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A relação entre vendedores e seus respectivos clientes já não é mais a mesma de décadas atrás. Principalmente, quando a abordagem agora é motivada pelos hábitos de consumo na internet do seu consumidor.
Afinal, os esforços combinados de outbound marketing e de inbound marketing permitem que a sua equipe de vendas receba uma lista cada vez mais qualificada de clientes em potencial.
Com isso, não podemos nos ater apenas à quantidade de clientes em potencial gerada, mas a sua qualidade. E, assim, é possível observar se as suas estratégias de prospecção de vendas funciona por meio das métricas que vamos analisar neste post. Confira!
1. Ciclo de vendas (médio e por vendedor)
Uma boa métrica para analisar se o setor de marketing está providenciando leads qualificados para a sua equipe de vendedores é por meio do ciclo de vendas.
Com ele, é possível avaliar o tempo médio que seus vendedores levam para concretizar uma venda. E isso ajuda a observar as dificuldades encontradas no percurso.
O ideal é reduzir o tempo do seu ciclo de vendas, para que fique um pouco mais evidente que a prospecção de vendas está alinhada com os objetivos da empresa. No entanto, ao tentar reduzir demais o ciclo, o problema pode estar nas falsas promessas criadas pelo vendedor.
Ao analisar o ciclo de vendas, portanto, estabeleça um tempo médio e passe a identificar quais fatores têm acelerado ou atrasado a conclusão de uma venda.
2. Taxas de conversão
Uma boa estratégia de prospecção de vendas pode ser mensurada também pelas taxas de conversão em cada etapa do seu funil de vendas.
Ou seja: quantos leads repassados pela equipe de marketing avançam à etapa seguinte do funil.
Como cada cliente se encontra em um momento de sua jornada de compras, essa métrica de prospecção de vendas ajuda a identificar onde o seu processo perde os clientes em potencial e onde ele tem sido eficiente.
Dessa maneira, você consegue direcionar melhor seus esforços na etapa em que mais necessita de ajustes e, assim, aumentar o número de conversão de leads.
3. O motivo da perda de um lead qualificado
Da mesma maneira que um atendimento presencial, a prospecção de vendas por meio de estratégias de marketing também pode dar errado em alguma etapa do processo.
E, igualmente ao atendimento em lojas físicas, há como descobrir o momento em que você perdeu a atenção e interesse do cliente em potencial.
Será pelo preço dos seus serviços ou produtos? A falta de comunicação entre o marketing e vendas? A concorrência possui melhores ofertas? São perguntas válidas que, quando solucionadas, ajudam a trabalhar melhor a prospecção de vendas.
Sem falar que perder um cliente nos estágios finais do funil de vendas é um processo custoso para a empresa — que já investiu em diferentes estratégias para manter o interesse do cliente. Mas, isso, veremos no próximo tópico!
4. CAC, LTV e ROI
As siglas podem confundir e até mesmo espantar aqueles menos próximos dos conceitos mais recentes de marketing. Por isso, vamos explicar um a um:
CAC (Custo de Aquisição de Cliente)
O significado da sigla reside no custo que a sua empresa tem da geração de um lead até transformá-lo em um satisfeito consumidor.
O cálculo para isso é feito da seguinte forma:
Somam-se os custos relacionados a vendas e marketing e, então, são divididos pela quantidade de clientes obtidos em um período específico. Ou seja: se você gerou 50 clientes novos em um mês, a um custo total de R$ 2.000, o seu CAC é de R$ 40.
LTV (Life Time Value)
Outra métrica importante de prospecção de vendas, o LTV é a tradução do quanto um cliente gera de valor em um período.
Por exemplo: se, em 6 meses, o consumidor gastou uma média de R$ 150 por mês, seu Life Time Value é de R$ 900.
ROI (Return Over Investment)
O ROI — sigla em português também, mas para Retorno Sobre o Investimento — é, basicamente, o retorno financeiro obtido de uma campanha de marketing.
O cálculo é o total faturado em um período e subtrair pelos gastos totais da ação. Isso ajuda a observar, em números, tudo aquilo que seus esforços valeram ao fim de cada mês, sendo um bom indicativo de que suas estratégias estão surtindo — ou não — efeito.
Agora, quer saber mais sobre como fazer uma eficiente prospecção de vendas, e personalizada de acordo coma as suas necessidades e objetivos? Entre em contato conosco www.combiz.com.br!

Sua estratégia de prospecção de vendas funciona? Acompanhe essas métricas para descobrir

Para saber se a estratégia adotada pela área comercial e de marketing está certa, é necessário ter parâmetros para medir a eficiência

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A “Cold call” está ficando cada vez mais difícil de justificar nos dias de hoje.&#13;
Menos pessoas estão atendendo ao telefone, alguns executivos não colocam mais telefones em seus cartões e montaram uma estrutura de barreiras que ficam cada vez mais difíceis de ultrapassar.&#13;
É, a briga lá fora está feroz….&#13;
Mas mesmo com todo esse cenário negativo, eu ainda acho que a cold call tem o seu lugar e pode ser eficaz se for bem feita.&#13;
A verdade é, na minha humilde visão, que a cold call também se transformou, e hoje uma ligação de peito aberto, fria não é mais aceitável.&#13;
Estamos na era da informação e a cold call hoje já pode ser chamada de hot call (ligação quente).&#13;
Eu não acho que chamar através de uma lista de nomes com um discurso decorado e genérico pode ser eficaz. Pelo contrário, acho que pode realmente fazer mais mal do que bem nos dias de hoje.&#13;
Eu também não acho que fazer 50 discagens espalhadas ao longo do dia, para pessoas aleatórias, com mensagens variadas possa funcionar também.&#13;
No que eu acredito?&#13;
Acredito muito na combinação de envio de e-mail seguida de um telefonema observando uma cadência.&#13;
A abordagem ideal para as cold calls é passar algum tempo no website do seu lead ou no perfil do Linkedin, encontrar algo específico para fazer referência a eles ou à empresa deles e fazer uma conexão direta com o valor que seu serviço oferece.&#13;
No entanto, a maioria dos pré-vendedores e vendedores que vejo, comumente estão pressionados por um volume de atividade por dia (30 a 60 discagens), que não deixa muito tempo para uma extensa pesquisa. Nesse caso a empresa tem que colocar a serviço de suas equipes soluções como Sales Navigator e Upmap, da Uplexis. Ou segmentar esse trabalho em um grupo de hunters (caçadores) que farão esse pesquisa e levantamento de dados, repassando esses leads para os desenvolvedores de negócios.&#13;
Não sendo possível estruturar equipes segmentadas, num primeiro momento, devemos separar 1 hora por dia para fazer a pesquisa e essas chamadas mais inteligentes. Mas lembre-se, precisamos aumentar o volume.&#13;
Aqui está um processo passo a passo sobre como ser eficaz e relevante ao fazer cold calls em volume:&#13;
Etapa 1: Segmentação&#13;
A melhor maneira de obter o volume de chamadas é trabalhar a segmentação por filtros de categorias. Quanto mais categorias você puder segmentar suas listas de alvos por (indústria, título, tecnologias existentes, concorrência, etc.), mais assertivo serão as suas abordagens.&#13;
Eu gosto de segmentar por cargo e setor para começar.&#13;
<h3>Etapa 2: Desenvolva sua mensagem</h3>&#13;
Se você puder obter uma lista de tamanho suficiente pelo cargo e segmento, então você pode começar a descobrir o que essas pessoas se preocupam e quais são suas prioridades, fazendo uma simples pesquisa no Google.&#13;
Depois de entender suas prioridades, você pode apresentar uma mensagem sobre suas dores e quais as soluções para elas.&#13;
A maneira mais fácil de fazer isso é verificar todos os estudos de caso que você possa ter para empresas do setor nas quais você está se concentrando e ver que tipo de resultados você conseguiu gerar para eles.&#13;
Depois de encontrar um bom estudo de caso com um resultado sólido, você pode desenvolver uma mensagem que chama a atenção e que soa mais ou menos assim:&#13;
“Mostramos à empresa XYZ em seu setor como gerar (resultados) usando nossa solução” ou “estamos trabalhando com outro (cargo executivo) em seu setor para ajudá-los a abordar sua (x) prioridade até …”.&#13;
Esta mensagem não deve exceder 15 segundos, deve ser focada em chamar a atenção deles e solicitar a resposta “como você faz isso?”&#13;
<h3>Etapa 3: Desenvolva suas perguntas de qualificação</h3>&#13;
Além de ter uma mensagem específica, também precisamos de perguntas de qualificação específicas.&#13;
O bom de manter o foco em um grupo específico de personas e conhecer suas dores, é que você pode fazer perguntas muito específicas que mostram que você sabe do que está falando ao entrar em contato com essas pessoas e pode ficar longe do que é genérico.&#13;
Utilizar de frameworks de qualificação consagrados como BANT ou GPCTW, que ajudam a criar roteiros de perguntas, é importante.&#13;
Entre outras coisas, você pode simplesmente fazer perguntas como esta:&#13;
“Estamos trabalhando com outros executivos do setor para abordar essas 2 prioridades:&#13;
Como eles se alinham com suas prioridades e como que outras pessoas estão lidando especificamente? “&#13;
<h3>Etapa 4: Prepare seus materiais de apoio</h3>&#13;
Como já usamos os estudos de caso para ajudar a desenvolver nossas mensagens para um grupo segmentado, podemos usá-los para contar a história se / quando recebermos a resposta “como você faz isso?”&#13;
Quanto mais claro e específico você for, com sua chamada à ação, melhores resultados serão obtidos.&#13;
<h3>Etapa 5: Saiba o que você está pedindo</h3>&#13;
<ul><li>Você está chamando alto e pedindo uma referência?</li><li>Se sim, a quem você está pedindo para ser consultado?</li><li>Um departamento específico? Cargo?</li></ul>&#13;
Ou você está pedindo tempo no calendário da pessoa para quem você está ligando?&#13;
<ul><li>Se sim, quanto tempo você precisa?</li><li>Quando você quer isso?</li><li>Seja claro e específico.</li></ul>&#13;
<h3>Etapa 6: Estruturar sua Mensagem</h3>&#13;
Quando você passar a mensagem, certifique-se de prestar atenção à estrutura da sua chamada e realmente mapeá-la antes de começar a fazer suas ligações.&#13;
<ul><li>Como você vai se apresentar?</li><li>Qual é o motivo da sua ligação?</li><li>O que você vai perguntar?</li></ul>&#13;
Anote e pratique algumas vezes antes de começar.&#13;
<h3>Etapa 7: Tempo Reservado Para Ligações</h3>&#13;
Como eu disse anteriormente, acho que fazer 50 ligações espalhadas ao longo do dia é uma perda de tempo. Você não vai ganhar ímpeto e nem aprender nada desse jeito. No entanto, se você reservar uma hora, prepare-se com as etapas acima, certifique-se de ter sua lista pronta e não faça mais nada além de chamadas durante esse período.&#13;
<h3>Passo 8: Acompanhe e Meça seus Resultados</h3>&#13;
Por fim, precisamos nos certificar de acompanhar e medir nossos resultados. Tomando uma abordagem específica com uma mensagem específica para um público-alvo e segmentando uma hora para fazê-lo, podemos descobrir rapidamente se uma mensagem/abordagem está funcionando ou não.&#13;
Eu costumo manter um bloco de papel e caneta na minha mesa e contar quantas chamadas, referências e reuniões para cada abordagem.&#13;
Eu tento cada abordagem pelo menos duas vezes, com chamadas diferentes, para obter pelo menos 10 pontos de dados que eu possa usar para comparar com outras abordagens.&#13;
Se eu puder obter algo em torno de uma taxa de conversão de 8% (reuniões + referências/chamadas) eu usarei essa mensagem/abordagem na lista para usar novamente.&#13;
Qualquer coisa abaixo de 8% deve ser revista e continuarei testando diferentes abordagens até encontrar uma que funcione.&#13;
Enfim, essas são algumas dicas que eu deixo. Se você quiser saber mais, acompanhe nosso blog da Combiz ou entre em contato conosco, pois teremos imenso prazer em discutir sobre esse e outros desafios na prospecção de leads. Grande abraço!

8 dicas para converter mais em suas abordagem via Cold Call

O profissional que trabalha com prospecção de leads sabe mais do que ninguém as dificuldades enfrentadas para alcançar bons resultados. Seja enfrentando a cultura ultrapassada dentro da própria empresa ou estudando o lead, os desafios são diários. Mas, afinal, diante das inúmeras negativas da profissão, é possível contornar essas objeções?
<h3>A Arte da Guerra</h3>
A guerra, uma batalha ou até mesmo uma partida de futebol, são decididas em cima de dois fatores, ataque e defesa. Para vencer é necessário estudar com precisão o adversário e fazer o levantamento correto de seus pontos fracos e fortes.
Conhecendo os pontos fortes do adversário é possível evitar uma ofensiva errada. Sabendo os pontos fracos é possível definir uma estratégia de ataque de forma mais consistente.
Trazendo para a nossa realidade, que é fechar negócios, podemos utilizar uma ferramenta chamada matriz de objeções. Através dela mapearemos pontos fortes e fracos das objeções que certamente surgirão nas negociações com os leads.
Com esse mapeamento em mãos, o consultor de vendas, assim como o comandante da guerra, o técnico do time, consegue prever alguns movimentos do adversário, evitando dessa forma um golpe mais duro.
<h3>Não Entre em Combate com o Lead</h3>
A analogia é de uma guerra, mas o bom vendedor sabe que não se deve bater de frente com uma objeção. Ele precisa entender profundamente os gatilhos mentais para saber utilizá-los de forma correta e precisa.
Diante de uma objeção, ao invés de combatê-la, ele deve contorná-la. Sempre através de uma oportunidade positiva, se possível gerando senso de urgência.
Para não atrapalhar a geração de rapport, é imprescindível cuidar para não parecer teimoso e dono da razão. Os pontos mapeados na matriz de objeções devem ser contornados, se possível, com ferramentas de gatilhos mentais, como o gatilho da escassez, prova social e autoridade. Jamais combatidos.
<h3>Tipos Mais Comuns de Objeções</h3>
Os tipos de objeções podem variar de lead para lead e é por essa razão que devem ser mapeados. Todavia, existem alguns tipos mais comuns de objeção, sendo eles:
<h3>Ceticismo</h3>
Normalmente essa objeção se dá devido à insegurança do lead sobre os reais benefícios da solução que você está oferecendo.
Dessa maneira, o lead, durante a negociação, acabará pedindo mais informações sobre alguns exemplos de soluções parecidas que sua empresa prestou e que deram resultados, e em alguns casos até mesmo acabam justificando que ainda não é o momento oportuno.
Nesses casos a solução deverá ser apresentada de acordo com o contexto do lead, e uma ferramenta importante de gatilho nesse momento é a garantia, que quebrará a insegurança do lead.
<h3>Reclamação Real</h3>
Essa é sem dúvida uma das objeções mais complexas de serem contornadas, pois muitas vezes o lead conhece uma pessoa de confiança que não teve uma boa experiência com seu produto ou sua empresa.
Para contornar essa objeção primeiramente é preciso reconhecer o erro, mostrar como a empresa trabalhou para melhorá-lo e posteriormente mostrar o outro lado da moeda garantindo que não irá ocorrer novamente. Assim como no ceticismo, o gatilho mental da garantia é fundamental para contornar essa objeção.
<h3>Concepção errada</h3>
Esse é um tipo de objeção que evidencia um grande erro no processo de educação do lead e pode gerar inúmeros problemas futuros.
Nesse sentido, os vendedores deverão ser treinados para possuírem maior clareza na explicação e venda da solução, evitando assim que surjam expectativas que não serão supridas no lead.
Educar o lead muito bem, para que entenda a real solução da sua proposta, é fundamental para evitar dor de cabeça futura.
<h3>Deal Breaker</h3>
Essa é uma objeção que coloca um fim na negociação, por se tratar de um cenário de difícil reversão. É fundamental saber identificar essa objeção, para que não seja despendido tempo e dinheiro gastos equivocadamente na conquista de um lead que não necessita da solução naquele momento.
É importante, contudo, proporcionar ao lead a melhor experiência possível, evitando que ele esqueça de você quando realmente o cenário se mostrar oportuno.
<h3>Real problema</h3>
Esse é um problema complexo de ser contornado. Muitas vezes o lead já traz, em paralelo, alguma negociação vantajosa de concorrentes, com relação a sua solução.
Nesse caso é fundamental o conhecimento antecipado da objeção, para contrapor e mostrar que mesmo os benefícios da concorrência existindo, eles não se comparam com as suas vantagens.
Nesse momento os gatilhos mentais da autoridade e da prova social podem ajudar bastante na escolha entre sua empresa e outra.
Comece a estruturar sua Matriz de Objeções
Agora que você já sabe um pouco sobre as objeções dos leads, e como trabalhar com cada uma delas, chegou o momento de estruturar sua matriz. Fique mais próximo da realidade do seu lead. Garanta eficiência na prospecção do seu lead.

Como trabalhar as objeções dos leads

A personalização de e-mails de prospecção é um tópico que é frequentemente discutido no processo de prospecção comercial. Não há dúvida de que personalizar a comunicação com os leads é importante. No entanto, existem questões relacionadas à aplicação prática da personalização pelos vendedores.
Para isso, algumas questões, são fundamentais para que possamos alinhar nosso entendimento.
<ul><li>Por que a personalização de e-mails de prospecção é importante? </li>
<li>Como as equipes de vendas incorporam personalização nos seus contatos? </li>
<li>Existe alguma fórmula para escalar a personalização? </li>
</ul>Os cientistas de dados da ITSMA analisaram um conjunto de dados de mais de 6 milhões de e-mails de vendas e exploraram como a quantidade de personalização em um e-mail afetou seu desempenho.
O desempenho do e-mail foi limitado a métricas diretamente atribuíveis - e-mails abertos e respostas por e-mail.
Os vendedores se esforçam constantemente para se conectar com seus potenciais clientes em um cenário de vendas ruidoso e superlotado. Os compradores de hoje querem mais do que uma explosão de e-mails "spray-and-pray".
Eles esperam ser mais bem compreendidos e engajados e com razão! Quem entre nós quer ser tratado como nada mais que uma transação?
Logicamente, entendemos que quanto mais pessoais formos em nossas comunicações com os leads, mais sucesso teremos. Pesquisas confirmam isso; um estudo recente da McKinsey descobriu que a personalização de e-mails de prospecção pode aumentar as vendas em 10% ou mais.
Mas quais tipos de personalização são mais eficazes? 
É suficiente incluir o nome de um possível cliente na linha de assunto ou saudação? A personalização deve ser uma abordagem estratégica que suporte a jornada de um comprador e posicione o remetente como um consultor confiável.
O que constitui personalização? 
Uma das principais vantagens do email é a facilidade de alcançar um grande volume de pessoas de uma só vez. Enviar um email, dependendo da forma como é redigido, tem um esforço relativamente baixo !
O problema é que seus clientes em potencial sabem disso.
Eles não querem se sentir como uma estatística das massas.
Se você está pensando: "Isso não sou eu. Eu incluo o nome do meu possível cliente no topo de qualquer mensagem! ”…
Tenho uma má notícia. Isso não é suficiente para constituir um email personalizado.
Para os propósitos desta pesquisa, consideramos que um email é “personalizado” quando é significativamente diferente do modelo de templates que comumente são enviados diariamente.
Em um estudo recente, a equipe de ciência de dados da ITSMA descobriu que há uma oportunidade para os vendedores direcionarem a diferenciação de seus concorrentes ao criar mensagens falando diretamente com seus leads.
A análise de mais de 6 milhões de e-mails de vendas mostrou que, ao personalizar 20% do conteúdo de e-mail, as taxas de abertura aumentaram mais de 40% na média e as taxas de resposta aumentaram 112%.
Em outras palavras, um pouco de personalização é um longo caminho. No entanto, os vendedores precisam fazer mais do que simplesmente incluir um nome e achar que isso é personalização.
O que a personalização de e-mails de prospecção utiliza com sucesso: 
Fatos exclusivos para o indivíduo (frequentou a mesma faculdade, trabalhou na mesma empresa, conhece pessoas em comum)
Alinhado aos desafios únicos dos leads (posicionados por conhecimento específico dos pontos problemáticos do comprador)
Baseado no estágio da jornada de compra (posicionado por onde o comprador está no ciclo de vendas)
Existe um equilíbrio entre esforço e recompensa? 
Se o objetivo da personalização de e-mails de prospecção é aumentar as taxas de resposta e agendamento, então a resposta é um SIM inequívoco. Táticas repetíveis e de alto desempenho para personalização aumentarão de forma confiável as taxas de resposta em até 493%, em comparação com o mesmo sistema de mensagens sem qualquer forma de personalização.
Esse diferencial se mantém quando você olha para a capacidade de personalização para aumentar a geração de compromissos. Os mesmos tipos de personalização de e-mails de prospecção podem gerar compromissos a uma taxa de 453% sobre os mesmos e-mails sem personalização.
Quando a personalização de e-mails de prospecção é apropriada? 
É fácil supor que, quanto mais tempo e esforço se investir em atividades de vendas de qualidade, maior será o percentual de interações bem-sucedidas que você alcançará. No entanto, mais nem sempre é mais quando se trata de personalização. Como é de se esperar, quando se gasta muito pouco tempo na personalização de e-mails de prospecção as conversões são baixas. Quando a mensagem não é segmentada, você corre o risco de queimar leads.
No entanto, existe um ponto de retorno decrescente. Se os representantes de vendas estão gastando muito tempo personalizando todos os e-mails que enviam, o esforço exigido excede a recompensa.
Você tem que encontrar o ponto ideal onde o esforço e a recompensa estão em harmonia. Uma explicação é que a mensagem pode desviar-se significativamente do modelo original, de modo que os pontos fundamentais da fala sejam perdidos.
Há uma diferença entre personalizado e pessoal. É fantástico que um vendedor compartilhe uma alma mater com um cliente em potencial, mas eles ainda precisam claramente do valor de comunicação de sua oferta.
Outra consideração é o equilíbrio de tempo versus recompensa. Os líderes de vendas precisam ver o retorno no tempo que seus vendedores dispendem na personalização de e-mails de prospecção. Uma análise mais aprofundada feita pelos cientistas de dados da ITSMA revelou que o retorno máximo do tempo gasto na personalização das respostas é de 3,5 a 5 minutos.
Embora não haja dúvida de que é importante ter tempo para personalizar as comunicações por e-mail, é claro que isso deve ser limitado a menos de cinco minutos por e-mail. O tempo gasto além disso é um esforço desperdiçado.
Mas como eu incorporo a personalização? 
Agora que exploramos o "Porque", vamos abordar a questão de "como". É importante não pensar demais nessa peça. O objetivo é ser autêntico e agregar valor. A quantidade certa de personalização de e-mails de prospecção, depende do que é natural para a conversa. Por exemplo, se um vendedor tiver uma escola secundária em comum com um cliente em potencial, o e-mail inicial poderá garantir um pouco mais de conhecimento. Se o vendedor apenas gosta dos mesmos esportes, essa discussão pode estar limitada a uma ou duas linhas. Mantenha o objetivo final em mente.
Quais são os diferentes tópicos para personalização de e-mails de prospecção? 
E-mails de prospecção não são diferentes das conversas diárias. Se você conhece alguém em um coquetel e menciona algo em comum ou fala sobre um assunto pelo qual você é apaixonado, seu cérebro se ilumina. O céu é o limite aqui; no entanto, recomendamos seguir o velho ditado sobre assuntos que nunca serão discutidos em um encontro social.
Abaixo estão alguns tópicos que são bons candidatos para personalização:
 
<ul><li>Interesses pessoais (futebol, hobbies )</li>
<li>Coisas em comum (trabalho, estudo, conexões)</li>
<li>Mudanças recentes na vida (promoções, novos empregos)</li>
<li>Conexões entre suas empresas (clientes compartilhados, indústrias)</li>
<li>Eventos recentes da empresa (lançamentos de produtos, novas lideranças, expansões)</li>
<li>O histórico da pessoa (cidade natal, faculdade, trabalho anterior)</li>
<li>Marcos locais, restaurantes, eventos (lugares que eles conhecem e desfrutam)</li>
</ul> 
Muitas vezes, o viés do usuário na personalização de e-mails de prospecção é direcionado para eventos ou notícias no nível da empresa. Talvez seja porque isso parece mais seguro ou mais profissional; no entanto, os dados mostram que as personalizações mais específicas da pessoa produzem os melhores resultados.
A mídia social nos permitiu acessar um conhecimento mais aprofundado sobre pessoas com quem não estamos próximos. Uma varredura rápida no Twitter ou no LinkedIn é suficiente para obter informações sobre clientes em potencial, como marcas que eles gostam, equipes que apoiam ou eventos da vida que estão celebrando. São coisas pelas quais eles são apaixonados ou animados.
Aqui estão alguns exemplos de personalizações específicas para pessoas altamente bem-sucedidas:
Esses exemplos de personalização de e-mails de prospecção específicos da empresa são uma área interessante de estudo. Embora eles não aumentem (alguns realmente reduzem) as taxas de resposta, o aumento nas taxas de agendamento é significativo: A personalização do lançamento de um produto recente reduzirá as taxas de resposta em 10,2%, mas, apesar disso, aumentará as taxas de agendamento em 49%.
A personalização em relação à notícia recente de uma empresa mencionada apenas aumenta as taxas de resposta em 1,5%, mas gera um aumento de 45% na taxa de consultas. A personalização de uma parceria recente reduz as taxas de resposta em 6,5%, mas aumenta as taxas de agendamento em 25%.
Onde na mensagem devo personalizar? 
Uma pesquisa recente realizada pela ITSMA em torno da personalização de e-mail de prospecção examinou o primeiro local de personalização e seu impacto nas respostas de abertura e de e-mail. A conclusão foi chegar cedo pessoal. Quando o texto é personalizado no início do e-mail (ou seja, dentro do "Painel de pré-visualização"), ele tem uma influência positiva na probabilidade de o destinatário responder ao e-mail.
Foi visto que a personalização nos primeiros 200 caracteres tem o maior impacto no aumento das taxas de resposta. Isso significa que, em média, o lugar mais eficaz para personalizar é nas primeiras duas ou três frases. Se você esperar mais, você perder sua chance. Não personalizar até o final de um e-mail gera taxas de resposta quase tão baixas quanto a não inclusão de nenhuma personalização.
Começando 
É hora de criar uma disciplina em torno da personalização de e-mail de vendas. Construir relacionamentos fortes e significativos requer o estabelecimento de uma conexão. Por meio da personalização, podemos fazer isso de maneira eficaz e autêntica. Abaixo estão algumas maneiras rápidas de pensar em como sua organização de vendas pode começar com a personalização ou aprimorar seus esforços existentes.
1) Realizar uma auditoria de personalização 
Qualquer bom líder de vendas precisa ter uma sólida compreensão de como seus vendedores estão enviando e-mails.
<ul><li>Eles estão fazendo suas pesquisas?</li>
<li>Eles estão capitalizando em seu conhecimento do comprador?</li>
<li>Ou eles estão enviando e-mails automatizados com pouca ou nenhuma personalização?</li>
</ul>Realizar uma auditoria rápida em uma amostragem de e-mails deve lhe dar uma boa noção de se seus vendedores/SDRs estão ou não efetivamente personalizando seus e-mails para possíveis clientes.
2) Torne a personalização o padrão 
Se a personalização não é uma expectativa para sua equipe, deveria ser. Há pouco ou nenhum obstáculo para começar. Como você viu anteriormente, a recompensa vale o esforço. Com tanta concorrência lutando pela atenção dos seus clientes, ser percebido como um consultor de confiança é agora mais importante do que nunca.
A personalização de e-mails de prospecção cria uma experiência de cliente mais dinâmica e permite que os vendedores se envolvam melhor com os clientes em potencial.
Pilote um programa com uma pequena equipe que defenda o impacto da personalização nas métricas de desempenho. Ou experimente pequenos experimentos com testes A / B para que você possa ajustar o que funciona bem para sua solução. Inspiração para teste A / B Alguns dos líderes de vendas realizam concursos para suas equipes.
Eles criam um modelo para o teste A / B em relação ao modelo de um vendedor em pequenas tiragens. Se o modelo do vendedor vencer, ele será adotado por toda a equipe.
3) Personalização Operacional 
Você está fazendo tudo o que pode para tornar mais fácil para sua equipe de vendas personalizar e-mails? Encontre maneiras de integrar dados de clientes e insights sobre as ferramentas que seus representantes já estão usando para engajamento de e-mail. Dessa forma, eles podem obter uma melhor compreensão de seus prospectos e clientes e personalizar de forma mais eficaz seus contatos.
4) Criar Personas Compradoras 
Se você ainda não utiliza as personas do comprador para sua marca, comece agora. As personas do comprador permitem que sua equipe tenha uma melhor compreensão do seu cliente ideal e os ajude a criar compromissos de maior valor. Ao fazer isso, eles podem criar mensagens mais consistentes e centradas no comprador. Lembre-se - personas devem ser usadas para serem eficazes. Treinar seus representantes sobre como usá-los é a chave para o sucesso.
Uma estrutura para personalização em escala 
Nem todos os clientes ou prospectos garantem a mesma quantidade de tempo e energia ao elaborar uma estratégia de contato. É por isso que você deve classificar suas contas em Nível 1 (ótimo), Nível 2 (bom) e Nível 3 (médio ou ruim). Os níveis ditam a sua abordagem e a quantidade de tempo que você gasta em cada um deles. As contas de Nível 1 são onde você deve gastar tempo extra e realmente “adaptar” sua abordagem.
Recomendamos que todos tenham uma lista das 25 principais contas que seguem em termos sociais e desenvolvam uma estratégia de contato multi-canais que combine pesquisa, insights e contatos sociais.
Faça toda a sua pesquisa ao mesmo tempo e encontre várias maneiras de fazer conexões para que você possa ser muito mais eficiente com sua pesquisa. Isso também permite que você conte a história de uma maneira que faça sentido e não seja desarticulada. Para as contas da nível 2, você deve adotar uma abordagem mais "segmentada" com base em uma semelhança entre elas.
Pode ser baseado em uma persona específica (ou seja, Gestores de Vendas no setor de SaaS), uma tecnologia específica com a qual você se integra, um concorrente específico contra o qual você tem uma boa história, por exemplo.
Depois de encontrar o ponto comum para esse grupo, desenvolva uma estratégia multi-canais que se concentre em prioridades ou desafios semelhantes, e como sua solução pode ajudar. Finalmente, execute uma lista. Use para enviar 50 e-mails e faça 50 chamadas para esse grupo.
Você pode ser mais eficiente e acompanhar a eficácia de mensagens semelhantes. Ao hierarquizar suas contas, adotando uma abordagem "personalizada" para seus leads nível 1 e uma abordagem "segmentada" para seus leads nível 2, você pode encontrar o equilíbrio certo entre qualidade e quantidade. 
Erros Comuns a Evitar 
Quem já não recebeu mensagens com abordagens ruins? É importante não perder de vista o fato de que a personalização de e-mails de prospecção serve para melhorar seu relacionamento com clientes em potencial. Seu objetivo ao aplicar táticas de personalização deve ser proporcionar uma experiência de vendas melhor e mais autêntica para seu lead. Comece por acertar nas pequenas coisas.
Aqui estão algumas coisas que você deve evitar a todo custo 
Personalização em detrimento da brevidade 
A maioria de nós não lerá em um e-mail, mais do que algumas frases, a menos que seja de nosso chefe. Um e-mail de 500 palavras não será lido, não importa o quanto seja personalizado e relevante. Portanto, seja objetivo e breve.
Endereçando à pessoa errada 
Quantas vezes você recebeu um e-mail endereçando a alguém que não é você? Não é incomum recebermos e-mails endereçando a outra pessoa que nem está mais na empresa. Essa é uma maneira infalível de pousar na pasta de lixo. A qualidade dos dados é importante!
Ser irrelevante 
Enviar um e-mail com referência a algo que claramente não se aplica é outra forma de errar. Como quando a Amazon enviou e-mails informando aos clientes que alguém havia comprado um item do para bebê ... para destinatários que não tinham um registro no cadastro da empresa de compras anteriores para seus bebês ou com filhos. O envio de informações irrelevantes é uma maneira rápida de ignorar seu conteúdo como spam.
Parecendo assustador 
Todos sabemos que o Google sabe mais sobre nós do que nossas mães. Isso não significa que queremos ser lembrados desse fato. Ninguém gosta de sentir que está sendo perseguido. Seja respeitoso com a privacidade de seus clientes em potencial.
Conclusão
Todas as pesquisas até o momento demonstram que a personalização de e-mails de prospecção proporciona consistentemente resultados positivos. No entanto, os profissionais precisam encontrar um equilíbrio entre quando, onde e quanto de personalização inserir. Ajude suas equipes de pré-vendas e vendas a fazer isso de maneira mais eficiente. Forneça modelos das mensagens mais fortes para questões ou problemas comuns.
Encontre formas de integrar os dados e as informações que os SDRs, executivos de vendas exigem nas ferramentas que já estão usando para engajamento de e-mail. Dessa forma, eles podem obter uma melhor compreensão dos prospects e dos clientes e personalizar de forma mais eficaz em grande escala.
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Personalização de e-mails de prospecção

IntroduçãoA chegada de robôs humanoides com inteligência artificial às concessionárias brasileiras inaugura uma nova etapa da transformação digital no setor automotivo. Mais do que uma inovação tecnológica, trata-se de uma mudança estrutural capaz de alterar processos decisórios, experiências do consumidor, modelos de governança e critérios de responsabilidade empresarial.A adoção de robôs humanoides com inteligência artificial amplia a produtividade operacional, mas também introduz desafios relacionados à proteção de dados, responsabilidade civil, transparência algorítmica, compliance e gestão de riscos. O debate deixa de ser exclusivamente tecnológico para assumir dimensão jurídica, econômica e administrativa.Para administradores, executivos e gestores públicos ou privados, compreender os impactos dessa inovação tornou-se elemento estratégico para a construção de organizações competitivas, resilientes e compatíveis com um ambiente regulatório em rápida evolução.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoRobôs humanoides com inteligência artificial são sistemas físicos capazes de executar tarefas cognitivas e operacionais por meio de algoritmos de aprendizado, processamento de linguagem natural, visão computacional e integração com bancos de dados corporativos.Nas concessionárias, esses sistemas podem recepcionar clientes, responder dúvidas técnicas, apresentar veículos, realizar demonstrações, coletar informações comerciais e apoiar processos internos. Entretanto, quando suas decisões influenciam consumidores, contratos ou tratamento de dados pessoais, passam a integrar a estrutura de governança da organização.Sob a perspectiva jurídica, sua utilização dialoga com princípios da boa-fé objetiva, transparência, responsabilidade civil, proteção de dados e dever de diligência empresarial. Na administração estratégica, representam ativos tecnológicos cujo desempenho depende menos da capacidade computacional e mais da qualidade da governança que orienta sua utilização.Como advertia Immanuel Kant, a racionalidade somente produz legitimidade quando submetida a princípios universais. Em ambiente corporativo, isso significa que eficiência tecnológica não elimina a necessidade de responsabilidade institucional.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem jurídico-dogmática integrada à análise institucional e à ciência comportamental aplicada à gestão.O recorte considera a Constituição Federal, a Lei Geral de Proteção de Dados (Lei nº 13.709/2018), princípios do Código Civil relativos à responsabilidade objetiva e subjetiva, fundamentos da governança corporativa e literatura contemporânea sobre economia comportamental, tomada de decisão organizacional e inovação tecnológica.A análise concentra-se na implementação prática de robôs humanoides em concessionárias brasileiras e seus reflexos sobre gestão, compliance e competitividade.Critérios Práticos, Impactos e Elegibilidade- Empresas que utilizam robôs humanoides em atendimento comercial.- Concessionárias integradas a ecossistemas digitais.- Fabricantes que empregam inteligência artificial na experiência do consumidor.- Gestores responsáveis por inovação, compliance e governança.- Departamentos jurídicos envolvidos na mitigação de riscos tecnológicos.- Organizações sujeitas à LGPD e às normas de proteção do consumidor.- Ambientes nos quais decisões automatizadas influenciam contratos ou negociações.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA adoção de robôs humanoides não elimina a responsabilidade da empresa pelos atos praticados durante a prestação do serviço.Entre os principais riscos destacam-se:- tratamento inadequado de dados pessoais;- vieses algorítmicos nas recomendações comerciais;- informações incorretas fornecidas ao consumidor;- falhas de segurança cibernética;- ausência de supervisão humana;- conflitos entre decisões automatizadas e direitos fundamentais.Sob a ótica da psicologia cognitiva, a confiança excessiva em sistemas automatizados pode produzir o chamado viés da automação, fenômeno no qual operadores deixam de exercer análise crítica sobre recomendações tecnológicas. Esse comportamento reduz a qualidade da governança e amplia riscos institucionais.Como observava Michel Foucault, todo sistema de conhecimento também produz estruturas de poder. No ambiente empresarial, algoritmos influenciam decisões, distribuem oportunidades e reorganizam relações entre consumidores e organizações.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência do Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento segundo o qual fornecedores respondem objetivamente pelos riscos inerentes à atividade econômica nas relações de consumo. Esse entendimento reforça que a utilização de inteligência artificial não desloca a responsabilidade jurídica para a tecnologia, permanecendo vinculada à empresa que a implementa.O Supremo Tribunal Federal, ao reconhecer a proteção de dados pessoais como direito fundamental, fortaleceu a necessidade de governança informacional nas organizações. Para concessionárias que utilizam robôs humanoides capazes de captar imagens, voz ou preferências de consumidores, esse entendimento impõe controles internos robustos, transparência e mecanismos efetivos de conformidade.Na prática empresarial, esses precedentes transformam inteligência artificial em matéria de governança corporativa, e não apenas de inovação tecnológica.Análise Comparada InternacionalA União Europeia consolidou modelo regulatório baseado em classificação de riscos para sistemas de inteligência artificial, priorizando transparência, supervisão humana e responsabilidade dos desenvolvedores e operadores.Essa abordagem influencia cadeias globais de fornecimento, fabricantes automotivos e empresas multinacionais instaladas no Brasil, que tendem a harmonizar seus programas internos de compliance com padrões internacionais para reduzir riscos regulatórios e reputacionais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosImagine uma concessionária que utiliza um robô humanoide para atendimento inicial dos clientes.O sistema identifica preferências, apresenta modelos de veículos, coleta dados pessoais e agenda test-drives automaticamente.Sem protocolos claros de governança, um erro no tratamento dessas informações poderá gerar violações da LGPD, reclamações consumeristas e danos reputacionais.Por outro lado, quando integrado a políticas de compliance, auditorias algorítmicas, supervisão humana e gestão de riscos, o mesmo robô reduz filas, melhora a experiência do consumidor, aumenta a produtividade comercial e fornece inteligência estratégica para decisões gerenciais.Como ensinava Montesquieu, o poder necessita de limites para preservar a liberdade. Na administração contemporânea, a inteligência artificial exige mecanismos equivalentes de controle institucional.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional1. Mapear processos automatizados da concessionária.2. Identificar riscos jurídicos e operacionais.3. Realizar avaliação de impacto sobre proteção de dados.4. Implantar políticas específicas de governança em inteligência artificial.5. Manter supervisão humana nas decisões relevantes.6. Estabelecer auditorias periódicas dos algoritmos.7. Capacitar gestores em ética digital, compliance e gestão tecnológica.8. Desenvolver indicadores permanentes de desempenho, transparência e responsabilidade.Síntese DialéticaA tese sustenta que robôs humanoides com inteligência artificial representam extraordinário ganho de eficiência, produtividade e qualidade no atendimento.A antítese demonstra que a mesma tecnologia amplia riscos jurídicos, vieses cognitivos, conflitos regulatórios e desafios de responsabilidade institucional.A síntese revela que vantagem competitiva sustentável não decorre da simples adoção da tecnologia, mas da integração entre inovação, governança, direito e comportamento organizacional.Nesse ponto emerge a seguinte reflexão de Northon Salomão de Oliveira:«"A inovação somente produz vantagem competitiva legítima quando a velocidade tecnológica permanece subordinada à responsabilidade institucional."»Essa formulação evidencia que eficiência sem governança transforma inovação em fonte de risco, enquanto tecnologia regulada converte-se em ativo estratégico.ConclusãoA chegada de robôs humanoides com inteligência artificial às concessionárias brasileiras representa uma transformação estrutural na gestão automotiva. O verdadeiro diferencial competitivo não estará na aquisição da tecnologia, mas na capacidade organizacional de integrá-la a mecanismos sólidos de governança, compliance, proteção de dados e tomada de decisão baseada em evidências.Empresas que compreenderem essa convergência entre Direito, Administração, Economia Comportamental e inteligência artificial estarão mais preparadas para reduzir riscos, aumentar eficiência operacional e fortalecer sua posição em um mercado cada vez mais regulado, digital e orientado pela confiança institucional.

Robôs Humanoides com Inteligência Artificial nas Concessionárias: Governança, Eficiência e o Impacto Estratégico na Gestão Automotiva

&nbsp;Poucos temas são tão controversos, no universo das cobranças, da execução civil e da recuperação de crédito, quanto a dúvida sobre se é ou não possível penhorar salário. A lei é clara em um sentido, mas a vida prática frequentemente pede solução diversa. Por essa razão, a jurisprudência oscila, ora para um lado, ora para o outro. É uma questão que exige pesquisa constante, porque os entendimentos mudam em grande velocidade. Este artigo procura retratar, no momento de sua publicação (julho de 2026), o entendimento majoritário atual sobre o assunto.O ponto de partida ainda é o artigo 833, inciso IV, do Código de Processo Civil, que declara: “São impenhoráveis: [...] IV – os vencimentos, os subsídios, os soldos, os salários, as remunerações, os proventos de aposentadoria, as pensões, os pecúlios e os montepios, bem como as quantias recebidas por liberalidade de terceiro e destinadas ao sustento do devedor e de sua família, os ganhos de trabalhador autônomo e os honorários de profissional liberal, ressalvado o § 2º”.A finalidade é das mais legítimas, e ninguém a contesta: assegurar o mínimo existencial, aquilo de que a pessoa e a sua família precisam para viver com dignidade. O que costuma passar despercebido é que o legislador de 2015 fez uma escolha reveladora. O código anterior dizia que essas verbas eram absolutamente impenhoráveis; o atual suprimiu o advérbio e passou a chamá-las apenas de impenhoráveis. A supressão de uma única palavra aprofundou uma tendência que vem se concretizando cada vez mais nos últimos anos.Seguindo nesse raciocínio, verifica-se que a própria lei já convive com exceções. O parágrafo 2º do artigo 833 afasta a impenhorabilidade em duas situações: no pagamento de prestação alimentícia, seja qual for a sua origem, e quando a remuneração mensal do devedor ultrapassa cinquenta salários-mínimos.&nbsp;Vale medir essa régua contra a realidade do país. O teto de cinquenta salários mínimos equivale, hoje, a cerca de R$ 81 mil por mês (o salário mínimo de 2026 é de R$ 1.621). Ora, o rendimento médio mensal de cada brasileiro, a renda domiciliar per capita apurada pelo IBGE, não chega a R$ 2.100 (para ser exato, R$ 2.069 em 2024). Mesmo no Distrito Federal, a unidade da federação de maior renda, esse valor não passa de R$ 3.444. Em outras palavras, a exceção que a lei previu só alcançaria quem ganha quase quarenta vezes a renda média do brasileiro, uma faixa tão estreita que, na prática, quase ninguém a habita. É por isso que o artigo 833, lido ao pé da letra, blindava quase todos os salários e deixava o credor a ver navios: como a imensa maioria das pessoas recebe muito abaixo de cinquenta salários mínimos, a penhora expressamente autorizada pela lei praticamente nunca se realizava.Dito isso, uma interpretação literal do dispositivo pararia por aí e trataria todo o restante da renda do devedor executado como intocável. Entretanto, é justamente essa leitura que a jurisprudência do STJ tem superado.O marco da virada está no julgamento dos Embargos de Divergência em Recurso Especial 1.582.475, decididos pela Corte Especial do STJ em 2018. O caso concreto é eloquente. O executado recebia renda mensal de R$ 33.153,04 e resistia à penhora de 30% desse valor, amparado na letra da lei. A Corte recusou o argumento. Assentou que a impenhorabilidade existe para proteger a dignidade do devedor, não o seu conforto, e que o credor também é titular de um direito fundamental: o de obter uma tutela jurisdicional efetiva. Onde há margem acima do mínimo existencial, essa margem pode responder pela dívida.Cinco anos depois, ao julgar os Embargos de Divergência em Recurso Especial 1.874.222, a Corte Especial foi adiante e pacificou a matéria. Admitiu a relativização da impenhorabilidade das verbas salariais independentemente da natureza da dívida e do valor recebido pelo devedor, com uma condição apenas: que a constrição não comprometa a subsistência digna do executado e de sua família. Nem mesmo o teto dos cinquenta salários mínimos passou a funcionar como muralha. O que a lei exige, hoje, é ponderação diante do caso concreto.Essa abertura não é um cheque em branco entregue ao credor. O próprio STJ a cercou de cautelas. A penhora de salário tem caráter excepcional, só se justifica depois de esgotados os demais meios de satisfação do crédito, depende da avaliação concreta do impacto sobre a renda e jamais pode avançar sobre a parcela indispensável à subsistência do devedor.A discussão está longe do fim. Em 2024, o STJ afetou o assunto ao rito dos recursos repetitivos, no Tema 1230, sob relatoria do ministro Raul Araújo, e determinou a suspensão, em todo o país, dos recursos especiais e agravos que tratem da questão. A Corte Especial deverá fixar tese vinculante sobre até onde vai a penhora do salário nas dívidas não alimentares, inclusive quando a renda é inferior a cinquenta salários mínimos. Até o fechamento deste artigo, em julho de 2026, o julgamento seguia em curso.Enquanto a tese definitiva não vem, os tribunais estaduais continuam a deferir penhoras parciais, quase sempre entre vinte e trinta por cento da renda líquida. Vista da perspectiva de quem tem para receber, essa evolução é bem-vinda e, mais do que isso, necessária. A razão é simples e prática. No Brasil, a esmagadora maioria dos trabalhadores vive do próprio salário, e é com ele que honra seus compromissos. Para o trabalhador comum, a remuneração não costuma ser apenas a principal fonte de renda; com muita frequência é a única que existe. Tornar essa renda absolutamente inalcançável, a ponto de o credor não poder tocar sequer em um percentual dela, equivalia, na prática, a tornar incobrável a maior parte das dívidas do país. Se a pessoa só tem como pagar aquilo que recebe pelo seu trabalho, proibir qualquer constrição sobre esse valor é o mesmo que garantir, de antemão, que a dívida nunca será quitada. Nesse ponto, a regra da impenhorabilidade absoluta simplesmente não fazia sentido. Por isso a sua flexibilização é tão bem-vinda. No cenário atual, os precedentes judiciais estão passando a admitir que ao menos uma parcela da renda responda pela obrigação na maioria dos casos, sempre preservado o mínimo existencial do devedor, isto é, aquilo de que ele e a sua família precisam para viver com dignidade. Com isso, protege-se quem deve, sem deixar totalmente impotente quem tem para receber.Há uma coerência de sistema nisso. O processo civil brasileiro é regido pela boa-fé e pela vedação ao abuso do direito, e a execução precisa ser efetiva, sob pena de virar promessa vazia. Credor e devedor merecem igual consideração: um, o direito de reaver o que é seu; o outro, o de não ser reduzido à penúria. E convém lembrar que muitos créditos têm, eles mesmos, natureza alimentar. É o caso dos honorários advocatícios, por exemplo, que a lei equipara, para esse efeito, aos privilegiados créditos trabalhistas, assim como as verbas de pensão alimentícia. Recusar a penhora nessas hipóteses seria sacrificar quem trabalhou para preservar quem não pagou.Feito o elogio ao acerto prático da mudança, é justo abrir espaço para uma ressalva, desta vez de natureza institucional. O incômodo não está no resultado, mas no caminho por onde se chega a ele. O texto do artigo 833 é bastante claro: afora as duas exceções que ele mesmo enuncia – isto é, a dívida de alimentos e a remuneração acima de cinquenta salários mínimos –, o salário é impenhorável. Foi a jurisprudência, e não a lei, que abriu a terceira via, ao admitir a penhora mesmo abaixo daquele teto. É certo que os tribunais assim decidiram movidos por uma razão nobre, a saber, a de não deixar o credor de mãos vazias diante de um devedor que pode pagar. Ainda assim, uma construção que se avizinha da interpretação contra legem acaba por tensionar a separação dos poderes. Reescrever a regra da impenhorabilidade é tarefa de quem foi eleito para fazer essas escolhas, o Congresso, e não do Judiciário, a quem não cabe ocupar a cadeira do legislador. O ideal seria que o próprio Legislativo enfrentasse o tema e atualizasse o artigo 833. Assim sendo, fica, com todo o respeito, o registro: acerta-se no mérito, ainda que o caminho mereça reparo.Concluindo, para o credor, o caminho para conseguir a penhora de um percentual do salário está ficando cada vez mais claro: primeiro esgotar as diligências e constrições patrimoniais típicas (sobretudo os principais sistemas conveniados da Justiça, como o SISBAJUD, RENAJUD, INFOJUD, SERASAJUD, SNIPER e afins), documentar a frustração desses meios ordinários e, depois, requerer, sempre de forma fundamentada, a penhora de um percentual da remuneração, demonstrando que esse percentual ainda resguarda o mínimo existencial inerente à dignidade da pessoa humana do devedor. Assim sendo, para o devedor de boa-fé, a garantia continua de pé: o núcleo do seu sustento permanece protegido. O que ficou para trás foi a época em que a simples palavra “salário” bastava para tornar impossível cobrar o devedor.&nbsp;*Rommel Andriotti é advogado e sócio fundador do escritório Rommel Andriotti Advogados Associados. Mestre em Processo Civil pela PUC/SP e em Direito Civil pela FADISP, é professor de Direito Civil, Direito Processual Civil e Direito de Família e Sucessões na Universidade Presbiteriana Mackenzie e na Escola Paulista de Direito (EPD). Especialista em execução civil e investigação patrimonial, dedica-se à recuperação de créditos e à solução de disputas cíveis complexas.&nbsp;rommel.adv.br&nbsp;&nbsp;Código de Processo Civil (Lei nº 13.105/2015), art. 833. Registre-se que o art. 649, caput, do CPC/1973 falava em bens “absolutamente impenhoráveis”; o CPC/2015 suprimiu o advérbio. Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.CPC, art. 833, § 2º: “O disposto nos incisos IV e X do caput não se aplica à hipótese de penhora para pagamento de prestação alimentícia, independentemente de sua origem, bem como às importâncias excedentes a 50 (cinquenta) salários-mínimos mensais, devendo a constrição observar o disposto no art. 528, § 8º, e no art. 529, § 3º.” Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.O salário mínimo vigente desde 1º de janeiro de 2026 é de R$ 1.621,00 (Decreto nº 12.797, de 23 de dezembro de 2025, art. 1º). Disponível em: – acesso em: 12/07/2026. Cinquenta salários mínimos correspondem, portanto, a R$ 81.050,00 mensais. Para comparação, o rendimento nominal mensal domiciliar per capita do Brasil foi de R$ 2.069 em 2024, sendo o maior deles o do Distrito Federal, com R$ 3.444 (IBGE, PNAD Contínua 2024). Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.STJ, Corte Especial, EREsp 1.582.475/MG: “PROCESSUAL CIVIL. EMBARGOS DE DIVERGÊNCIA EM RECURSO ESPECIAL. EXECUÇÃO DE TÍTULO EXTRAJUDICIAL. IMPENHORABILIDADE DE VENCIMENTOS. CPC/73, ART. 649, IV. DÍVIDA NÃO ALIMENTAR. CPC/73, ART. 649, PARÁGRAFO 2º. EXCEÇÃO IMPLÍCITA À REGRA DE IMPENHORABILIDADE. PENHORABILIDADE DE PERCENTUAL DOS VENCIMENTOS. BOA-FÉ. MÍNIMO EXISTENCIAL. DIGNIDADE DO DEVEDOR E DE SUA FAMÍLIA. 1. Hipótese em que se questiona se a regra geral de impenhorabilidade dos vencimentos do devedor está sujeita apenas à exceção explícita prevista no parágrafo 2º do art. 649, IV, do CPC/73 ou se, para além desta exceção explícita, é possível a formulação de exceção não prevista expressamente em lei. 2. Caso em que o executado aufere renda mensal no valor de R$ 33.153,04, havendo sido deferida a penhora de 30% da quantia. 3. A interpretação dos preceitos legais deve ser feita a partir da Constituição da Republica, que veda a supressão injustificada de qualquer direito fundamental. A impenhorabilidade de salários, vencimentos, proventos etc. tem por fundamento a proteção à dignidade do devedor, com a manutenção do mínimo existencial e de um padrão de vida digno em favor de si e de seus dependentes. Por outro lado, o credor tem direito ao recebimento de tutela jurisdicional capaz de dar efetividade, na medida do possível e do proporcional, a seus direitos materiais. 4. O processo civil em geral, nele incluída a execução civil, é orientado pela boa-fé que deve reger o comportamento dos sujeitos processuais. Embora o executado tenha o direito de não sofrer atos executivos que importem violação à sua dignidade e à de sua família, não lhe é dado abusar dessa diretriz com o fim de impedir injustificadamente a efetivação do direito material do exequente. 5. Só se revela necessária, adequada, proporcional e justificada a impenhorabilidade daquela parte do patrimônio do devedor que seja efetivamente necessária à manutenção de sua dignidade e da de seus dependentes. 6. A regra geral da impenhorabilidade de salários, vencimentos, proventos etc. (art. 649, IV, do CPC/73; art. 833, IV, do CPC/2015), pode ser excepcionada quando for preservado percentual de tais verbas capaz de dar guarida à dignidade do devedor e de sua família. 7. Recurso não provido.” (STJ – EREsp 1.582.475/MG, Rel. Min. Benedito Gonçalves, Corte Especial, j. 3/10/2018, DJe 16/10/2018). Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.STJ, Corte Especial, EREsp 1.874.222/DF: “PROCESSUAL CIVIL. EMBARGOS DE DIVERGÊNCIA EM RECURSO ESPECIAL. EXECUÇÃO DE TÍTULO EXTRAJUDICIAL. PENHORA. PERCENTUAL DE VERBA SALARIAL. IMPENHORABILIDADE (ART. 833, IV e § 2º, CPC/2015). RELATIVIZAÇÃO. POSSIBILIDADE. CARÁTER EXCEPCIONAL. 1. O CPC de 2015 trata a impenhorabilidade como relativa, podendo ser mitigada à luz de um julgamento principiológico, mediante a ponderação dos princípios da menor onerosidade para o devedor e da efetividade da execução para o credor, ambos informados pela dignidade da pessoa humana. 2. Admite-se a relativização da regra da impenhorabilidade das verbas de natureza salarial, independentemente da natureza da dívida a ser paga e do valor recebido pelo devedor, condicionada, apenas, a que a medida constritiva não comprometa a subsistência digna do devedor e de sua família. 3. Essa relativização reveste-se de caráter excepcional e só deve ser feita quando restarem inviabilizados outros meios executórios que possam garantir a efetividade da execução e desde que avaliado concretamente o impacto da constrição na subsistência digna do devedor e de seus familiares. 4. Ao permitir, como regra geral, a mitigação da impenhorabilidade quando o devedor receber valores que excedam a 50 salários mínimos, o § 2º do art. 833 do CPC não proíbe que haja ponderação da regra nas hipóteses de não excederem (EDcl nos EREsp n. 1.518.169/DF, relatora Ministra Nancy Andrighi, Corte Especial, DJe de 24.5.2019). 5. Embargos de divergência conhecidos e providos.” (STJ – EREsp 1.874.222/DF, Rel. Min. João Otávio de Noronha, Corte Especial, j. 19/4/2023, DJe 24/5/2023). Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.STJ, Tema Repetitivo 1230 (REsp 1.894.973, REsp 2.071.335 e REsp 2.071.382), Rel. Min. Raul Araújo, Corte Especial, afetação em 19/1/2024, com determinação de suspensão dos recursos especiais e agravos em recurso especial sobre a matéria. Questão submetida a julgamento: “alcance da exceção prevista no parágrafo 2º do artigo 833 do Código de Processo Civil (CPC), em relação à regra da impenhorabilidade da verba de natureza salarial tratada no inciso IV do mesmo dispositivo, para efeito de pagamento de dívidas não alimentares, inclusive quando a renda do devedor for inferior a cinquenta (50) salários mínimos”. Até o fechamento deste artigo (julho de 2026), a tese ainda não havia sido fixada. Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.No próprio EREsp 1.582.475/MG discutia-se a penhora de 30% da renda; na prática, os tribunais têm fixado percentuais que preservem a subsistência do executado, comumente entre 20% e 30% da remuneração líquida.CPC, art. 5º (boa-fé processual), art. 4º (efetividade e razoável duração do processo) e art. 805 (menor onerosidade da execução). Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.CPC, art. 85, § 14: “Os honorários constituem direito do advogado e têm natureza alimentar, com os mesmos privilégios dos créditos oriundos da legislação do trabalho, sendo vedada a compensação em caso de sucumbência parcial.” Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.Registre-se, em nome do contraditório, que o próprio Superior Tribunal de Justiça rejeita a pecha de decisão contra legem. No julgamento do EREsp 1.874.222/DF, a Corte Especial consignou que "ao permitir, como regra geral, a mitigação da impenhorabilidade quando o devedor receber valores que excedam a 50 salários mínimos, o § 2º do art. 833 do CPC não proíbe que haja ponderação da regra nas hipóteses de não excederem". Em outras palavras, a Corte lê a exceção legal como um piso de proteção, e não como um teto intransponível. A crítica aqui exposta, contudo, sustenta que essa leitura amplia o dispositivo para além do que nele se contém. (STJ – EREsp 1.874.222/DF, Rel. Min. João Otávio de Noronha, Corte Especial, j. 19/4/2023, DJe 24/5/2023). Disponível em:&nbsp; – acesso em: 12/07/2026.

Penhora de salário: afinal, pode ou não pode?

IntroduçãoO marketing estratégico atravessa uma transformação estrutural impulsionada pela inteligência artificial. Algoritmos capazes de analisar comportamento, prever preferências e personalizar ofertas elevaram significativamente a eficiência das decisões comerciais, mas também ampliaram os riscos jurídicos relacionados à transparência, à autonomia da vontade e à proteção do consumidor.Na economia algorítmica, a persuasão digital deixou de depender apenas da criatividade publicitária e passou a utilizar inferências comportamentais baseadas em grandes volumes de dados. Essa evolução desloca o centro do debate para a governança corporativa, exigindo que empresas conciliem inovação tecnológica, conformidade regulatória e responsabilidade organizacional.Para gestores, administradores e conselhos de administração, compreender os limites jurídicos do marketing estratégico orientado por inteligência artificial tornou-se fator de competitividade, mitigação de riscos e preservação da reputação institucional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoO marketing estratégico baseado em inteligência artificial consiste na utilização de sistemas automatizados para segmentar consumidores, recomendar produtos, precificar ofertas, prever comportamentos e personalizar comunicações comerciais.Sob a perspectiva jurídica, essa atividade encontra limites principalmente na Constituição Federal, na Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), no Código de Defesa do Consumidor e no Marco Civil da Internet. Esses diplomas compartilham um núcleo comum: impedir práticas capazes de comprometer a liberdade de escolha, produzir discriminação algorítmica ou explorar vulnerabilidades informacionais.Michel Foucault observou que as formas de poder moderno operam por mecanismos de observação e produção de comportamentos. Em contexto empresarial, essa reflexão evidencia que dados representam não apenas ativos econômicos, mas também instrumentos capazes de influenciar decisões individuais.Immanuel Kant sustentava que a dignidade humana impede que pessoas sejam tratadas exclusivamente como meios para determinados fins. No ambiente digital, essa premissa exige que estratégias comerciais preservem a autonomia decisória do consumidor.Jürgen Habermas acrescenta que relações legítimas dependem de comunicação transparente e racional, princípio que dialoga diretamente com o dever de informação previsto pelo Direito do Consumidor.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmática com apoio em análise crítica aplicada à gestão empresarial, examinando a interação entre legislação brasileira, princípios de governança corporativa, economia comportamental e decisões judiciais relevantes.O recorte concentra-se na utilização empresarial de inteligência artificial aplicada ao marketing estratégico, considerando impactos sobre compliance, responsabilidade civil, proteção de dados, reputação institucional e tomada de decisão organizacional.Critérios Práticos, Impactos e Elegibilidade* Empresas que utilizam inteligência artificial para segmentação de consumidores.* Organizações que realizam publicidade personalizada baseada em dados pessoais.* Plataformas digitais que empregam sistemas automatizados de recomendação.* Instituições financeiras que utilizam modelos preditivos para oferta de produtos.* Empresas sujeitas à LGPD e ao Código de Defesa do Consumidor.* Organizações que desenvolvem programas de governança algorítmica.* Gestores responsáveis por compliance, marketing, tecnologia e proteção de dados.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosEntre os principais riscos encontram-se a discriminação algorítmica, o tratamento inadequado de dados pessoais, práticas comerciais enganosas, manipulação comportamental excessiva e ausência de transparência sobre critérios automatizados.Nem toda personalização constitui violação jurídica. A utilização legítima de inteligência artificial permanece possível quando respeitados princípios como finalidade, necessidade, transparência, segurança, boa-fé objetiva e proporcionalidade.Sob a ótica da economia comportamental, técnicas de arquitetura da escolha podem aumentar eficiência decisória. Entretanto, quando ultrapassam a fronteira da influência legítima para manipulação da vulnerabilidade cognitiva do consumidor, surgem relevantes riscos regulatórios e reputacionais.Schopenhauer advertia que a vontade humana frequentemente sofre influência de forças nem sempre percebidas pelo próprio indivíduo. Essa reflexão filosófica aproxima-se do debate contemporâneo acerca da opacidade dos algoritmos.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento de que a boa-fé objetiva, a transparência e o dever de informação constituem pilares das relações de consumo. Na prática empresarial, isso significa que decisões automatizadas não afastam a responsabilidade do fornecedor quando houver publicidade enganosa, omissão relevante ou práticas abusivas.O Supremo Tribunal Federal, ao afirmar a centralidade da proteção de dados pessoais como expressão dos direitos fundamentais, fortaleceu a necessidade de governança informacional nas organizações. Para empresas, isso implica incorporar controles internos capazes de demonstrar conformidade regulatória durante todo o ciclo de tratamento de dados.Esses entendimentos produzem reflexos diretos sobre contratos digitais, programas de fidelidade, plataformas de comércio eletrônico, sistemas de precificação dinâmica e estratégias de marketing orientadas por inteligência artificial.Análise Comparada InternacionalA União Europeia consolidou modelo regulatório baseado na proteção de dados e na governança de sistemas de inteligência artificial, exigindo níveis proporcionais de transparência conforme o grau de risco das aplicações.Nos Estados Unidos, predomina abordagem mais fragmentada, combinando normas setoriais, atuação de autoridades reguladoras e intensa litigância privada.O cenário internacional demonstra tendência convergente: empresas que desenvolvem mecanismos de auditoria algorítmica, explicabilidade e gestão ética dos dados apresentam maior capacidade de adaptação regulatória e redução de riscos institucionais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosUma instituição financeira utiliza inteligência artificial para identificar consumidores propensos à contratação de crédito. A eficiência comercial aumenta, porém o modelo exclui automaticamente determinados grupos em razão de variáveis correlacionadas ao perfil socioeconômico. Sem auditoria periódica, a organização poderá enfrentar questionamentos sobre discriminação indireta, responsabilidade civil e falhas de governança.Em outro cenário, uma plataforma de comércio eletrônico emprega algoritmos para personalizar preços conforme comportamento de navegação. Caso não existam critérios transparentes e mecanismos internos de controle, a prática poderá gerar conflitos consumeristas, danos reputacionais e investigações regulatórias.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional1. Mapear todos os sistemas de inteligência artificial utilizados nas estratégias de marketing.2. Realizar avaliação periódica dos riscos jurídicos e reputacionais.3. Integrar equipes de marketing, tecnologia, jurídico e compliance.4. Implementar auditorias algorítmicas documentadas.5. Garantir transparência sobre tratamento de dados pessoais.6. Desenvolver protocolos internos para prevenção de vieses discriminatórios.7. Estabelecer indicadores permanentes de governança algorítmica.8. Atualizar contratos, políticas de privacidade e programas de integridade conforme evolução regulatória.Síntese DialéticaA tese sustenta que a inteligência artificial amplia a eficiência do marketing estratégico, reduz custos decisórios e potencializa vantagem competitiva.A antítese demonstra que o mesmo poder tecnológico pode comprometer direitos fundamentais, autonomia do consumidor e segurança jurídica quando utilizado sem mecanismos adequados de governança.Nesse ponto de inflexão, revela-se pertinente a formulação de Northon Salomão de Oliveira: “A inteligência artificial fortalece a estratégia empresarial apenas quando sua capacidade de persuadir permanece subordinada ao dever jurídico de respeitar a liberdade de decidir.”A síntese conduz a um modelo de administração no qual inovação tecnológica e conformidade regulatória deixam de representar objetivos concorrentes para constituírem elementos complementares da governança corporativa.ConclusãoO marketing estratégico orientado por inteligência artificial representa uma das maiores oportunidades competitivas da economia digital, mas também amplia significativamente a responsabilidade das organizações perante consumidores, investidores e autoridades regulatórias.Empresas que incorporam governança algorítmica, transparência, proteção de dados, auditoria contínua e integração entre gestão, tecnologia e compliance reduzem riscos jurídicos, fortalecem a confiança institucional e constroem vantagem competitiva sustentável. Na economia algorítmica, a eficiência do marketing estratégico depende menos da capacidade de influenciar decisões e mais da competência organizacional para fazê-lo dentro dos limites estabelecidos pelo Direito, pela ética empresarial e pela boa governança.

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Marco Porfiro

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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Marco Porfiro

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