeno das redes sociais se dá em parte por essa característica, pois as pessoas perceberam que seus pontos de vistas são respeitados e compartilhados entre muitos outros. Um bom exemplo disso é o descontentamento que muitos clientes fazem questão de registrar quando uma determinada empresa não atende as suas expectativas. Se pensarmos em outros meios de comunicação, dificilmente esta avaliação negativa atingiria um grande número de pessoas. É neste ponto que as empresas devem começar a se preocupar. Elas precisam se preparar para lidar com este novo canal que possui peculiaridades muito importantes: 1) Diferentemente de outros meios, como o SAC (famoso 0800), a iniciativa de utilizar a internet como forma de relacionamento partiu dos clientes. Isto obrigou as empresas a se adaptarem ou deixarem que suas imagens sejam afetadas por clientes insatisfeitos. Atualmente, é comum que empresas contratem consultorias especializadas para monitorar a percepção dos internautas sobre elas. 2) Uma das características mais importantes da Internet é a velocidade como as coisas ocorrem. Em um momento você está em um portal brasileiro e em alguns cliques você pode estar do outro lado do mundo. Isto também vale quando o assunto é relacionamento com clientes, pois eles esperam que as empresas se adaptem e sejam dinâmicas, caso contrário, buscarão seus concorrentes que estão a alguns cliques de distância. 3) A presença de uma empresa na Internet precisa ser tão bem estruturada, quanto a criação de uma nova unidade ou filial. Se traçarmos um paralelo, podemos dizer que o impacto de uma ação mal planejada é similar em ambos os casos. Case de Insucesso
A loja Visou se tornou muito conhecida por ofender uma cliente em uma rede social, quando questiona sobre o prazo de entrega de uma compra. O caso ganhou grande repercussão e uma enxurrada de críticas públicas a loja.

O poder da Internet sobre as empresas

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Por que o "old school" está vencendo a revolução digital dos negócios?

A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade



<h2 class="wp-block-heading">Operação: reflexo direto do contrato</h2>



Na vivência diária da gestão de serviços contínuos, um ponto se torna evidente: a operação reflete exatamente aquilo que o contrato exige, mede e acompanha. A qualidade entregue no dia a dia não nasce da improvisação, mas da forma como o contrato foi estruturado, monitorado e gerido ao longo de todo o seu ciclo.



<h2 class="wp-block-heading">O que caracteriza contratos maduros</h2>



Contratos maduros vão além da simples formalização. Eles definem escopo e níveis de serviço com clareza, estabelecem indicadores alinhados à realidade operacional, preveem mecanismos de correção (não apenas penalidades) e criam rituais consistentes de acompanhamento e análise de desempenho. Esse conjunto dá sustentação à qualidade e reduz a dependência de esforços individuais.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos da presença (ou ausência) de estrutura</h2>



Quando esses elementos estão presentes, o serviço flui com previsibilidade, estabilidade e capacidade de resposta. Quando não existem, a qualidade passa a depender exclusivamente do empenho das equipes envolvidas, tornando-se frágil, pouco escalável e insustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de contratos e governança operacional</h2>



O mercado tem reforçado essa lógica ao apontar a gestão de contratos como um dos principais pilares da governança operacional. Organizações que adotam práticas estruturadas, como padronização de modelos, centralização de contratos e definição clara de responsabilidades, ampliam a visibilidade sobre obrigações, prazos, indicadores e riscos, transformando o contrato em um instrumento ativo de gestão e não apenas em um documento formal.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, dados e melhoria contínua</h2>



Além disso, a definição de indicadores claros e rastreáveis, acompanhados por rotinas de análise e acompanhamento, permite antecipar desvios, orientar decisões com base em dados e promover a melhoria contínua. Estudos de mercado indicam que empresas com maior maturidade na gestão contratual alcançam ganhos relevantes de eficiência administrativa, redução de custos operacionais e maior conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">O contrato como elo entre áreas</h2>



Nesse contexto, a gestão de contratos atua como elo entre planejamento, execução e controle, integrando áreas como operações, compras, jurídico e gestão financeira. Esse alinhamento fortalece o relacionamento com fornecedores, reduz riscos operacionais e reputacionais e cria um ambiente mais transparente e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: contrato como instrumento de governança</h2>



Em um cenário cada vez mais orientado por dados e eficiência, a gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade, previsibilidade e governança sólida. Contratos bem estruturados deixam de ser instrumentos estáticos e passam a funcionar como verdadeiras ferramentas de governança, sustentando a qualidade do serviço e permitindo que a gestão seja estratégica, orientada por critérios objetivos e decisões consistentes ao longo de todo o ciclo.



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Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem



A padronização da NFS-e Nacional&nbsp;veio através da reforma tributária, esta iniciativa busca a desburocratização e &nbsp;&nbsp;padronizar a emissão da Nota Fiscal de Serviço eletrônica e o recolhimento do ISS em todo território nacional.



Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem. No modelo atual, cada município pode estabelecer um modelo de documento fiscal para registro de prestação de serviço, gerando custos com treinamentos e apurações de impostos para empresas.&nbsp;



A Reforma Tributária tende à simplificar as obrigações tributárias e facilitar as informações entre os entes municipais, estaduais e federais, assim as informações estarão disponíveis de imediato para uma fiscalização ou levantamento de dados.



Na prática muitos municípios estão adequando os seus sistemas para que consiga fazer as transmissões conforme determina o padrão nacional, sendo que não vão utilizar o portal nacional para emissão de nota fiscal de serviços, será utilizado o mesmo sistema, apenas estará no layout do padrão nacional, isso irá facilitar na captura de documentos fiscais deste tipo, porém o custo com treinamentos para adequações nas emissões de notas e apurações de impostos irá continuar ou até mesmo aumentar.



No atual cenário, com estas mudanças, seria ideal as emissões de notas e impostos serem feitas direto no portal nacional, sendo um padrão, facilitando o dia a dia dos contribuintes e profissionais da área, reduzindo os custos de conformidade para as empresas.



Assim, sempre esteja assessorado por um&nbsp;profissional da área contábil e tributária, com expertise e experiência,&nbsp;para que possa orientar com os procedimentos, dentro da legislação vigente.



Alexandre Dell' Orti - Contador

Sua empresa está preparada para inovar?

Diego Oliveira

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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