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Acompanhar o “Zeitgeist” é uma das ações mais sábias que qualquer profissional pode exercer em sua jornada na busca pela diferenciação de mercado, a partir da inovação. Zeitgeist é uma palavra alemã que traduzida literalmente significa “espírito de uma época / era”; e se falarmos da era contemporânea, veremos fatos interessantíssimos, que vão desde a crise social, moral e econômica que ora observamos e ora, enquanto nação, também nos assola; passando pela alcunha das diversas gerações de pessoas com características extremamente destoantes entre si que coexistem no mesmo ambiente de trabalho &#8211; caótico e intenso – constantemente na busca por soluções inovadoras.
Seguindo as máximas conceituais de uma velha e boa análise SWOT, onde há fraqueza sempre haverá uma ou mais oportunidades. E com o “Zeitgeist” atual, naturalmente há riquezas conceituais que se traduzidas na prática se tornam um harém de oportunidades, principalmente para a inovação.
Muito se fala sobre o que é a inovação e pouco se discute acerca da pergunta mais importante &#8211; “onde ocorre a inovação?”. De uma forma geral a inovação pode ser percebida em 4 grandes perímetros:
<ul>
<li>Financeiro – relaciona-se à forma como as empresas criam seus modelos de negócios, isto é, como segmenta clientes, como cria valor para eles, como se relaciona com os mesmos, como estabelece preços, etc.</li>
<li>Processos – relaciona-se aos novos métodos, fluxos e soluções no contexto dos processos operacionais envolvidos na criação de valor para o cliente como produção e logística. Em geral, se busca acelerar a produtividade, reduzir custos, aumentar a qualidade, diminuir o impacto das atividades no ambiente, entre outros.</li>
<li>Ofertas – trata-se de uma abordagem de inovação voltada para criação ou alteração (melhoria) de produtos ou serviços na busca pela elevação de valor agregado em qualquer que seja a oferta.</li>
<li>Entrega – é quando se implementam ações derivadas de estratégias que busquem novas formas de distribuição de valor para o cliente, criando um relacionamento mais inteligente e criativo com o mesmo. Normalmente relaciona-se neste perímetro as subdimensões de brand, canais de distribuição e a experiência do cliente propriamente dita.
</li>
</ul>
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28003035/peri%CC%81metros_inovac%CC%A7a%CC%83o.jpg" alt="Perímetros da Inovação" width="640" /> Fonte: Arquivo pessoal
O mais interessante nessa classificação é justamente entender onde especificamente o cliente percebe valor! E rapidamente descobre-se que não é na performance de um produto, ou na marca propriamente dita, mas sim na experiência, no relacionamento e no modelo de negócios</strong&gt;; e podemos agrupar estas três subdimensões no conceito da experiência do cliente, visto ambos vão sempre tocar o “coração” do consumidor; e como gosto de dizer:
<blockquote>
“uma marca não emociona, o que emociona são experiências”.
</blockquote>
Sabendo onde o cliente percebe valor conclui-se que a busca pela diferenciação começa quando as empresas sabem não apenas quais são suas necessidades e objetivos, mas também as necessidades e objetivos de seus clientes.
ECONOMIA DA EXPERIÊNCIA
Ainda em nosso “Zeitgeist” atual, percebemos que o consumidor não é mais um mero ser com &#8220;receptáculos informacionais&#8221;, mas um produtor de conteúdo, engajado e ávido por novas experiências (algo que podemos relacionar com as gerações evolucionárias – X, Y, Z, Alphas), isto é, um prosumidor – neologismo criado por Alvin Toffler para indicar o novo papel do consumidor na sociedade pós-moderna.
A relação do consumidor com as marcas, na sociedade atual é uma &#8220;via de duas mãos&#8221;; a sua participação no processo produtivo de bens de consumo e criação de serviços, ou simplesmente sua colaboração em algum processo que vá gerar valor à outrem (inclusive para si), é uma ruptura dos modelos de relacionamentos monolíticos. Satisfazer as exigências, os desejos e as necessidades dos consumidores passa a se tornar mais assertivo quando as empresas direcionam suas estratégias afim de entender o cliente, empoderando-o, que por sua vez detém o verdadeiro poder da cadeia de suprimentos de qualquer indústria.
O momento sugere uma nítida união desencadeada do Retorno sobre o Investimento, na ótica de um provedor de serviços ou produtor e distribuidor de bens de consumo e do Retorno sobre a Experiência, na ótica do consumidor exigente e cada vez mais participativo.
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28003036/ROI-x-ROE.jpg" alt="" width="640" /> Fonte: Arquivo pessoal
No clássico processo de administração de uma produção onde considera-se que um grupo determinado de “inputs” (elementos que servem de base para criação de algo de valor para o mercado; estes elementos podem ser informações, dados, pessoas, materiais, etc.), ao serem “transformados” (etapa em que as informações coletadas na fase anterior são analisadas e processadas para serem transformadas em serviços ou bens de consumo), gerarão “outputs” (tudo aquilo que o cliente recebe como ponto de contato em uma operação de serviços ou como produto propriamente dito) que servirão à outrem, hoje o consumidor tem um papel onipresente, necessário para a inovação. Quando digo onipresente, refiro-me a sua participação nos três estágios de uma produção.
O DESIGN ESTRATÉGICO, O ESTADO DE FLOW E A NEUROCIÊNCIA
A “onipresença” do consumidor nos estágios de uma produção enquadra-se justamente neste cenário econômico onde empresas buscam sua diferenciação no mercado a partir do ROI (Retorno sobre o Investimento) e do ROE (Retorno sobre a Experiência), afinal, como descobrir, definir, prototipar, entregar, mensurar e avaliar experiências desejáveis, sem conhecer o cliente consumidor?
Neste sentido a abordagem do Designer focada em despertar o desejo dos clientes a partir da usabilidade entregue na solução (seja um produto ou serviço) para uma necessidade, e que considera para a criação desta solução as viabilidades financeira e técnica, &#8211; isto é o Design Estratégico -, surge como opção para o “pensar diferente”. A abordagem do Design Estratégico sugere a centralização da discussão sobre o fator humano; daquele que de fato vive, percebe, ouve, assiste, fala e sente a necessidade, isto é, uma abordagem inteiramente centrada no ser humano, que considera a empatia para compreendê-lo, a co-criação para geração de soluções e a prototipação para validação de ideias. Tudo isso, no limite, permite o entendimento mais holístico do cenário à se propor uma solução, bem como avaliar as possibilidades de forma mais assertiva, considerando os aspectos emocionais e desejáveis dos clientes, ou seja, a experiência.

<div><a title="Treinamento Design Thinking 2015" href="//pt.slideshare.net/viktorvp/treinamento-design-thinking-2015" target="_blank" rel="noreferrer noopener"> </a></div>
É importante chamar a atenção para uma das práticas que tem gerado retorno extremamente significativo para as organizações que buscam a diferenciação no mercado, a co-criação. Envolver o cliente consumidor nos estágios de uma produção é como descobrir um novo Wally a todo tempo (você entenderá essa metáfora mais à frente), ao passo que não envolve-lo é como tentar olhar para o sol sem óculos escuros, você fica cego, age por achismo e não colhe resultados. É importante destacar que todo mundo é perito de sua própria experiência, o ser humano possui comportamentos e percepções distintos sobre um mesmo ponto, é como se cada um de nós tivéssemos mapas diferentes de um mesmo território. Mapas estes que carregam experiências passadas, cultura, crenças, valores e identidade; e decodificar esses mapas é o caminho empático para a inovação na economia da experiência.
E o mais interessante é saber que um processo co-criativo bem conduzido (facilitado), ajuda a despertar nos envolvidos o estado de FLOW, que é nada mais que a ausência da existência… o nosso sistema nervoso é capaz de processar uma quantidade determinada de dados por Segundo e quando estamos engajados num estado de FLOW, ele não consegue monitorar como seu corpo está se sentindo. Você não sente fome, cansaço, ou mesmo pensar nos problemas mundamos ou burocracias, você só sente prazer. É como abrir uma porta que estava flutuando no meio do nada e a única coisa que você precisa fazer é abrir e se permitir mergulhar no que existe adiante. Você não pode se forçar a passar por ela. Você simplesmente precisa flutuar. Se existe algum tipo de força gravitacional, é do mundo de fora que tenta manter você do lado de fora.
Agora imagine você, agindo como facilitador de discussões estratégicas, para viabilizar soluções inovadoras para uma necessidade específica de sua empresa envolvendo seus clientes, transformando os seus consumidores em prosumidores, decodificando seus mapas e compreendendo o que de fato deve ser feito no nível emocional, no nível do ROE e do ROI. Esse é o trabalho do Design Thinker, Designer de Serviços ou Designer Estratégico. É nisso que nos embasamos e é nisso que devemos nos concentrar.
E se você não está convencido de porque devemos prestar mais atenção nas emoções de nossos clientes-consumidores e transformá-los em prosumidores, a insistência em abordarmos a experiência do cliente está mais relacionada com a condição natural do ser humano do que parece, visto que na maior parte do tempo, nosso comportamento é orientado por nossas emoções, percebidas principalmente por nosso sistêmica límbico, um conjunto de estruturas cerebrais que são responsáveis por controlar, primordialmente, as nossa emoções. E outro ponto interessante é que, se fizermos uma análise histórica, com o passar do tempo o ser humano aprendeu a usar melhor o seu cérebro (em tese&#8230;), desenvolver a caracterização da consciência, a parte racional do cérebro, a partir de suas exposições em situações diversas na viagem evolucionária.
E o que isso significa? Simples, nossa mente inconsciente já trabalha por nós há mais tempo que nossa mente consciente, e isso faz com que em diversas situações sejamos reféns de nossas emoções – afinal, há uma percepção de dominância de uma mente sobre a outra a partir do fator “idade evolucionária”.
ONDE ESTÁ O WALLY?
<blockquote>
“(&#8230;) Envolver o cliente consumidor nos estágios de uma produção é como descobrir um novo Wally a todo tempo (&#8230;)”
</blockquote>
Olhe para a imagem no link abaixo e faça a clássica busca pelo querido Wally!
<a href="http://victorgoncalves.com.br/wp-content/uploads/2015/07/Onde_esta_wally.jpg" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://victorgoncalves.com.br/wp-content/uploads/2015/07/Onde_esta_wally.jpg</a>
Pois bem, se você não o encontrou, tente de novo antes de concluir sua leitura. Caso já o tenha encontrado provavelmente ao encontrá-lo você expressou alguma reação se suposta “felicidade”. Algo próximo a uma sensação de orgulho pelo desafio superado e até mesmo de recompensa.
O Wally é fantástico, pois ele está imerso em um cenário bombardeado de informação (poluição visual), brigando por sua atenção, mas você vai em busca do Wally, e quando finalmente o encontra – não o perde mais de vista. Não importa se o ambiente está poluído ou se a concorrência está alta. Ele é o Wally e não sairá mais da sua cabeça.
É dessa forma que uma marca pode se comportar. O cenário mercadológico está se tornando cada vez mais competitivo, e para que você e/ou sua empresa não se torne apenas mais um no meio da multidão, é preciso ser como o Wally, se destacar e jamais ser esquecido. E você só consegue fazer isso se encontrar o real significado de valor para seus clientes, ou seja, compreendê-los! E para compreendê-los é necessário andar de mãos dadas com seus clientes.

Inovação se faz de mãos dadas com seus clientes

Em um cenário econômico previsivelmente incerto, onde ser desejável e ir além do óbvio se tornaram premissas de diferenciação frente ao mercado, o que fazer para pensar fora da gaiola e dar espaço para a imaginação voar?

Inovação se faz de mãos dadas com seus clientes | Administradores

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Este artigo nasceu de uma constante inquietação sobre a forma como as empresas, de um modo geral, se posicionam no mercado entregando produtos e serviços de baixa qualidade, que beiram o commodity e não agregam valor para os consumidores. Esse é um contexto decorrente de diversos fatores, que vão desde modelos de negócios que não geram valor, estratégias equivocadas, time sem qualificação, e muitos outros. Porém a economia da experiência, destaca um fator que é constantemente esquecido e passa a determinar a preferência do consumidor aumentando sua lealdade por uma marca dentre tantas outras com produtos e serviços semelhantes.
Os elementos de todo desenvolvimento empresarial, isto é, a forma como as empresas criam e entregam valor, como elaboram e executam suas estratégias de marketing e vendas, e como gerenciam as suas finanças e operações passam a ser orientadas pela mente do consumidor e seus desejos subconscientes; ansiosos por relações consistentes, boas histórias e experiências memoráveis.
O processo de compra e venda de algo está sobretudo, relacionado aos interesses complementares existentes entre ofertante e demandante, e são estimulados em ambas as partes por suas necessidades específicas. No mundo dos negócios, uma empresa pode ter diversos motivos que justifiquem sua razão de existir, como o lucro e market share, porém em linhas gerais todas elas devem criar e entregar algo de valor que as pessoas querem ou precisam a um preço que elas estão dispostas a pagar, de maneira que satisfaça suas as necessidades e expectativas, gerando lucro suficiente para que os proprietários mantenham as operações. E por mais que esse seja o mantra do sucesso empresarial, alcançar esse patamar torna-se um desafio cada vez mais intenso devido as empresas não entenderem o ponto de vista do consumidor e suas reais necessidades.
Uma pessoa não compra um produto ou um serviço porque precisa daquele bem ou benefício direto, ela precisa das emoções desencadeadas pelas reações químicas que ocorrem em seu cérebro quando entra em contato com o que está sendo ofertado. Produtos e serviços são apenas componentes racionais que embalam parte do contexto que satisfaz os desejos subconscientes dos seres humanos, escondidos em sua identidade, crenças e suas experiências.
Algumas empresas afirmam que conhecem bem o seu mercado e seus usuários, até conhecem seus clientes, mas será que verdadeiramente compreendem os indivíduos por trás destes rótulos técnicos do mundo dos negócios? Você sabe o que é valor para seus consumidores e pelo que eles estão dispostos a pagar? Que histórias eles querem contar? Que momentos querem recordar?
Ao longo de sua existência, o ser humano vive em um estado de contínua carência, projetada no futuro, o que significa que o ato consciente ou inconsciente de desejar é condição básica para sermos o que somos! Satisfazer estes desejos legítimos nos ajuda a estabelecer novas fronteiras, pois quando uma pessoa obtém o que almeja, passa a buscar outra coisa que não possui; nos ajuda ainda a planejar e produzir, faz a vida ter sentido e traz felicidade. As marcas podem contribuir nessa jornada de satisfação atendendo os desejos subconscientes e necessidades latentes daqueles com quem se relaciona, e que justificam seu papel no processo de compra e venda a partir da superficialidade existente em produtos e serviços.
Desta forma, nos artigos seguintes abordaremos os princípios da economia da experiência, Customer Experience Management, os processos de identificação de valor e de desenho de experiências memoráveis, dicas e ferramentas para criação de uma cultura corporativa voltada à entrega da felicidade.

Gestão da Experiência do Consumidor - parte 1

Já faz alguns anos que atuo como facilitador em sessões de inovação na busca por soluções para problemas de negócios ou projetos de qualquer natureza, e quanto mais o tempo passa, mais percebo que o mercado nacional é lento para construir uma sólida impressão sobre abordagens que sugerem resultados diferentes em todos os aspectos, como o Design Thinking. E de quem é a culpa? Não há um ponto de destaque nessa história, mas a jornada que leva os empresários e gestores a terem más impressões sobre os resultados, muitas vezes negativos, sobre as práticas do Design Thinking, passam pelo próprio designer e sua formação. Não me refiro à instituição de ensino em que se formou, mas sobre a sua formação como ser humano. 
Há alguns dias conversei com o CEO de uma das maiores seguradoras do Brasil e o mesmo me disse o seguinte: “Victor, você tem uma hora para me convencer que Design Thinking é algo que gera resultados”. Nossa reunião durou três horas. E, durante a conversa, na qual ele me relatou suas experiências (enquanto cliente) com o tema, tive a clareza sobre aquilo que já percebia no mercado: há muitos profissionais bons tecnicamente, que seguem metodologias e aplicam ferramentas tal como ensinado academicamente, mas que param por aí! Os designers focam em executar aquilo que foi aprendido como instrumento de trabalho e até buscam novas ferramentas, mas não extrapolam o fato de que inovação guiada pelo design é algo extremamente vinculado ao fator humano. Não se propõe soluções sem conhecer a dor do cliente. Um bom médico não trata as consequências, investiga para encontrar a causa raiz. Justamente o que não aconteceu com o CEO que tive a oportunidade de conhecer.
A não investigação para chegar na causa raiz é um dos motivos que geram resultados ruins em projetos de Design Thinking. O fato é que muitos profissionais depositam todas as suas fichas em técnicas “mágicas” como 5 Whys, brainstorming brainswarming, entre outras, acreditando que irão resolver tudo. Mas não, não irão!
Falando em mágica, um bom mágico não é aquele que possui a maior variedade de números em seu espetáculo, mas sim aquele que encanta as pessoas e as atrai com o que tem, convidando-as organicamente a fazer parte de um momento único e ausente de existência que não aquela. Naquele instante, todos estão engajados e os expectadores alcançam o flow – um estado mental que condiciona uma elevada ativação cerebral no ser humano permitindo que tenhamos foco extremo, processamento cognitivo mais eficaz e maior envolvimento com o contexto. 
Ok, Victor! Você sugere que o designer deva se comportar como um médico ou um mágico em sessões de inovação? A resposta é a seguinte: ser designer não é ter uma formação em Design pela melhor universidade do país, é ter a mente disposta a encarar a realidade como múltiplas realidades de forma não linear. É não aceitar uma primeira resposta como resposta definitiva; é nunca se contentar com uma solução própria, por mais incrível que pareça; é ter uma visão holística e absorver de tudo um pouco, o que nos permite usar (mais que ferramentas), conceitos que fazem parte da premissa comportamental de outros profissionais, de outras áreas de atuação! E como eu disse, o foco está nos conceitos que moldam comportamentos, afinal eu não uso um bisturi ou uma varinha no meu trabalho; a não ser que empaticamente seja estratégico.
Empatia é um exercício de aceitação diário e deve ser legítimo sob todos os aspectos 
Na conversa com o CEO citado ele me relatou experiências homéricas e comuns na aplicação do Design Thinking e todas elas relacionada à <a href="http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/empatia-a-inteligencia-imprescindivel-para-o-sucesso/107376/">empatia</a>, atributo da moda para profissionais de sucesso e conceito base do processo de design.
Em um processo que busca entender o cliente (seus anseios, suas emoções, suas expectativas, etc.), definir soluções viáveis, desenvolver e testar as soluções do ponto de vista prático para o mercado a que se destina, e finalmente entregar resultados inovadores é necessário mais que canvas (algo que já está mais que batido e muitas vezes entendido de forma errônea), post its, lego ou dinâmicas lúdicas para aproximar os participantes do contexto exploratório. É necessário entender pessoas!
Ferramentas propõem direção a algo, mas grande parte do resultado em projetos de Design Thinking vem das habilidades comportamentais de quem está guiando o grupo, ou seja, agindo como facilitador e não como mero executor de ferramentas. Afinal, estamos falando de pessoas! E pessoas mudam e com elas suas emoções, sensações e expectativas. Um designer que não se comporta como facilitador e não entende as emoções dos outros jamais conseguirá criar empatia com o contexto, não conseguirá fazer com que as outras pessoas criem empatia com o contexto, não criará o clima ideal para despertar o Flow e jamais entenderá a causa-raíz de algo, pois não sabe até que nível é necessário se aprofundar em um problema. Tudo começa na empatia! Sim, além de estar na moda, ela é importante, mesmo... 
O problema está justamente aí! Como criar empatia? Não basta fazer um cursinho de linguagem corporal, não basta aprender técnicas de rapport; é necessário ter autoconhecimento. Você não pode ser perito em entender outras pessoas se não entender a si mesmo. Então você poderá desenvolver um estilo comportamental que, genuinamente, se interesse por pessoas e isso se constrói fora do quadrado do Design da forma como é tratado no Brasil! Um grande facilitador tem em seu cinto de utilidades uma bela diversificação de ferramentas, porém, mais que isso, não age apenas como um designer. Age como um psicólogo, um coach, um médico e até um mágico. E sim, é difícil! Mas desde que comecei a me aventurar nesse mundo não lembro de alguém ter me dito que seria fácil.

O problema do design thinking

A partir do momento que o mundo corporativo direciona seus esforços para tornar a inovação algo inerente a sua cultura e então criar e sustentar diferenciais competitivos, associa-se a esse contexto o fator criativo. A criatividade está ligada a um conjunto de atitudes, comportamentos e habilidades que permitem a geração de ideias diferentes; e que, quando direcionadas e aplicadas da forma correta deixam de ser ideias criativas e para gerarem resultados inovadores.
Mesmo sabendo que diante deste cenário, ter a criatividade como aliada ao perfil de alta performance é uma excelente estratégia de desenvolvimento profissional, alguns tendem a supor que a criatividade é um dom, uma dádiva concedida a outros; e se perguntam: o que eu posso fazer para me tornar uma pessoa mais criativa? Pois bem, a criatividade é resultado de um estado mental estimulado a partir de nossos conhecimentos (adquiridos de maneira formal ou não), nossas habilidades (aplicação prática dos conhecimentos) e nossas atitudes (nosso comportamento diante dos fatos), que criam as condições ideias para nosso cérebro:
<ul style="text-align:left;"><li>Observar sem miopias o contexto ao seu redor</li>
<li>Organizar as informações de forma plena e acessível</li>
<li>Conectar melhor as informações para que elas se tornem úteis.</li>
</ul>No limite, ser criativo é permitir que seu cérebro trabalhe para você e não por você e que esse fato deve ser estimulado continuamente.
<h4>Contexto Cerebral</h4>
Nosso aparelho mental costuma nos pregar algumas “pegadinhas”, e muitos até o chamam de preguiçoso. Essa fantástica máquina de processamento, que representa apenas 2% de toda nossa massa corpórea é uma exímia consumidora de energia do nosso corpo, chegando a consumir entre 18% e 20% da nossa energia. Agora imagine 2% de massa do seu corpo consumindo 20% de toda sua energia corpórea. Esse fato contribui para que o nosso cérebro esteja sempre em um nível de recepção de informações limitado, afinal de contas ele precisa operar em processos otimizados e já reconhecidos, pois de forma contrária ele consumiria ainda mais de nossa energia! A conclusão disso tudo é que nosso cérebro busca o comodismo, a zona de conforto, e nos leva a cair na rotina em nossas ações. 
Diante deste contexto, como você acredita que são geradas as boas ideias se o nosso cérebro tende a nos levar para “o mal caminho”?
<h4>Insights Criativos</h4>
Algo que repito para todos meus alunos é que insight é um processo mental natural, resultante do perfil curioso, que se permite colecionar experiências de diversas esferas e magnitudes, adicionando ao seu baú de histórias, referências de fatos positivos e negativos. Falando metaforicamente (metáfora é a linguagem do inconsciente, e este representa o maior espaço disponível para armazenamento de informações no seu HD mental, mas por ser inconsciente, as pessoas normalmente não sabem acessá-lo):
<blockquote>
“Só possui o baú cheio quem tem o que colocar nele”.
</blockquote>
O baú é sua mente criativa, composto de uma estrutura vasta e complexa de pontes que carregam além de oxigênio e nutrientes para o resto do corpo, aquilo que você coloca nele, suas experiências, isto é, um conjunto de informações vivenciadas, interpretadas e transformadas sensorialmente.
Um cérebro treinado (experiente e permissivo) fará com que, quando necessário, os pontos se conectem e a situação problema seja percebida por pontos de vista naturalmente diferentes. Como dizia Einstein: “não adianta fazer sempre as mesmas coisas e esperar por resultados diferentes”. Tudo será visto com mais clareza, e as ideias serão apenas consequência de um bom preparo.
<h4>Treinando a Mente Criativa</h4>
Manter o cérebro preparado e estimulado para que as pontes se conectem e os insights façam parte da sua natureza requer disciplina, paciência e entusiasmo, algo que só se consegue com a automotivação e o hábito. Traduzindo em termos práticos, abaixo destaco algumas dicas para treinar e preservar a sua mente criativa.
<h5>Combinar a preparação neurológica e fisiológica</h5>
Mente e corpo representam um processo sistêmico e plenamente integrado nos seres humanos, o que significa que aquilo que se pensa pode afetar suas ações, bem como seus hábitos fisiológicos também influenciam a forma de seu cérebro identificar, armazenar e processar informações.
<ul style="text-align:left;"><li>Boas noites de sono: ter uma boa noite de sono é mais importante do que a maioria das pessoas imaginam. Durante o processo de “descanso da mente”, uma série de reações químicas acontecem automaticamente (como um programa mental agendado para ser executado naquele momento) que irá limpar sua mente de todos os resíduos que restaram ao longo daquele dia em que sua mente trabalhou por você ou para você. Lembre-se, para andar com seu baú cheio você precisa tirar o que não importa e dar espaço para a novidade.</li>
<li>Exercícios: fazer exercícios não apenas melhoram os aspectos de saúde, estética ou condicionamento. Os exercícios físicos ajudam o cérebro a manter fluidez durante seus processos de geração e distribuição de nutrientes para o resto do corpo.</li>
<li>Redução de estress: este é um item bem complexo, mas a lógica é simples. O cérebro, como foi dito antes, tem uma tendência a ficar na zona de conforto, portanto se ele conhece a situação problema, é isso que você terá, já que dificilmente (sem preparo) soluções serão apresentadas a você. Com isso, a mente criativa fica limitada focando no problema e nesse momento o hormônio do estress começa a ser produzido e distribuído para os demais órgãos. Esse hormônio (cortisol) “cega” ou “limita” o cérebro, o confundindo no processo de organização das experiências, que combinadas, gerariam soluções adequadas. Como reduzir o estresse? Meditação, pensar de forma empática antes de tomar uma ação, se alimentar de forma adequada e saudável. A alimentação ajuda em uma série de processos químicos que suportam nossos estados emocionais visto que todo sistema gastrointestinal, principalmente o intestino possui uma ligação muito forte com o cérebro. Sabe aquela dor de barriga que as vezes bate em situações de nervosismo? Mente e corpoestão conectados por uma via de duas mãos. Lembre-se disso!</li>
</ul><h5>Outras dicas</h5>
<ul style="text-align:left;"><li>Quebre a sua rotina fazendo todos os dias algo novo. Desde o modo como escova os dentes ao caminho que usa para voltar para casa após o estudo ou trabalho.</li>
<li>Esteja sempre em movimento, oxigenação cerebral vem da movimentação corporal.</li>
<li>Esqueça as limitações que aparentemente te impedem de algo. Sempre é melhor escrever, pois mesmo que o conteúdo não esteja bom, você poderá voltar mais tarde para editá-lo. Páginas em branco não podem ser editadas.</li>
<li>Exercite a empatia, perceber, ver e ouvir as pessoas e os contextos por diversos ângulos é um belo exercício de flexibilidade e resiliência.</li>
<li>Seja ousado e colecione experiências, elas serão o conteúdo do seu baú.</li>
<li>Desprenda-se de crenças que sejam preconceituosas. Você tem todo direito do mundo em não dar a mínima para algo ou alguém ou se fechar para determinados contextos, mas perderá uma bela oportunidade de trabalhar o “sair da zona de conforto”. </li>
</ul><h4>Estado de Equilíbrio</h4>
Por fim, exerça a curiosidade dos bebês, seja imaginativo como as crianças e tenha o senso crítico dos adultos. O equilíbrio entre estes três mantras comportamentais permitirá que naturalmente e aos poucos, seu cérebro deixe de agir por você e passe a trabalhar para você, e o melhor, de forma criativa.

Desenvolvendo o mindset criativo

Empresas investem bilhões em talento e tecnologia, mas 60% dessa capacidade é desperdiçada em iniciativas sem foco estratégico. O problema não é falta de recursos, é falta de direção.



<h2 class="wp-block-heading">O que é capacidade sem direção?</h2>



Capacidade é a habilidade técnica de fazer. Direção é o discernimento estratégico de saber exatamente o que fazer. Sem direção, capacidade é apenas movimento browniano. Você produz mais volume, mas avança menos em valor. É como ter um time de atletas olímpicos correndo em direções opostas.



No ambiente corporativo, isso se traduz em times entregando projetos impecáveis que não movem o ponteiro do lucro. É a eficiência máxima aplicada à coisa errada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria dos CEOs confunde capacidade com competitividade?</h2>



Porque capacidade é visível, tangível e fácil de medir através de linhas de código, documentos ou análises. Direção é um esforço intelectual profundo que exige coragem para decidir o que NÃO fazer. CEOs frequentemente medem o que é fácil de rastrear, ignorando o que realmente importa.



É mais confortável reportar "100 tarefas concluídas" do que admitir que a estratégia central ainda é vaga. A métrica de vaidade substitui o resultado real.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da capacidade sem direção</h2>



Talentos frustrados, recursos financeiros desperdiçados e margens de lucro esmagadas pela ineficiência. Uma empresa com alta capacidade e baixa direção é como um carro de corrida potente dirigindo em círculos constantes. Há muito barulho, fumaça e consumo de combustível, mas o deslocamento real é zero.



O custo de oportunidade é o maior vilão. Cada hora gasta em um projeto irrelevante é uma hora retirada da inovação que realmente gera diferencial competitivo.



<h2 class="wp-block-heading">Como empresas de alto crescimento resolvem isso?</h2>



Elas invertem a lógica tradicional de gestão. Primeiro definem a direção estratégica com precisão cirúrgica. Depois alocam a capacidade técnica para servir exclusivamente a essa direção. Gigantes como Google, Netflix e Amazon começam com clareza absoluta sobre o destino, nunca com a simples aquisição de ferramentas.



Essas organizações tratam a capacidade como um recurso escasso que deve ser protegido. Elas não contratam para "fazer mais", mas para "chegar lá".



<h2 class="wp-block-heading">O papel do OKR em transformar capacidade em lucro</h2>



OKR é o filtro crítico que transforma capacidade bruta em lucro líquido. Ele força a decisão sobre o destino e as métricas de sucesso antes de liberar a execução. Sem OKR, você tem uma Ferrari potente sem mapa. Com OKR, você tem um veículo de alta performance com GPS.



O framework alinha o esforço individual ao impacto organizacional. Ele garante que a energia do time seja canalizada para os gargalos que impedem o crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que todo CEO deveria fazer</h2>



Qual percentual exato da capacidade produtiva do meu time está gerando lucro real hoje? Se a resposta for inferior a 70%, você está literalmente queimando capital. A solução para o baixo crescimento quase nunca é mais capacidade ou mais pessoas. A solução é sempre mais direção estratégica.



Pare de contratar para resolver desorganização. O excesso de pessoas em uma estratégia confusa apenas aumenta o ruído e diminui a velocidade de resposta.



Capacidade é um ativo. Direção é o que transforma esse ativo em valor. Se você não sabe para onde ir, está apenas pagando para correr em círculos. A diferença entre crescimento e estagnação é a clareza.



Capacidade é vaidade. Direção é lucro.

Capacidade é vaidade. Direção é lucro

Fernando Steler, co-fundador e CEO da fintech Delend, mostra por que a abundância de 40 frentes legítimas é a maior ameaça à execução estratégica, e como a disciplina supera o instinto de desbravador.



Fernando Wosniak Steler é co-fundador e CEO da Delend, fintech que combina Modelos Fundacionais de Inteligência Artificial com Open Finance e ERPs para transformar a gestão de recebíveis de pequenas e médias empresas. Em dois anos, a empresa acumulou R$ 32 bilhões em recebíveis e processou 14,6 milhões de títulos de PMEs. Esse volume conquistado pela Delend a coloca como uma das vozes mais relevantes do ecossistema de crédito no Brasil. A trajetória de Steler à frente de uma empresa que pivou algumas vezes sem perder o norte oferece aos C-Levels um laboratório real de como manter foco estratégico em um mercado onde a abundância de oportunidades virou o maior inimigo da execução.



<h2 class="wp-block-heading">1. Clareza do Destino: Por Que Seu Fim Precisa Estar Escrito</h2>



Pergunta: Como você define os parâmetros para tomar as principais decisões de negócio hoje?



Insight de Fernando Steler: "Foco claro do resultado que precisa chegar. Ter claro, escrito, qual é o fim que precisa chegar. Pivotamos algumas vezes, mas sempre está claro para onde vamos."



O que separa uma pivotagem de um caos estratégico é exatamente o que Steler descreve: a clareza do destino final, materializada por escrito. Empresas que pivotam sem um documento vivo de direção tendem a confundir agilidade com dispersão — cada nova frente de mercado dilui recursos, atenção e a capacidade de mensurar progresso real. Para C-Levels, o insight é direto: se o fim não está escrito, qualquer caminho parece aceitável, e é exatamente aí que organizações perdem anos perseguindo direções que nunca convergem. Frameworks como OKRs funcionam precisamente porque forçam essa materialização — transformam intuição em metas mensuráveis que sobrevivem à rotação de prioridades. A lição da Delend é que pivotar não é mudar de direção, é encontrar um novo caminho para o mesmo destino. É isso que empreendedores fazem de melhor: eles mantêm a direção estratégica na resolução do problema principal (o quê), mas mudam a forma de fazer quantas vezes for necessário (como).



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha das 40 Oportunidades: Quando a Abundância Vira Inimiga</h2>



Pergunta: Onde os C-levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Fernando Steler: "É muito difícil ter foco, precisamos ter mais disciplina. O empreendedor é mais anarquista, mais desbravador, então tem dificuldade de ficar naquela oportunidade, ele percebe sempre uma nova oportunidade. E agora é pior, porque antes você tinha 5 boas frentes para seguir, e ficava a sensação de deixar 4 fora, agora são 40, ficou mais complicado. O método do Second Brain para dar contexto ao uso da Inteligência Artificial tem nos ajudado bastante."



Steler identifica um problema que se tornou epidêmico na gestão: a multiplicação de oportunidades legítimas. Quando existem cinco boas frentes, a dor é escolher quatro para abandonar. Quando são quarenta, o cérebro executivo entra em paralisia — e a resposta default é tentar perseguir todas em paralelo, distribuindo recursos finitos entre frentes que exigiriam investimento total para vencer. A menção ao método Second Brain para uso da IA é reveladora: não se trata de um sistema de produtividade pessoal, mas de uma infraestrutura cognitiva que libera a mente da sobrecarga de informações para que a decisão estratégica receba a atenção que merece para transformar conhecimento individual em inteligência coletiva. Para o C-Level, a implicação é clara — a disciplina de foco não é mais um diferencial de execução, é uma vantagem competitiva. Quem consegue filtrar 40 oportunidades para 3 prioridades com critérios estruturados não está apenas sendo eficiente; está construindo um fosso competitivo que a concorrência dispersa jamais cruzará.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Poder do Não: Por Que Estratégia É Subtração, Não Soma</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Fernando Steler: "Saber dizer não. A estratégia é mais dizer não que sim. A estratégia é deixar algumas coisas de lado para seguir em frente."



Em poucas palavras, Steler condensa o princípio que levou décadas para ser articulado pelos maiores estrategistas do mercado. Warren Buffett resumiu assim: "A diferença entre pessoas bem-sucedidas e pessoas muito bem-sucedidas é que as pessoas muito bem-sucedidas dizem não para quase tudo." Steve Jobs implementou isso na prática ao cortar a linha de produtos da Apple de mais de 300 itens para apenas 10 — uma decisão que salvou a empresa da falência em 1997 e a colocou no caminho de se tornar a empresa mais valiosa do mundo. O ponto para C-Levels é que a maioria das estratégias falha não pelo que inclui, mas pelo que não exclui. Cada "sim" estratégico deveria ser acompanhado de pelo menos dez "nãos" explícitos. Steler ainda ressalta que a resiliência — a soft skill que ele identifica como a mais crítica para empreendedores — opera no mesmo princípio: é a capacidade de dizer não à tentação de desistir quando o caminho fica difícil, mas também de dizer não à teimosia burra quando é hora de mudar a abordagem. Como ele próprio coloca, parafraseando Rudyard Kipling, “tanto o sucesso quanto o fracasso são impostores, trate-os da mesma forma” — o que permanece é a clareza e a firmeza de acreditar em uma visão e seguir em frente.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas que estão dominando seus mercados: elas não estão adotando mais tecnologias, estão eliminando mais distrações.



A Apple de Steve Jobs não se salvou por lançar mais produtos — se salvou por cortar 290. A Berkshire Hathaway de Warren Buffett não construiu um império de R$ 900 bilhões investindo em tudo — investiu em quase nada, com concentração brutal. A Netflix não venceu o streaming por ter mais recursos que a Disney — venceu por dizer não a tudo que não fosse streaming original por quase uma década.



Agora, a Inteligência Artificial intensificou esse filtro de forma dramática. Como Steler observa, o número de boas oportunidades saltou de 5 para 40. Cada nova ferramenta de IA parece abrir uma frente legítima de negócio — e de fato abre. Mas a diferença entre as empresas que usam IA e as que são transformadas por ela não está na adoção tecnológica. Está na disciplina estratégica de escolher quais das 40 frentes merecem os recursos da organização inteira.



É aqui que metodologias estruturadas como OKRs (Objectives and Key Results) e sistemas de gestão cognitiva como o Second Brain deixam de ser ferramentas operacionais e viram infraestrutura estratégica. Os OKRs forçam a organização a definir não mais que 3 a 5 objetivos por trimestre — o que significa dizer não a pelo menos 35 das 40 oportunidades disponíveis. O Second Brain captura e organiza o excesso de informação para que o cérebro executivo não precise processar tudo simultaneamente.



O que a maioria está fazendo errado é confundir movimento com progresso. Reuniões sobre IA generativa, pilotos de agentes autônomos, experimentos com Open Finance — tudo parece estratégico, tudo parece urgente. Mas sem um critério escrito de para onde a empresa vai, cada iniciativa é um "sim" que dilui o foco da organização. E como Steler alerta: a estratégia é mais sobre o que você deixa de lado do que sobre o que você abraça.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Na era da IA, onde tudo parece fácil, você está dizendo sim para as 40 oportunidades — ou não para as 39 que não importam?

Você não tem um problema de oportunidades. Tem um problema de foco

O Homem-Aranha está novamente no topo.O lançamento de Homem-Aranha: Um Novo Dia confirmou que o “amigão da vizinhança” continua sendo um dos personagens mais populares da cultura pop. O filme alcançou uma abertura mundial de aproximadamente US$ 932 milhões, a segunda maior da história do cinema, além de estabelecer um novo recorde de estreia na América do Norte.Entretanto, o sucesso do personagem não se explica apenas por seus poderes, pelas cenas de ação ou pelos efeitos especiais. Peter Parker conquistou diferentes gerações justamente por ser um herói imperfeito.Ele precisa estudar, trabalhar, pagar contas, administrar relacionamentos, enfrentar problemas pessoais e tomar decisões difíceis. Em outras palavras, apesar dos poderes extraordinários, vive dilemas muito próximos daqueles enfrentados por qualquer pessoa — inclusive por quem decide empreender.Por trás das teias, dos vilões e das acrobacias entre os prédios de Nova York, existem importantes ensinamentos sobre liderança, estratégia e negócios.1. Com grandes poderes vêm grandes responsabilidadesA frase mais conhecida do universo do Homem-Aranha também deveria fazer parte do manual de todo empreendedor.À medida que uma empresa cresce, aumentam não apenas o faturamento e as oportunidades, mas também suas responsabilidades. Mais clientes significam maior compromisso com a qualidade. Mais funcionários exigem uma liderança mais estruturada. Mais informações armazenadas demandam cuidados adicionais com segurança e privacidade.Crescer sem responsabilidade pode transformar uma oportunidade em uma grande ameaça.2. Desenvolva o seu “sentido aranha”Uma das habilidades mais importantes do Homem-Aranha é perceber o perigo antes que ele se manifeste completamente.No mundo empresarial, não existe um sentido sobrenatural capaz de alertar automaticamente sobre todas as ameaças. Existem, porém, indicadores, informações e sinais que cumprem uma função semelhante.Queda nas vendas, aumento da inadimplência, reclamações recorrentes, perda de clientes, redução das margens e crescimento descontrolado das despesas são alguns dos alertas que podem revelar problemas antes que eles se tornem crises.O empresário que acompanha fluxo de caixa, rentabilidade, endividamento, produtividade e satisfação dos clientes desenvolve uma espécie de “sentido aranha empresarial”.Não se trata de prever o futuro, mas de estar atento o suficiente para perceber mudanças enquanto ainda existe tempo para agir.Muitas empresas não quebram por falta de sinais. Quebram porque seus gestores preferiram ignorá-los.3. Reinvente-se sem perder sua essênciaO Homem-Aranha já passou por diferentes atores, uniformes, universos, estilos e gerações. Mesmo assim, alguns elementos permanecem reconhecíveis: o senso de responsabilidade, o humor diante das dificuldades, os problemas cotidianos e a tentativa constante de fazer a coisa certa.Essa capacidade de renovação ajuda a explicar por que o personagem continua relevante depois de tantas décadas.Empresas também precisam mudar. Produtos envelhecem, tecnologias são substituídas e comportamentos de consumo se transformam. Negócios que se recusam a acompanhar essas mudanças podem desaparecer, mesmo que tenham sido extremamente bem-sucedidos no passado.4. Nenhum herói vence sozinhoEmbora muitas histórias apresentem o Homem-Aranha enfrentando seus desafios individualmente, sua trajetória é construída por uma verdadeira rede de relacionamentos.Família, amigos, mentores e outros heróis ajudam Peter Parker a amadurecer, superar perdas e compreender melhor suas responsabilidades.Nos negócios, também existe o mito do empreendedor solitário, aquele que supostamente construiu tudo sem ajuda. Na prática, nenhuma empresa cresce de forma sustentável sem uma rede.Funcionários, clientes, fornecedores, contadores, consultores, parceiros comerciais e até concorrentes fazem parte do ecossistema de uma organização.&nbsp;O sucesso de Homem-Aranha: Um Novo Dia mostra que algumas histórias continuam relevantes porque conseguem se renovar sem abandonar seus valores fundamentais.Para os empreendedores, a mensagem é igualmente clara: esteja atento aos sinais, seja ágil, construa boas conexões e tenha coragem para evoluir.Afinal, no mundo dos negócios, grandes oportunidades também trazem grandes responsabilidades.

Inovação se faz de mãos dadas com seus clientes

Victor Gonçalves Pereira

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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Victor Gonçalves Pereira

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