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<p><em>Tendência expõe uma escolha cultural: equipes podem usar o erro como munição para diminuir alguém, ou como material de aprendizado coletivo</em></p>



<p>Algumas dinâmicas de trabalho não nascem de processos ruins ou metas mal definidas, mas de algo mais silencioso: a forma como as pessoas reagem ao fracasso alheio. Para a psicologia, existe até uma palavra para isso. Em alemão, schadenfreude descreve o prazer que certos indivíduos sentem diante da desgraça de outras pessoas. Agora, esse impulso ganhou uma versão corporativa que começa a preocupar especialistas.</p>



<p>O fenômeno vem sendo chamado de “fail watching”, algo como “assistir ao fracasso”. A prática acontece quando funcionários passam a observar colegas com expectativa, ou até esperança, de que eles cometam erros. Em alguns casos, o comportamento se assemelha a vídeos populares na internet que mostram pessoas falhando de forma constrangedora. A diferença é que, aqui, o alvo não é alguém que escolheu se expor. É um colega de trabalho, visto de perto, em tempo real.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que é fail watching</h2>



<p>Peter Duris, fundador e CEO da plataforma de carreira Kickresume, define fail watching como a atenção voltada às falhas e dificuldades de colegas, desde um deslize pequeno até situações mais graves, como ser preterido numa promoção. Para ele, assistir a esse tipo de fracasso pode gerar “um senso infeliz de satisfação”, porque faz o observador se sentir melhor sobre a própria situação.</p>



<p>O ponto crítico é que o prazer de ver o outro cair raramente aparece de forma explícita. Ele costuma surgir como comentários irônicos, fofocas, risadinhas durante um erro público, ou um silêncio que carrega julgamento. Quando vira padrão, desloca o foco da equipe para um ambiente de vigilância emocional.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">Por que essa prática cresce</h2>



<p>Especialistas em relações humanas ligam fail watching ao mesmo apelo que certos conteúdos online têm entre públicos jovens, especialmente a geração Z. Um <a href="https://edubirdie.com/blog/the-great-lock-in-the-gen-z-trend" target="_blank" rel="noreferrer noopener">levantamento</a> mostra que 34% desses jovens admitem “secretamente gostar de ver os outros lutando”. Ainda assim, Duris ressalta que schadenfreude não é exclusividade de uma geração. É um traço humano que atravessa idades, culturas e contextos.</p>



<p>O que muda agora é o ambiente. O mercado de trabalho mais disputado, a pressão para provar competência e a crítica recorrente que parte de colegas mais velhos podem amplificar esse impulso. Ver alguém errar pode funcionar como uma validação interna. Uma espécie de alívio: “pelo menos não fui eu”. Para quem se sente inseguro, o tropeço do outro vira desculpa para respirar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando vira sintoma de cultura ruim</h2>



<p>Duris alerta que fail watching é um sinal de falta de confiança dentro do time. Ele descreve o cenário como um grupo “prendendo a respiração esperando alguém errar”. Em ambientes saudáveis, onde as pessoas se sentem apoiadas, esse comportamento tende a ser raro. Já em culturas tensas, competitivas ou pouco transparentes, ele encontra terreno fértil.</p>



<p>Mesmo quando aparece de forma pontual, com apenas uma pessoa observando outra com esse olhar, o fenômeno sinaliza fissuras que podem piorar. Se não for interrompido cedo, pode escalar para bullying. O que começa como prazer discreto pelo fracasso alheio pode virar hostilidade aberta.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que líderes precisam fazer</h2>



<p>Para evitar que a prática se instale, Duris sugere construir uma cultura de comunicação aberta entre colegas. Quando as pessoas conseguem falar sobre conflitos, incômodos e dúvidas de forma direta, as tensões perdem força antes de se acumularem. O incentivo ao apoio mútuo também é central. Equipes que pedem ajuda, treinam juntas e equilibram níveis de performance têm menos espaço para o jogo de comparação.</p>



<p>Quando a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/6-livros-que-transformam-gestores-comuns-em-lideres-de-alta-performance" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> identifica fail watching, a resposta precisa ser rápida e firme. Isso inclui perceber fofocas sobre erros, sinais de diversão com o fracasso do outro ou tentativas de se aproveitar de alguém numa fase difícil. A intervenção é uma proteção do time inteiro. Duris diz que até quem já praticou fail watching costuma respeitar gestores que defendem o grupo e impõem limites claros.</p>



<p>No fim, a tendência expõe uma escolha cultural: equipes podem usar o erro como munição para diminuir alguém, ou como material de aprendizado coletivo. A diferença entre uma cultura que esfarela e uma que evolui está no que acontece depois do tropeço. E esse “depois” é sempre responsabilidade da liderança.</p>


“Fail watching”: a tendência cruel que pode corroer equipes por dentro

Tendência expõe uma escolha cultural: equipes podem usar o erro como munição para diminuir alguém, ou como material de aprendizado coletivo

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Uma leitura que ensina como criar abordagens mais eficazes, reduzir resistências e fechar mais negócios com menos esforço e maior previsibilidade</em></p>



<p>O processo de vendas mudou radicalmente nos últimos anos. Clientes estão mais informados, mais exigentes e menos suscetíveis a discursos tradicionais. Em meio a esse cenário, insistir apenas em técnicas clássicas de persuasão deixou de ser suficiente. Para vender bem hoje, é preciso entender como as pessoas realmente tomam decisões.</p>



<p>É exatamente essa proposta que <strong>Simon Hazeldine</strong> desenvolve em <a href="https://amzn.to/49Voftg">“Neurovendas: Como usar a neurociência para vender mais, com menos esforço e mais rápido”</a>. O livro parte de um princípio simples, mas poderoso: decisões de compra não nascem da lógica, mas do funcionamento do cérebro humano, especialmente de seus aspectos emocionais e subconscientes.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que a neurociência revela sobre decisões de compra</h2>



<p>Em Neurovendas, Hazeldine mostra que grande parte das escolhas feitas por clientes acontece de forma automática. Emoções, atalhos mentais e reações instintivas pesam muito mais do que argumentos racionais. Ignorar isso significa falar com a parte errada do cérebro durante uma negociação.</p>



<p>O autor traduz descobertas da neurociência de forma acessível, explicando como o cérebro reage a estímulos como risco, recompensa, confiança e urgência. Ao compreender esses mecanismos, o profissional de vendas passa a estruturar conversas, propostas e abordagens de forma muito mais eficaz.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Menos esforço, mais impacto nas interações comerciais</h2>



<p>Um dos diferenciais do livro está na ideia de vender de maneira “amigável ao cérebro”. Hazeldine demonstra que pressionar, insistir ou sobrecarregar o cliente com informações costuma gerar resistência. Em vez disso, a venda eficiente acontece quando o vendedor cria segurança, reduz o esforço cognitivo e conduz a conversa de forma natural.</p>



<p>Ao longo do livro, o autor mostra como pequenas mudanças na linguagem, no tom e na estrutura da comunicação podem aumentar drasticamente a taxa de conversão. O foco deixa de ser convencer e passa a ser facilitar a decisão do cliente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Técnicas práticas baseadas em ciência, não em achismo</h2>



<p>Neurovendas se destaca por unir teoria científica com aplicação prática. Hazeldine não se limita a explicar como o cérebro funciona, mas demonstra como usar esse conhecimento no dia a dia das vendas. Desde a prospecção até o fechamento, cada etapa pode ser otimizada quando se entende o comportamento neural por trás das escolhas.</p>



<p>O livro ajuda o leitor a interpretar sinais, antecipar objeções e estruturar propostas que geram maior engajamento. Essa abordagem torna o processo comercial mais previsível, reduz desperdícios de energia e melhora a consistência dos resultados.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um novo padrão para profissionais de alta performance</h2>



<p>Em um ambiente competitivo, onde produtos e preços se parecem cada vez mais, a forma como se conduz a conversa se torna um diferencial decisivo. Neurovendas deixa claro que vender bem não significa manipular, mas compreender profundamente como as pessoas funcionam.</p>



<p>Hazeldine defende que profissionais que dominam esses conceitos constroem relacionamentos mais duradouros, fecham negócios com mais frequência e sofrem menos desgaste emocional. O livro se posiciona como uma ferramenta estratégica para quem deseja elevar o nível de sua atuação comercial.</p>

Vender mais exige entender o cérebro humano (e este livro te explica ele)

<p><em>A empresa que aprende a inovar sem espetáculo faz algo raro: melhora o presente com disciplina e constrói o futuro com base sólida</em></p>



<p>Toda <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/fazer-barulho-ainda-funciona-este-livro-explica-por-que-marketing-nao-e-sobre-atencao-e-sim-sobre-significado" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> diz que quer inovar. O problema é que, em muitos casos, “inovação” vira sinônimo de novidade chamativa: um laboratório, um evento interno, um piloto com nome bonito, uma tecnologia da moda. Isso gera narrativa, mas nem sempre gera valor. Enquanto a vitrine brilha, o básico segue emperrado: processos lentos, produto cheio de atrito, decisões demoradas e cliente frustrado.</p>



<p>Iniciativas de inovação fracassam com frequência quando são tratadas como espetáculo paralelo, desconectado da estratégia e das dores reais do negócio. Inovação consistente costuma ser menos glamourosa e mais disciplinada: resolve problemas concretos, com métricas claras e aprendizado acumulado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O sinal mais comum: muito anúncio, pouca mudança</h2>



<p>Inovação de vitrine aparece quando a empresa investe energia em “parecer moderna”, mas não em operar melhor. Você vê um piloto acontecendo, mas não vê o piloto virar processo. Vê um protótipo, mas não vê integração com produto. Vê um discurso sobre futuro, mas não vê o presente funcionando com menos fricção.</p>



<p>A pergunta que diferencia as duas coisas é simples: isso está mudando a vida do cliente ou só o nosso storytelling? Se a resposta for vaga, é provável que a iniciativa esteja servindo mais à imagem do que ao impacto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que esse tipo de inovação seduz tanto</h2>



<p>Porque ela é confortável. Não mexe no core, não cria conflito com áreas tradicionais e permite celebrar progresso sem enfrentar decisões difíceis. É mais fácil lançar um “programa de inovação” do que cortar um processo ruim. É mais fácil fazer um hackathon do que encarar o retrabalho que todo mundo já naturalizou.</p>



<p>O problema é o custo de oportunidade. Cada hora investida em um show interno é uma hora que não melhora o fluxo real. E, em Negócios, o que não melhora o fluxo tende a piorar com o tempo, porque a complexidade cresce.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Inovação de verdade costuma parecer “simples”</h2>



<p>Inovação útil raramente começa grandiosa. Ela começa com perguntas práticas: onde estamos perdendo tempo? Onde o cliente desiste? Onde a equipe refaz a mesma tarefa? Onde a decisão trava? Melhorar esses pontos não dá manchete, mas muda margem, qualidade e velocidade.</p>



<p>Muitas empresas subestimam o poder do incremental porque ele não parece “disruptivo”. Só que incremental bem feito acumula. E o acúmulo, ao longo de meses, vira vantagem competitiva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como separar novidade de inovação</h2>



<p>O primeiro filtro é impacto mensurável. Se não existe uma métrica que deve melhorar, não é inovação, é experimento sem dono. O segundo filtro é integração. Se a iniciativa não tem caminho claro para entrar no produto, processo ou rotina, ela vira projeto paralelo.</p>



<p>O terceiro filtro é custo real. Quem vai operar isso depois? Quem vai manter? Se a resposta é “a gente vê depois”, você está criando dívida, não inovação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança em evitar a armadilha</h2>



<p>Liderança precisa proteger inovação do teatro. Isso significa fazer escolhas: menos projetos, mais profundidade. Significa perguntar, com calma, o que vai parar para que isso exista. E significa tolerar o fato de que inovação útil dá menos aplauso imediato e mais resultado sustentado.</p>



<p>Uma pergunta que ajuda a calibrar: estamos investindo em algo porque é estratégico ou porque é apresentável? Se for apresentável, o risco de vitrine é alto.</p>



<p>No fim, inovação não é colecionar novidades. É criar mudança que permanece. A empresa que aprende a inovar sem espetáculo faz algo raro: melhora o presente com disciplina e constrói o futuro com base sólida. E talvez essa seja a forma mais adulta de inovar: menos brilho para fora, mais eficiência por dentro, mais valor entregue onde realmente importa.</p>

Como a inovação de vitrine pode distrair e atrasar o que dá resultado

<p><em>Em um mundo em que reuniões e decisões disputam cada minuto, o diferencial não é estudar mais. É aprender de um jeito que sobreviva à rotina</em></p>



<p>Existe um paradoxo silencioso na vida executiva: quanto mais alto o cargo, menos espaço sobra para <a href="https://assine.administradores.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">aprender</a>. A agenda se enche de reuniões, mensagens, alinhamentos e decisões que parecem inadiáveis. Só que, justamente nesse nível, a atualização não é “extra”. É parte do trabalho. E quando ela não acontece, a liderança começa a operar no piloto automático.</p>



<p>Segundo análise publicada pela <a href="https://hbr.org/2017/07/stop-the-meeting-madness">Harvard Business Review</a>, executivos passam, em média, quase 23 horas por semana em reuniões, um volume que cresceu drasticamente ao longo das décadas.&nbsp;</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo oculto da agenda lotada</h2>



<p>Reuniões não consomem apenas tempo. Elas fragmentam atenção. A Bain observa que executivos seniores dedicam mais de dois dias por semana a reuniões com três ou mais colegas, e que cerca de 15% do tempo coletivo das organizações vai para esse tipo de encontro.&nbsp; É o cenário perfeito para a sobrecarga cognitiva: pouco foco contínuo, muitas trocas de contexto e decisões empilhadas ao longo do dia.</p>



<p>O resultado é previsível: aprender vira atividade “quando sobrar tempo”. E quase nunca sobra. Some a isso o peso mental de decidir. Um recorte divulgado pela Deloitte, citando pesquisa da Gartner, aponta que respondentes relatam gastar, em média, 37% do tempo de trabalho tomando decisões, e esse percentual tende a aumentar com a senioridade.&nbsp;</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que o cérebro “apaga” o que você estudou</h2>



<p>Outro problema é que líderes até consomem conteúdo, mas retêm pouco. A ciência da memória é cruel com quem estuda de modo apressado e sem revisitar. A curva do esquecimento, investigada desde Ebbinghaus e replicada em estudos modernos, mostra que a lembrança cai com o tempo quando não há reforço.&nbsp;</p>



<p>É aí que entram duas peças que quase nunca aparecem no desenho do aprendizado corporativo: espaçamento e recuperação ativa. Uma meta-análise clássica sobre prática distribuída mostra que espaçar revisões melhora a retenção de longo prazo.  E a evidência sobre “efeito do teste” reforça que tentar lembrar, em vez de apenas reler, fortalece a memória com mais consistência. <br></p>



<p><a href="https://assine.administradores.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Continue a aprender com o Administradores Premium.</a></p>



<h2 class="wp-block-heading">Como os líderes de alta performance reorganizam o aprendizado</h2>



<p>Os mais bem pagos não “encontram tempo”. Eles redesenham o formato. Em vez de uma hora semanal idealizada, criam blocos curtos, recorrentes e conectados a decisões reais. Um exemplo extremo e conhecido é Warren Buffett, que atribui sua vantagem ao hábito diário de leitura e reflexão por horas, reduzindo reuniões e preservando tempo de pensar.&nbsp;</p>



<p>Na prática moderna, muitos líderes também transformam deslocamentos e transições em momentos de aprendizado ativo. Satya Nadella descreveu usar IA para “conversar” com transcrições de podcasts durante o trajeto, trocando consumo passivo por interação com o conteúdo.&nbsp; A lógica é simples: capturar microjanelas do dia e convertê-las em repetição espaçada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Microlearning como resposta prática, não como moda</h2>



<p>Microlearning funciona quando não é tratado como pílula motivacional, e sim como engenharia de retenção: poucos minutos, um conceito, uma aplicação imediata, e revisões programadas. A literatura sobre microlearning mostra que seus resultados dependem do desenho e da aderência ao trabalho real, não do formato em si.&nbsp;</p>



<p>A pergunta que separa liderança ocupada de liderança preparada é direta: seu aprendizado tem horário na agenda ou só intenção? Em um mundo em que reuniões e decisões disputam cada minuto, o diferencial não é estudar mais. É aprender de um jeito que sobreviva à rotina.</p>

Por que líderes aprendem menos do que deveriam (e como os mais bem pagos resolvem isso)

<p><em>Empresas maduras agradecem o esforço pontual, mas não dependem dele para funcionar</em></p>



<p>Em muitas empresas, resolver na base do improviso é motivo de orgulho. Quando algo falha, alguém “dá um jeito”. Quando o prazo aperta, o time vira noite. Quando o processo não funciona, alguém contorna. No curto prazo, isso parece agilidade. No médio, vira um problema sério de gestão. Porque toda vez que alguém dá um jeito, o sistema aprende que não precisa funcionar direito.</p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/negociar-precisa-ser-um-confronto-este-livro-ensina-como-construir-acordos-com-confianca" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Organizações</a> que dependem excessivamente de soluções informais tendem a perpetuar ineficiências, porque o esforço individual substitui a correção estrutural. Improviso recorrente não é flexibilidade. É sinal de falha de desenho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando resolver vira regra, não exceção</h2>



<p>O primeiro sinal da cultura do “dar um jeito” é a repetição. Os mesmos problemas aparecem toda semana, com pequenas variações. E toda semana alguém resolve de novo. O erro não é a pessoa ajudar. É o sistema aceitar que isso seja normal.</p>



<p>Com o tempo, o improviso vira expectativa. O processo pode falhar porque alguém vai cobrir. O prazo pode ser irreal porque alguém vai compensar. A gestão deixa de corrigir causa e passa a contar com esforço extra como parte do modelo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível para o time</h2>



<p>Dar um jeito cansa. Exige atenção constante, leitura de contexto, negociação informal e esforço emocional. A pessoa não apenas trabalha. Ela administra falhas que não deveria administrar.</p>



<p>Esse desgaste não aparece em relatórios, mas aparece no comportamento. Irritação crescente, cinismo leve, queda de iniciativa e sensação de injustiça. Quem sempre resolve começa a se sentir explorado. Quem nunca resolve aprende a depender.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto direto nos Negócios</h2>



<p>Negócios baseados em improviso têm dificuldade de escalar. Cada novo cliente, projeto ou pessoa aumenta a complexidade e, com ela, a quantidade de “jeitos” necessários para manter tudo funcionando.</p>



<p>Além disso, o custo operacional cresce sem ser percebido. Horas extras, retrabalho, exceções e correções manuais corroem margem e previsibilidade. A empresa até entrega, mas entrega caro e com risco constante.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Dar um jeito mascara falhas de liderança</h2>



<p>Na maioria das vezes, a cultura do improviso não nasce do time. Nasce da liderança que evita decisões difíceis. Em vez de rever prazo, prioridade ou processo, aceita-se o contorno. Em vez de dizer não, pede-se esforço extra.</p>



<p>O problema é que isso transfere o custo da decisão para o time. O líder evita o desconforto momentâneo e cria desgaste contínuo. Com o tempo, a confiança se deteriora, porque o esforço nunca vira melhoria real.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre exceção saudável e padrão tóxico</h2>



<p>Toda empresa precisa improvisar de vez em quando. O que define maturidade é o que acontece depois. A exceção vira aprendizado ou vira rotina?</p>



<p>Quando a resposta é rotina, o improviso vira dívida. Uma dívida que cobra juros em forma de desgaste humano, falhas recorrentes e dificuldade de crescimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como quebrar a cultura do “dar um jeito”</h2>



<p>O primeiro passo é nomear o padrão. Quais problemas só existem porque alguém sempre resolve? Isso revela onde o sistema está falhando.</p>



<p>O segundo passo é transformar improviso recorrente em decisão estrutural. Se algo acontece sempre, não é exceção. É processo mal desenhado.</p>



<p>O terceiro passo é proteger quem para de “dar um jeito”. Quando alguém recusa o contorno e pede correção, essa pessoa precisa de apoio, não de cobrança. Caso contrário, o sistema volta ao velho hábito.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que expõe o problema real</h2>



<p>Se ninguém desse um jeito, o que quebraria de verdade? A resposta mostra exatamente onde a gestão precisa atuar.</p>



<p>No fim, dar um jeito pode salvar o dia. Mas não pode ser estratégia. Empresas maduras agradecem o esforço pontual, mas não dependem dele para funcionar. Elas usam o improviso como sinal de alerta, não como modelo de operação. Porque, quando o sistema funciona, o time trabalha melhor, com menos desgaste e muito mais clareza. E isso é gestão de verdade, não heroísmo recorrente.</p>



<p></p>

Este tipo de cultura esconde problemas de gestão

<p><em>Essa leitura mostra como equipes podem reduzir riscos, acelerar decisões e transformar problemas complexos em soluções práticas por meio de foco, colaboração e experimentação estruturada</em></p>



<p>Inovar costuma parecer um processo lento, caro e cheio de incertezas. Muitas equipes passam meses debatendo conceitos, criando apresentações e alinhando expectativas, apenas para descobrir, no fim do caminho, que a ideia não funciona na prática. Em um cenário de pressão por resultados rápidos, esse modelo tradicional se tornou insustentável.</p>



<p>É nesse contexto que surge <a href="https://amzn.to/4pHaenQ">“Sprint: O método usado no Google para testar e aplicar novas ideias em apenas cinco dias”</a>, de <strong>Jake Knapp, John Zeratsky e Braden Kowitz</strong>. O livro apresenta uma abordagem direta para transformar problemas complexos em soluções testáveis em uma única semana, sem depender de longos ciclos de planejamento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um método criado dentro do Google para acelerar decisões</h2>



<p>Jake Knapp desenvolveu o método Sprint enquanto trabalhava no Google, lidando com desafios que exigiam respostas rápidas e eficazes. A empresa precisava decidir com agilidade, testar hipóteses e aprender antes de investir grandes volumes de tempo e dinheiro. O Sprint nasceu justamente para resolver esse dilema.</p>



<p>Mais tarde, já no Google Ventures, Knapp, Zeratsky e Kowitz aplicaram o método em dezenas de empresas de diferentes setores, de startups a grandes corporações. O livro reúne essas experiências e mostra como o Sprint se consolidou como uma ferramenta confiável para reduzir riscos e acelerar a inovação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Clareza, foco e colaboração em uma única semana</h2>



<p>Um dos grandes méritos do Sprint está na forma como ele organiza o trabalho coletivo. Em vez de reuniões intermináveis e decisões difusas, o método cria um ritmo claro, com objetivos bem definidos para cada dia. Isso elimina ruídos, evita retrabalho e mantém a equipe concentrada no que realmente importa.</p>



<p>O livro demonstra como a combinação de foco intenso, diversidade de perspectivas e decisões estruturadas permite que ideias ganhem forma rapidamente. Ao final do processo, a equipe não fica apenas com opiniões, mas com um protótipo testado e feedback real de usuários.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Menos achismo, mais aprendizado real</h2>



<p>“Sprint” questiona diretamente a cultura do achismo nos negócios. Em vez de defender ideias com base em hierarquia ou intuição, o método incentiva experimentação rápida e aprendizado prático. O erro deixa de ser um custo alto e passa a ser uma fonte valiosa de informação.</p>



<p>Os autores mostram que testar cedo não significa pensar pequeno. Pelo contrário, significa criar espaço para ideias ambiciosas sem comprometer recursos de forma irreversível. Esse raciocínio torna o Sprint especialmente relevante em ambientes de alta incerteza.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um livro para quem precisa sair da inércia</h2>



<p>Mais do que um manual de inovação, “Sprint” funciona como um antídoto contra a paralisia decisória. Ele oferece um caminho claro para quem tem uma oportunidade, um problema complexo ou uma ideia que precisa ganhar vida rapidamente.</p>



<p>Empreendedores, líderes, designers e gestores encontram no livro uma metodologia prática para transformar intenção em ação. Em um mundo que valoriza velocidade e aprendizado contínuo, o Sprint se tornou uma das ferramentas mais influentes da inovação moderna.</p>

Este livro vai te ensinar a como testar uma grande ideia em apenas cinco dias

<p><em>Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros</em></p>



<p>Por Valdir Cimino*.</p>



<p>As Organizações da Sociedade Civil (OSCs) ocupam papel estratégico na engrenagem social brasileira. São elas que atuam onde o Estado, muitas vezes, não consegue chegar com a agilidade, a escuta e a profundidade necessárias. Em territórios marcados por vulnerabilidade, as OSCs promovem cuidado, acesso a direitos e transformação concreta da realidade, não como exceção, mas como política cotidiana.</p>



<p>Para que essa atuação não seja interrompida, a sustentabilidade institucional precisa ser tratada com o mesmo rigor estratégico aplicado a qualquer organização que pretende gerar valor no longo prazo. Nesse contexto, a captação de recursos deixa de ser uma ação pontual ou emergencial e passa a ocupar um lugar central no planejamento institucional. À luz do Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil (MROSC – Lei nº 13.019/2014), investir na solidez das OSCs é investir em impacto social consistente, governança qualificada e futuro coletivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Planejamento além da urgência financeira</h2>



<p>A captação de recursos precisa ser compreendida como um processo permanente, integrado à estratégia organizacional e à gestão. Não se trata apenas de viabilizar projetos específicos, mas de assegurar a continuidade operacional da instituição, garantindo qualidade, previsibilidade e capacidade de resposta diante de desafios sociais cada vez mais complexos.</p>



<p>Custos como equipe técnica e administrativa, encargos trabalhistas, contabilidade, assessoria jurídica, tecnologia, comunicação, aluguel, manutenção de espaços, transporte e insumos compõem o chamado custo institucional. Esses elementos não são acessórios: são a base que sustenta a entrega social. Ignorá-los compromete a eficiência, a governança e, no limite, o próprio impacto da organização.</p>



<p>A diversificação das fontes de financiamento, incluindo parcerias com o poder público, setor privado, doações individuais, fundos e mecanismos de incentivo, amplia a autonomia das OSCs, reduz riscos financeiros e fortalece sua capacidade de planejamento. Superar a visão restritiva que associa financiamento apenas à execução finalística é um passo decisivo para reconhecer que organizações bem estruturadas geram mais impacto social, com maior eficiência e transparência.</p>



<p>Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros. Planejar além da emergência significa transformar a captação em ferramenta estratégica de sustentabilidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sustentabilidade institucional e o verdadeiro custo do impacto</h2>



<p>Sustentabilidade vai além do equilíbrio financeiro. Ela envolve dimensões técnicas, políticas e sociais, exigindo visão de longo prazo. A dependência excessiva de projetos de curta duração compromete a continuidade das ações e a consolidação de impactos estruturantes.</p>



<p>Na Associação Viva e Deixe Viver, esse compromisso se traduz em métricas claras e avaliação contínua. Ao analisar o “verdadeiro custo” por cidadão impactado, uma adaptação metodológica do CPM (Custo por Mil) aplicada ao valor social, é possível mensurar com precisão o retorno do investimento humano e financeiro.</p>



<p>Os números evidenciam, de forma concreta, a escala e a eficiência da atuação: a presença territorial da organização se estende por 11 praças, abrangendo cinco estados e o Distrito Federal, com uma rede de cuidado formada por 601 voluntários contadores de histórias que atuam em 89 hospitais. Esse trabalho resulta em mais de 5,6 mil atuações hospitalares, impactando diretamente mais de 118 mil pessoas, entre crianças, adolescentes, familiares e profissionais das áreas de saúde e educação.</p>



<p>Soma-se a isso um consistente engajamento literário e digital, com 12 mil livros lidos presencialmente, quase 2 mil encontros online e mais de 23 mil pessoas alcançadas por cursos e atividades digitais, reforçando que impacto social relevante exige estrutura, método e investimento contínuo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A ciência como aliada da transformação social</h2>



<p>Avaliar resultados não é apenas uma exigência de prestação de contas. Representa uma ferramenta estratégica para aprimorar impactos. A atuação da Viva e Deixe Viver é respaldada por evidências científicas: duas pesquisas institucionais comprovam que a contação de histórias contribui para a redução dos níveis de cortisol, o hormônio do estresse, em pacientes hospitalizados.</p>



<p>Esse dado valida o tripé cultura, educação e saúde como eixo estruturante do desenvolvimento humano. Enquanto a cultura fortalece identidade, a educação amplia autonomia e a saúde garante condições básicas de vida, a integração desses pilares potencializa resultados e contribui para territórios mais resilientes e socialmente justos.</p>



<p>Fortalecer as OSCs é fortalecer a própria democracia. O desafio, à luz do MROSC, é estruturar a sustentabilidade institucional como política permanente, garantindo processos contínuos de transformação social, impacto mensurável e compromisso inegociável com o futuro.<br><br>*<strong>Valdir Cimino</strong> é fundador da Associação Viva e Deixe Viver, coordenador de Práticas Extensionistas na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e diretor da Viva e Eduque.</p>

“Fail watching”: a tendência cruel que pode corroer equipes por dentro

Ramon Santillana

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