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Este 
trabalho é 
voltado para empreendedores, que estão 
em constante batalha para a sobrevivência 
de suas empresas, e para sonhadores, que um dia sonham em ter o seu próprio negocio. Você já parou para pensar que uma pessoa, 
antes mesmo de nascer, já 
esta em constante interação 
com as organizações?
Neste 
estudo observaremos organizações 
sob o conceito de Etzioni e Scott (1964, 3) 
no qual organizações são entidades sociais (ou agrupamentos 
humanos) deliberadamente criados e recriados para atingir metas especificas. Portanto 
entenderemos que organizações 
assumirão, 
neste estudo, o papel de empresas. Sabendo que existem outros tipos de organizações, como times de futebol, ONGs, o próprio estado tribos indígenas, etc.
De 
maneira indireta, quando uma pessoa esta ainda no ventre da sua mãe, ela esta interagindo com as 
organizações. 
Quando uma gestante, vai no consultório 
medico, geralmente localizado em uma clinica ou em um hospital, que são organizações, sem ou com fins lucrativos, 
realizar os seus exames pre-Natal, ela passa a consumir produtos e/ou serviços dessas organizações, ou seja, para a criança. E esse processo é constante, e passa a acompanhar o 
indivíduo 
durante toda sua vida. 
Nos 
primeiros dias de uma pessoa, ela já 
passa a interferir na relação 
entre os demais, com as organizações. 
Em alguns casos de maneira positiva, porque quando uma criança nasce, a família passa a consumir uma série de 
novos produtos, e serviços, 
que antes não 
faziam parte do seu cotidiano. Como por exemplo, a família passa a adquirir fraldas, 
papinhas, roupas dentre outros itens. Também 
exerce-se um impacto negativo, porque quando um casal toma a decisão de ter um bebe, eles em grande 
parte, tende a diminuir o ritmo com que frequentam casas noturnas, 
restaurantes, etc.
Devido 
a todas essas circunstancias que as organizações estão expostas, torna-se necessário para os empreendedores, 
repensarem sobre qual o impacto que eles querem causar e também qual o impacto que estão causando sociedade. Ou seja, ate 
qual momento da vida eles querem ter interação com seus clientes. Para isso e 
necessário 
que a organização 
tenha um pensamento estratégico, buscando ter a compreensão do mercado em que esta inserido, 
com quais empresas ela terá 
de competir, e também 
saber qual o momento que o cliente passa a ter uma interação, e ate quando essa interação poderá durar. 
Não deve esquecer-se da premissa básica 
de Peter Drucker onde o principal 
objetivo de uma empresa e gerar um cliente, porque e através deste que será gerada a receita para honrar seus 
compromissos com fornecedores e funcionários, 
tendo por fim gerar lucro para o empresário, 
ou aos acionistas.
Porém uma empresa não tem papel de apenas atender as 
necessidades dos clientes e gerar lucro. As empresas desempenham um papel ainda 
mais importante. Assim como elas recebem influencias de seus clientes, buscando 
identificar quais são 
as suas necessidades, afim de atende-las, as empresas também influenciam a sociedade. Sua 
influencia estende-se a diversos níveis 
sociais e ambientais. Além 
da geração 
de empregos e movimentação 
de renda, as empresas contribuem para o desenvolvimento social e ambiental do 
pais. As organizações 
são 
participantes ativas na sociedade, ou seja, são agentes modificadores da sociedade. 
(Hall. H. Richard, 2009, 16)
A 
Gerdau é 
exemplo de uma empresa que pensa de maneira sustentável, e que possuiu diversas ações que diminuem os impactos 
ambientais que seu processo produtivo causa no meio ambiente. O Grupo Pão de Açúcar, é exemplo de empresa que possuiu um 
compromisso social, no qual possui diversas ações para o desenvolvimento da 
comunidade local, aonde estão 
localizadas suas lojas. Suas ações 
vão 
de campanhas do agasalho, programas de educação, vacinações, dentre outras.
Por 
fim, indiferente do tamanho de uma organização, ela desempenha um papel importantíssimo na sociedade, já que diretamente, e indiretamente ela 
exerce influencia nos hábitos 
das pessoas. Nao e necessário 
que uma empresa seja de grande porte para que desempenhe um papel importante, à simples ação de separação de seus resíduos, de seu processo positivo, já e um grande auxilio para o meio 
ambiente. Porém, 
para que uma empresa possa tomar essas medidas, e necessário que em primeiro lugar ela se 
conheça, 
ou seja, tenha o conhecimento de seus valores, sua visão e saiba qual é o impacto que ela pretende causar na sociedade. De maneira genérica a empresa deve buscar impactar a 
sociedade de maneira positiva, e constante.
<hr />
Referencias bibliográficas.
ETZIONI, 
Amitai. Modern organizations. Englewood 
Cliffs, NJ. Prentice Hall, 1964.
HALL. 
H. Richard. Organizações, 
estruturas, processos e resultados 8ed. SP. Pearson, 2009.
GERDAU 
<a href="http://www.gerdau.com.br/">www.gerdau.com.br</a>
GRUPO 
PÃO DE AÇÚCAR 
– 
www.gpari.com.br

A importância das organizações na sociedade

Comumente devido ao dia dia esquecemos da importância que uma empresa tem na sociedade. Você que possui uma empresa, já parou para pensar do papel importantíssimo que você está desempenhando? Indiferente do tamanho da sua empresa, ela exerce um papel fundamental na sociedade

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Todos
nós sabemos que vivemos em uma economia capitalista de extrema competitividade,
onde cada vez as margens de lucro estão ficando mais apertadas, e a empresa
precisa estar em constante avaliação de sua estrutura de custos. Porém muitos
empreendedores têm apenas uma visão superficial de suas contas, ou seja, não
possuem uma visão mais aprofundada dos custos de seu negocio, o que por fim,
gera a dificuldade financeira. É um caso comum, principalmente em empresas de
pequeno porte, onde no decorrer do mês são realizadas as vendas, porém, no
final do período têm-se a falta de recursos financeiros para cumprir suas
obrigações. 

Vamos
tomar, por exemplo, os custos fixos que um empresário tem com um funcionário.
Muitos empreendedores acreditam que o custo do funcionário restringe-se apenas
no seu salário fixo mensal, e suas horas extras. Segundo a legislação trabalhista,
um trabalhador, que exerce a função de atendente, tem por direito receber,
férias, 13

 º salário, dentre outros custos. Ou seja,
assumiremos que o salário bruto deste funcionário seja de R$ 750,00. Para sua
empresa, ele não irá lhe custar apenas os R$ 750,00, mas sim R$ 750,00 – 8% de
FGTS + 1/12 referente ao 13º + 1/12 referente as férias. Ou seja, você deverá
pagar para seu funcionário o salário de R$ 690,00 e devera depositar em um
banco R$ 62,50 referente as férias, e R$ 62,50 referente ao 13º. Isso irá lhe
ajudar, para quando chegar o período de pagamento deste direitos, você não
enfrentar nenhuma dificuldade financeira. Ou seja, o seu custo fixo mensal de
seu funcionário não é de apenas R$ 750,00 mas sim de R$ 815,00.

Agora vamos exemplificar o cálculo para a formação do
preço de venda. Assumindo que você compre um produto por R$ 200,00 e fixe uma
margem de lucro de 20% nesse produto. O seu preço de venda será de R$ 280,00.
Porém, você não esta tendo uma margem de lucro de 20% no momento dessa venda.
Todas as empresas devem pagar tributos ao governo federal. Maior parte das
empresas estão enquadradas no regime tributário do simples nacional, que é uma
tributação simples, que é feita sob o preço de venda. O valor do imposto varia
de acordo com o faturamento da empresa. Para exemplificar, assumiremos, que a
tributação seja de 4,5% sob o preço de venda. Ou seja, no momento da venda,
será tributado R$ 12,60 do seu produto. Isso corrompe a margem de lucro, que de
R$ 80,00 (40%) caiu para R$ 67,40 (34%). Nisto considerando apenas o custo de
tributação, sem considerar, por exemplo, custo com comissão de funcionários, ou
taxas de cartões de crédito. Veja na
tabela abaixo



<table><tbody><tr><td>
 R$
 </td>
 <td>
 %
 </td>
 </tr><tr><td>
 Preço de compra do produto
 </td>
 <td>
 R$
 200,00 
 </td>
 <td>
 0
 </td>
 </tr><tr><td>
 Margem de lucro definida
 </td>
 <td>
 R$ 
 80,00 
 </td>
 <td>
 40%
 </td>
 </tr><tr><td>
 Preço de venda
 </td>
 <td>
 R$
 280,00 
 </td>
 <td>
 0
 </td>
 </tr><tr><td>
 Tributação de impostos
 </td>
 <td>
 R$ 12,60
 
 </td>
 <td>
 4,50%
 </td>
 </tr><tr><td>
 Tarifa cartão de crédito
 </td>
 <td>
 R$ 7,00 
 </td>
 <td>
 2,50%
 </td>
 </tr><tr><td>
 Comissão funcionário
 </td>
 <td>
 R$ 5,60 
 </td>
 <td>
 2%
 </td>
 </tr><tr><td>
 Custos variáveis
 </td>
 <td>
 R$ 25,20
 
 </td>
 <td>
 
 </td>
 </tr><tr><td>
 Lucro real do produto
 </td>
 <td>
 R$ 54,80
 
 </td>
 <td>
 27%
 </td>
 </tr></tbody></table>

 

Veja que na verdade a
empresa esta tendo uma margem de lucro de 27%, ou seja, 13% a menos do que ela
acredita estar ganhando. Mas como calcular então o preço de venda?
Contabilmente o método é conhecido como “calculo por dentro”. E consiste na
seguinte equação:




Ou seja o preço de
venda, do produto, para que a empresa tenha uma margem real de 40 % tem de ser
de R$ 307,70 e não R$ 280,00. Vejamos:<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27220326/imagem-1-1.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27220326/imagem-1-1.jpg" style="float:left;margin:0px 10px 10px 0px;width:640px;height:160px;" alt="Cálculo do preço de venda" /></a> 

<table><tbody><tr><td>
 R$
 </td>
 <td>
 %
 </td>
 </tr><tr><td>
 Preço de venda
 </td>
 <td>
 R$
 307,69 
 </td>
 <td>
 0
 </td>
 </tr><tr><td>
 Tributação de impostos
 </td>
 <td>
 R$ 13,85
 
 </td>
 <td>
 4,50%
 </td>
 </tr><tr><td>
 Tarifa cartão de crédito
 </td>
 <td>
 R$ 7,69 
 </td>
 <td>
 2,50%
 </td>
 </tr><tr><td>
 Comissão funcionario
 </td>
 <td>
 R$ 6,15 
 </td>
 <td>
 2%
 </td>
 </tr><tr><td>
 Custos variáveis
 </td>
 <td>
 R$ 27,69
 
 </td>
 <td>
 
 </td>
 </tr><tr><td>
 Lucro real do produto
 </td>
 <td>
 R$ 80,00
 
 </td>
 <td>
 40%
 </td>
 </tr></tbody></table>Por fim, espero que
este artigo lhe ajude na formação do preço de venda de seus produtos, e que você
não tenha uma visão míope de seu negocio, mas sim uma visão mais ampla e
detalhada sobre as operações de sua empresa.

Cara ou coroa? Qual lado da moeda você vê?

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x574.jpeg" alt="" class="wp-image-426007"/></figure>



Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



<img width="508" height="283" src="blob:https://cms-prd.administradores.dev/f56983ab-9a4c-49d1-970c-65d386281839">



A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x582.jpeg" alt="" class="wp-image-426008"/></figure>



Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



&nbsp;

Por que revoluções tecnológicas acabam virando PIB

Rodrigo Ladeira, VP de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, revela como transformar dashboards em decisões que multiplicam receita - sem virar refém dos KPIs



Rodrigo Ladeira é Vice-Presidente de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, healthtech que escalou de 25 para 10.000 colaboradores em 6 anos e alcançou R$ 4 bilhões de faturamento. Com 25 anos de experiência em RH, passou por gigantes como Citigroup, PepsiCo, Brasil Kirin e Cremer, liderando projetos de transformação cultural e desenvolvimento de talentos em multinacionais e private equities. Reconhecido como um dos 10 RHs Mais Admirados do Brasil pelo Prêmio Gestão RH, Ladeira construiu sua reputação transformando RH em verdadeira Business Unit — estrutura rara entre líderes de people. Psicólogo de formação com mentalidade de ROI, ele provou que a intersecção entre sensibilidade humana e rigor quantitativo não é só possível: é o que diferencia empresas que crescem 16.000% daquelas que apenas sobrevivem. Para C-Levels que enfrentam decisões cada vez mais complexas com prazos cada vez menores, os insights de Ladeira oferecem um mapa prático de como navegar entre dados e intuição sem sacrificar velocidade ou precisão.



<h2 class="wp-block-heading">Dashboard não é estratégia: por que ter dados virou desculpa para não decidir</h2>



Pergunta: você tem dashboards em tempo real, NPS atualizado, churn mapeado — mas quanto tempo leva para tomar uma decisão crítica quando os números mudam?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Fazemos questão de ter dashboards visíveis em vários lugares, mas precisa ter dashboard e tomar a decisão. No final do dia, serviço é gente. Eu preciso ter indicadores para tomar decisão rápida. Não adianta só olhar o Waze, você tem que olhar a estrada, o que está acontecendo. O painel mostra o que está acontecendo, mas a gestão de verdade começa quando a gente entende o porquê.”



A diferença brutal entre empresas que tem dados e empresas que não só tem, mas que são orientadas por dados está na velocidade de conversão entre insight e ação. Ladeira construiu uma torre de gestão semanal focada em decisões táticas e uma mensal dedicada à estratégia — uma arquitetura que força a organização a agir sobre os dados, não apenas contemplá-los. Quando a Athena identificou que “ter mais enfermeiros nem sempre é mais carinho, é ser mais presente e eficiente”, eles não esperaram o próximo ciclo de planejamento: ajustaram a alocação na mesma semana. Para C-Levels, a pergunta não é “você tem dados?”, mas “quantas horas separam seu dashboard da sua próxima decisão?”





<h2 class="wp-block-heading">O KPI como copiloto: por que as melhores decisões quebram as próprias regras</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você tomou uma decisão estratégica que contrariou seus principais indicadores — e estava certo?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Precisamos que o KPI não seja o grande decisor do jogo. O executivo que dá certo aqui sabe olhar o KPI, mas ele vai quebrar a regra de algo no relatório ou se esbarrar com algo cultural. O KPI orienta, mas não pode ser só isso. Depois da pandemia, tudo mudou — o perfil de uso explodiu para prevenção. É preciso ter bom senso.”



A Athena criou um “quase prontuário” para cada área — um sistema que cruza dados operacionais com contexto cultural e regional. Isso permitiu identificar que padrões de gripe mudaram geograficamente pós-pandemia, algo que nenhum KPI isolado capturaria. Empresas como Amazon e Netflix dominam esse equilíbrio: seus algoritmos são sofisticados, mas as decisões de conteúdo original e expansão de categorias frequentemente contradizem os dados iniciais porque incorporam contexto estratégico que os números sozinhos não revelam. Para líderes que estão paralisados entre “data-driven” e “gut feeling”, Ladeira oferece a síntese perfeita: dados informam, contexto decide, velocidade executa.



<h2 class="wp-block-heading">Adaptabilidade não é soft skill: é o último firewall contra a obsolescência</h2>



Pergunta: quantos dos seus executivos estão aplicando frameworks que funcionaram em 2019 para resolver problemas de 2025?



Insight de Rodrigo Ladeira: “O ambiente atual é mais exposto e sensível, o que faz com que muitas decisões sejam tomadas com prudência. Ao mesmo tempo, os desafios mudaram e soluções do passado nem sempre respondem às demandas de hoje. Adaptabilidade e mente aberta tornaram-se diferenciais, diria que são as skills do momento”



Ladeira observa um paradoxo no C-Level atual: nunca houve tantos dados disponíveis e, ainda assim, decidir se tornou mais complexo. O ambiente de alta exposição e velocidade aumenta o nível de responsabilidade sobre cada movimento, o que muitas vezes leva as lideranças a buscarem mais alinhamento antes de avançar.



Ao mesmo tempo, os desafios são novos e respostas tradicionais nem sempre acompanham essa mudança se mostrando eficazes. Empresas como Spotify e Shopify vêm institucionalizando a experimentação. Seus líderes têm licença explícita para falhar rápido em 30% das iniciativas porque sabem que a alternativa é acertar devagar e perder o mercado. A lógica é clara: aprender rápido faz parte da estratégia.



Na Athena, esse princípio também se traduz na expectativa de executivos muito híbridos, equilibrando visão estratégica, gestão e governança com forte presença local, ou seja, lideranças que transitam em todos os níveis da organização e do conselho, combinando rigor analítico com sensibilidade de contexto e agilidade para recalibrar decisões quando o cenário muda.



Para organizações mais tradicionais, isso amplia a reflexão: não se trata apenas sobre o que medir, mas de como os modelos de gestão reconhecem, estimulam e desenvolvem a capacidade de decidir em ambientes de incerteza.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda trata dados como “suporte à decisão”, líderes como Ladeira transformaram informação em arquitetura de execução. A diferença não está no volume de dashboards, está na cadência entre análise e ação.



Microsoft reestruturou sua cultura com OKRs que forçam trade-offs explícitos entre crescimento e lucratividade a cada trimestre. Google permite que 20% do tempo de engenharia contrarie os KPIs principais porque reconhece que inovação não aparece em relatórios trimestrais. Tesla toma decisões de supply chain em horas, não semanas, porque Elon Musk institucionalizou a regra: dados informam, mas velocidade de decisão é o KPI que governa todos os outros.



A armadilha que 90% das empresas caem: confundir ter dados com ser data-driven. Ter dashboard não te faz estratégico, te faz informado. Estratégia é o que você faz quando os dados apontam para três direções diferentes e você tem 48 horas para escolher uma.



Ladeira provou que é possível escalar de 25 para 10.000 pessoas sem perder a capacidade de decisão rápida. O segredo? Ele não pergunta “o que os dados dizem?”, ele pergunta “o que eu faço com isso até sexta-feira?”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Pergunta: Seus dashboards estão te mostrando o caminho ou te dando desculpa para não escolher um?

A importância das organizações na sociedade

Jackson Cardoso Custódio

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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