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Estamos vivendo numa época de transição, tendo em vista o acelerado processo de mudanças em nível mundial, nas mais diversas áreas da atividade humana.
As empresas precisam realizar a migração, de organizações da era industrial, para as organizações da era do conhecimento; das novas tecnologias da informação e comunicação.
Os modelos tradicionais de gestão, extremamente engessados e burocráticos, já não dão mais conta das novas demandas do mundo contemporâneo. Hoje as organizações precisam tomar decisões rápidas, atualizadas e assertivas. 
Como principal característica, os novos modelos gestão têm o capital intelectual como principal diferencial de mercado. 
O conhecimento aplicado e compartilhado, é hoje um fator crítico de sucesso para as organizações. É questão de sobrevivência e de continuidade, em um mercado cada vez mais hostil e competitivo.
Para o sucesso da transição, dos modelos tradicionais para os modelos de organizações do conhecimento, torna-se necessária a implantação de um processo contínuo de gestão da mudança.
Seguem alguns tópicos importantes para a atualização dos modelos de gestão:
1) Desenvolvimento de uma visão holística e sistêmica: desenvolver nas pessoas a visão do todo; pensar global e agir local; desenvolver novos conhecimentos, habilidades e atitudes;
2) Mudanças na cultura organizacional: mudanças no estilo gerencial, para modelos mentais mais flexíveis, inovadores e criativos;
3) Adaptações na estrutura organizacional: formação de uma estrutura mais horizontalizada; menos hierárquica; que incentive a inovação e a criatividade.
Os modelos contemporâneos de gestão, têm como desafio promover o desenvolvimento sustentável das organizações. Devem gerar valor para as empresas, para as pessoas e para o meio ambiente; conciliar desenvolvimento econômico, ambiental, social e cultural.

Os desafios dos novos modelos de gestão empresarial

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Você já deve ter ouvido alguma coisa sobre os seguintes temas: Metaverso, Web 3.0, 5G, Criptomoedas, Blockchain, NFTs, Inteligência Artificial, Wallet, DeFi, Quarta Revolução Industrial, Indústria 4.0, Internet Das Coisas, entre outros”.O que todos esses temas têm em comum, é que fazem parte de um gigantesco processo de transformação, de transição, pelo qual estamos passando, em âmbito mundial. Muitas dessas mudanças, inclusive já fazem parte do nosso dia a dia. A pandemia pela Covid-19, trouxe sérias consequências em termos de saúde pública, com graves impactos para países, governos, empresas, famílias, para as pessoas, de um modo geral. Mas por outro lado, também fez com que, muitas mudanças que estavam ainda em fase de estudos, de testes, consideradas como “tendências”, tivessem que ser colocadas em prática, até “antes do tempo”, digamos assim.Esse novo tempo, que já é realidade, é caracterizado pela convergência entre as tecnologias digitais, físicas e biológicas, resultantes dos avanços alcançados nas chamadas “revoluções industriais” anteriores. É o que alguns estudiosos sobre o assunto chamam de “a quarta revolução industrial”.Temos como exemplos atuais, o avanço das nanotecnologias, biotecnologias, robotização, inteligência artificial, internet das coisas (IoT – Internet of Things), computação em nuvem, metaverso, novas startups (como exemplo, as fintechs e as cooptechs), entre várias outras frentes de desenvolvimento.Numa abordagem geral das mudanças anteriores, tivemos a primeira grande revolução industrial, que aconteceu entre 1760 e 1840, movida por tecnologias mecânicas como máquinas a vapor e as ferrovias. A segunda ocorreu entre o final do século 19 e início do século 20, caracterizada principalmente pelo uso da eletricidade, a produção em massa de bens de consumo e criação das linhas de montagem. A terceira se iniciou a partir da década de 1960, caracterizada pelas tecnologias da informação, computadores pessoais e a partir de 1990, a internet e as novas plataformas digitais.Nesse contexto, as empresas em geral, e em especial as cooperativas, precisam realizar a migração, a transformação dos seus modelos de gestão, para organizações da era do metaverso, inteligência artificial, NFTS, criptomoedas, ESG, sustentabilidade dos negócios, novas tecnologias da informação e comunicação ou da também chamada “quarta revolução industrial” (indústria 4.0).Dentro desse novo contexto, os modelos tradicionais de gestão, extremamente engessados e burocráticos, já não dão mais conta das novas demandas do mundo contemporâneo. Hoje as organizações precisam tomar decisões rápidas, atualizadas e assertivas.Para o sucesso dessa transição, dos modelos tradicionais de gestão, para os novos modelos de gestão, torna-se necessária a implantação de um processo contínuo de gestão da mudança.Seguem alguns tópicos importantes para a atualização dos modelos de gestão empresarial em geral, e especialmente das organizações cooperativas:1) Desenvolvimento de uma visão holística e sistêmica: desenvolver nas pessoas, em todos os níveis da organização, a visão do todo; o “pensar global e agir local”; desenvolver novos conhecimentos, habilidades e atitudes;2) Mudanças na cultura organizacional: mudanças no estilo gerencial, para modelos mentais (mindset), mais flexíveis, inovadores e criativos;3) Adaptações na estrutura organizacional: formação de uma estrutura mais horizontalizada; mais plana, que incentive a inovação e a criatividade.Os modelos contemporâneos de gestão, têm como principal desafio, promover o desenvolvimento sustentável das organizações. Devem gerar valor (Resultado econômico) para o “empreendimento cooperativo”, para os associados (Pessoas) e para o meio ambiente (Planeta), dentro do chamado “tripé da sustentabilidade”: people, planet and profit (pessoas, planeta e lucro). Inclusive é o que prevê e exige, o ESG – Meio Ambiente, Social e Governança.Os novos modelos de gestão devem transformar as organizações cooperativas, em agentes de promoção do desenvolvimento local sustentável, alinhadas com a transformação digital e tecnológica, mas com o cuidado de não perder a essência cooperativa, que além de ser um grande fator de diferenciação, se constitui na missão desse tipo de organização (razão de existir), para ajudar a construir um mundo melhor para todos.E por que não dizer, as cooperativas devem já estabelecer objetivos, metas e planos de ação, para garantirem lugar e presença, no “Metaverso Cooperativo”.Marcelo Correa Medeiros – Mestre em Direção Estratégica, MBA em Gestão Empresarial, Administrador, Consultor, Gestor de Cooperativas, Contador, Coach e Professor. Atuação há mais de 27 anos no Associativismo e no Cooperativismo. Escritor, autor dos livros: O Milagre da Cooperação (2018) e Gestão, Liderança e Cooperação em Tempos de Mudanças (2019).

Metaverso cooperativo

O Cooperativismo Financeiro apresenta hoje um ritmo acelerado de crescimento e expansão no Brasil. Já são mais de 11 milhões de associados, possui presença em todas as unidades da federação e vem conquistando posição de destaque entre os maiores conglomerados financeiros do país.Porém, para assegurar que esse crescimento ocorra de forma sustentável, em um cenário de grandes transformações, é necessário investir cada vez mais na profissionalização em todos os níveis, criando uma cultura de gestão da mudança, de aprendizado constante e de melhoria contínua.Dentro desse contexto, apresento a seguir os 7 fatores que considero fundamentais para o sucesso e sustentabilidade de uma cooperativa financeira nos tempos atuais:1. Governança cooperativa: segregação (separação) das atividades técnicas, das atividades políticas (estratégicas); evitando a ingerência entre as áreas e estimulando a profissionalização da gestão. É fundamental que o Conselho de Administração acompanhe atentamente e de forma participativa, o trabalho desenvolvido pela Diretoria Executiva, evitando a centralização excessiva, possíveis distorções ou abusos de poder. A ideia é de uma relação cada vez mais técnica e profissional entre as alçadas decisórias. Criar mecanismos para assegurar que os associados possam realmente exercer o "governo" da sua cooperativa.2. Formação de lideranças e plano de sucessão: investir de forma contínua na formação de novas lideranças, presidentes, conselheiros, delegados, diretores, gerentes, colaboradores, em todos os níveis. Implantar um efetivo plano ou política de sucessão, conforme previsto inclusive em normativos do CMN/BCB. Formar e educar bons profissionais e boas pessoas, em todas as áreas.3. Educação cooperativista e participação dos associados: investir no resgate dos valores, do propósito e dos princípios cooperativistas, com programas de formação para os associados, colaboradores e para as comunidades onde as cooperativas estão inseridas. Incentivar a participação dos associados nas assembleias gerais, pré-assembleias, reuniões de delegados, de núcleos, entre outras formas de organização e desenvolvimento do quadro social. Implantar estratégias de marketing no sentido de atrair e conquistar o público jovem para o cooperativismo financeiro, pensando na continuidade do empreendimento cooperativo, para as futuras gerações.4. União e intercooperação: estreitar o diálogo e a intercooperação efetiva em todos os níveis, considerando as cooperativas singulares, centrais, confederações, e até mesmo entre os sistemas de cooperativas de crédito. Pensar de forma estratégica na união entre cooperativas, nas vantagens para os associados, no fortalecimento, nos ganhos em volume e em escala. Dessa forma teremos instituições mais competitivas no mercado, mais sólidas e sustentáveis. 5. Fiscalização, supervisão, auditoria e compliance (conformidade): fortalecimento das atividades de compliance, auditoria, gestão de riscos e controles internos. Implantação de uma “cultura de controle” nas cooperativas, através de um trabalho e mentalidade preventiva, adotando assim, ações “proativas” em vez de ações “reativas”. Fortalecimento também da atuação do Conselho Fiscal, como um agente fundamental na promoção da governança cooperativa.6. Singulares como unidades de relacionamento e negócios: cada vez mais, as chamadas cooperativas singulares (ou de primeiro grau), devem ser unidades de negócios, com sua força de trabalho, metas e energia voltada para o relacionamento com os associados e com a comunidade local. Importante destacar a necessidade de se repensar inclusive as estruturas físicas das unidades de atendimento. Hoje cada vez mais as pessoas buscam espaços mais colaborativos, participativos. A tradicional estrutura, mentalidade e forma de atendimento de banco, já não atrai mais as pessoas, pelo contrário, as afastam. São novos tempos, com novas formas de pensar e agir, e consequentemente, novas demandas, exigências e preferências por parte das pessoas e do mercado. Importante frisar que, para que tenhamos um atendimento diferenciado, mais colaborativo e consultivo por parte dos funcionários, é condição essencial termos lideranças com um mindset mais colaborativo e atualizado. É fundamental promover uma cultura e um clima organizacional que estimule a criatividade, a inovação, a definição e vivência de um propósito maior, com relações internas mais saudáveis, cooperativas e participativas.7. Novas tecnologias da informação e comunicação: as cooperativas financeiras devem estar atentas ao que muitos economistas e estudiosos do assunto chamam de "quarta revolução industrial" ou “indústria 4.0", "sociedade 5.0" inclusive. Essas mudanças estão revolucionando e transformando profundamente os nossos tradicionais e atuais modelos de negócios. A cada dia surgem novas e melhores tecnologias da informação e comunicação em todas as áreas da atividade humana. Temos hoje em rápido crescimento e expansão, os bancos digitais, as fintechs, inclusive estão chegando aí as cooptechs - que são as cooperativas de plataforma, e temos também a questão das chamadas gigantes da tecnologia, que estão entrando cada vez mais na área financeira. Hoje esses novos players do mercado estão oferecendo produtos e serviços financeiros que antes eram restritos às grandes corporações. Devemos portanto, pensar continuamente em estratégias e parcerias nessa área, dentro de um mercado cada vez mais hostil e competitivo.

Os 7 passos para o sucesso de uma cooperativa financeira em tempos de mudanças

Com a recente troca de comando em âmbito nacional, o Brasil apresenta, de acordo com as opiniões de diversos economistas e analistas políticos, boas perspectivas econômicas para 2019, porém, ainda dependentes das reformas que serão necessárias para “destravar” o crescimento do país, com destaque especial para a reforma da Previdência. O país deve apresentar um crescimento positivo, mas moderado, a partir deste ano. Além disso, há a previsão de um cenário externo mais turbulento, o que pode levar a uma possível desaceleração da economia mundial.
Há a indicação de avanço positivo do Produto Interno Bruto (PIB), mas ainda em ritmo de recuperação, já sob o comando do novo governo. É o que os especialistas chamam de um “otimismo cauteloso”. O cenário nacional atual apresenta uma série de desafios a serem superados, entre eles: alto grau de endividamento das famílias, empresas e inclusive dos governos estaduais, o que reduz em muito a capacidade de consumo e de investimento, tornando a recuperação econômica mais lenta.
Resumindo: ainda vamos levar bom tempo pagando pelos históricos “erros de investimentos em função de decisões políticas”. Há um verdadeiro “colapso das contas públicas” a ser resolvido. É um fator que irá limitar o crescimento e os investimentos do Governo Federal, dos Estados e dos Municípios.
Risco de desaceleração ronda economia mundial 
No ambiente internacional, existe risco de desaceleração econômica, agravada pela guerra comercial, instabilidades geopolíticas e perspectiva de aumento dos juros nos Estados Unidos, fator que pode afetar negativamente o fluxo de capitais para países emergentes como o Brasil.
A mudança de comando do país teve reflexos bastante positivos, especialmente pelo fato de o novo governo haver sinalizado com uma agenda de cunho reformista, afastando assim as previsões mais pessimistas que rondavam a economia nacional. Os principais indicadores da economia brasileira apresentaram perspectivas de melhora, porém, um crescimento mais expressivo vai depender de como o governo vai lidar com as reformas prometidas, especialmente nas questões fiscal e previdenciária.
Caso as reformas se concretizem, haverá um aumento dos investimentos no país, resultando em ganhos de produtividade, melhores índices de crescimento, geração de emprego e renda, estabelecendo um “ciclo virtuoso” na economia nacional. O Brasil precisa encaminhar uma boa reforma tributária, combater firmemente a corrupção, melhorar o ambiente para os investimentos, avançar na qualidade da educação e investir na prevenção das frequentes “catástrofes ambientais” que, além do impacto social e ambiental, também causam enormes prejuízos políticos, na imagem do país no cenário internacional.
O papel das cooperativas na inclusão das pessoas
Com certeza, as decisões tomadas pelo novo governo em âmbito nacional terão seus impactos em todas as áreas e ramos de negócios, inclusive para o cooperativismo como um todo. É importante destacar que o modelo de negócios cooperativo foi constituído em meio a uma grave crise econômica e social, no auge da revolução industrial, em Rochdale, Inglaterra, 1844. Dentro de um cenário extremamente desolador é que 28 tecelões - 27 homens e uma mulher - fundaram a primeira organização cooperativa dos tempos modernos.
Portanto, está no DNA do cooperativismo a resiliência e a capacidade de superar crises e turbulências, através da união das pessoas, da sinergia promovida pela cooperação. Assim, mesmo em tempos de crise, o cooperativismo continua crescendo, justamente por possuir essa capacidade de unir pessoas em torno de objetivos comuns, para superar as adversidades e promover o desenvolvimento econômico, social das pessoas e das comunidades onde as cooperativas estão inseridas.
Em qualquer cenário, mas especialmente em tempos de grandes desafios econômicos, sociais e ambientais é que as cooperativas se tornam ainda mais imprescindíveis para o desenvolvimento sustentável e colaborativo de um país. O cooperativismo possui um papel fundamental na inclusão das pessoas, dos seus associados, dentro desses novos cenários.
Mundo vive um momento de grandes mudanças
Em âmbito mundial, estamos vivendo momento de grandes mudanças. Cresce cada vez mais o conceito e a prática do compartilhamento de bens, serviços, habilidades e conhecimentos. É a chamada "economia colaborativa ou compartilhada”. A colaboração é algo que está no DNA da doutrina cooperativista, é a grande base que ajudou a consolidar a primeira cooperativa dos tempos modernos na Inglaterra. Os princípios estabelecidos pelos 28 tecelões pioneiros de Rochdale foram criados tendo como base a colaboração e o compartilhamento.
Assim, o que hoje é considerado algo "novo", já vem sendo praticado há muito tempo pelo movimento cooperativista no mundo todo, que é a "economia cooperativa", baseada em valores e princípios de colaboração, de compartilhamento e de cooperação, com o objetivo de ajudar a melhorar a vida das pessoas e construir um mundo melhor e mais sustentável para todos.
O apoio do Estado é bom e necessário para o cooperativismo em geral, porém, é uma parceria que deve ser muito bem administrada, tendo em vista o que a nossa história traz como lição – episódios em que a chamada "ingerência" política nas organizações cooperativas teve consequências não muito positivas para as nossas instituições.
Incentivo ao cooperativismo equilibra economia
O cooperativismo hoje possui amparo na legislação, por meio da Constituição Federal e também por meio de diversos avanços conquistados pelas cooperativas, especialmente no ramo crédito, que é hoje o ramo que mais cresce no país. Ainda podemos avançar muito em termos de legislação cooperativista e incentivos ao crescimento do setor, mas acredito que, independentemente da mudança de comando na condução do país, o ambiente continuará favorável e propício ao desenvolvimento das cooperativas no Brasil, especialmente pelos avanços e pelo amadurecimento já conquistado e consolidado.
Outro ponto que cabe destacar é que as cooperativas possuem uma importância estratégica para o Estado, no sentido de promover a concorrência saudável no mercado, nas mais diversas atividades da economia nacional. Assim, o incentivo ao cooperativismo é um fator importante para o equilíbrio na economia.
No caso do cooperativismo financeiro, por exemplo, o Banco Central do Brasil (BCB) tem promovido muitos avanços para o setor, tendo como objetivo justamente promover o equilíbrio dentro do Sistema Financeiro Nacional (SFN), o que resulta em melhores condições de acesso aos produtos e serviços financeiros por parte da população, com preço justo e ajudando no desenvolvimento das comunidades onde as cooperativas estão inseridas.
Concorrência exige mais gestão e intercooperação
De qualquer forma, independentemente dos rumos que a economia nacional tomar, esse não é o nosso único grande desafio, pois temos muitas outras questões que devem ser muito bem avaliadas e planejadas, especialmente as que dizem respeito ao acirramento da concorrência no mercado. Temos hoje, por exemplo, a questão do surgimento de novas tecnologias, compreendendo as startups, fintechs, criptomoedas, tecnologia blockchain, e inclusive a entrada no mercado das empresas denominadas como “gigantes da tecnologia”, que possuem grande poder econômico e capacidade de atuação global.
Dentro desses novos cenários, as cooperativas devem investir na gestão profissional de seus negócios, em tecnologia, e no fortalecimento dos seus valores e princípios, como grandes diferenciais de mercado.
O sexto princípio cooperativista prevê a "Intercooperação", ou seja, a cooperação entre as cooperativas. Para que as cooperativas de um modo geral possam se manter e crescer nesses novos cenários, é necessário mais do que nunca fortalecer e praticar a intercooperação. Somente unidas, as cooperativas poderão assegurar a sua continuidade e sucesso no mercado. A união de forças, de pessoas, de capital, de estruturas cooperativas, torna essas instituições muito mais fortes.
Cooperativas unidas possuem muito mais poder de mercado, mais recursos, mais capital, mais ganhos em volume e em escala, e quem sai ganhando são os associados dos empreendimentos cooperativos, quem ganha é a sociedade, as pessoas. É a união em prol de um bem maior, que é o de gerar desenvolvimento econômico, social e ambiental para as comunidades onde as cooperativas estão inseridas.

O novo cenário nacional e as oportunidades oferecidas pelo cooperativismo

Farias Souza, CEO da Board&nbsp;Academy, revela por que líderes com bons resultados hoje podem estar construindo o próprio fracasso de amanhã



Farias Souza é CEO da Board&nbsp;Academy,&nbsp;edtech&nbsp;fundada em 2021&nbsp;que já formou mais de 10.500&nbsp;conselheiros no Brasil. Com mais de 25 anos de experiência no varejo, passou por gigantes como Walmart, Leroy Merlin, Burger King e McDonald’s antes de criar uma das principais iniciativas de capacitação para conselhos consultivos do país. Hoje, além de liderar a Board&nbsp;Academy, atua como conselheiro em empresas como Board Ventures S.A., Varejo Ventures S.A. e&nbsp;Proa.Ai&nbsp;(Grupo&nbsp;Kainos). Sua trajetória entre operação de grandes redes e governança corporativa lhe deu uma visão privilegiada sobre o erro mais perigoso da liderança moderna: equipes que filtram problemas para não incomodar o CEO. E quando esses problemas finalmente chegam ao topo, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cultura e Ritmo Valem Mais Que Seu Planejamento Estratégico Perfeito</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando todo mundo espera que você tenha a resposta certa?



Insight de Farias:&nbsp;“O planejamento estratégico é só metade do caminho. 20% das decisões vêm da cultura — o CEO precisa respirar isso e respeitar muito bem. O resto é dar ritmo. Você está onde se coloca. Uma decisão não tomada é uma decisão também.”



A maioria dos C-Levels&nbsp;trata planejamento estratégico como destino final. Passam meses refinando slides, validando cenários, construindo o plano perfeito. Enquanto isso, o mercado já mudou três vezes. Farias entrega um framework mais honesto:&nbsp;50% planejamento + 20% cultura + 30% ritmo de execução. O diferencial está na última parte — dar ritmo significa não ficar travado esperando condições perfeitas. Significa entender que a paralisia por análise mata mais empresas que decisões imperfeitas executadas com velocidade. Para CEOs que lideram empresas em mercados voláteis, o risco real não é errar em uma aposta calculada. É perder o timing por querer ter todas as respostas antes de se mover.



<h2 class="wp-block-heading">2. O CEO Consumido Pela Operação Está Administrando Sua Própria Obsolescência</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Farias:&nbsp;“O CEO fica consumido pela operação, ele não coloca a cabeça para fora. Ele não tem o termômetro sobre o que ocorre fora da empresa. Fica fechado só nos resultados de agora. Às vezes, por não ver o que está fora, até o bom resultado pode derreter. A maioria não tem saído para trocar insights, ampliar a visão, essa humildade. No mundo dos negócios, não existem novos erros — existem novas pessoas cometendo os mesmos erros de outros.”



Esse é o erro mais caro que um CEO pode cometer. Farias chama isso de “operação cega” — quando você está tão imerso nos números do trimestre que perde a noção de que o jogo mudou lá fora. A Blockbuster teve resultados excelentes até poucos anos antes de sua falência porque não viu a Netflix chegando. A Kodak inventou a câmera digital e deixou de dominá-la porque estava obcecada pelo negócio de filmes analógicos. Para C-Levels, o alerta é direto:&nbsp;reserve tempo semanal para conversas fora da sua indústria. Participe de eventos de setores diferentes, converse com fundadores de startups, estude cases de mercados adjacentes. Porque quando seu concorrente disruptivo aparecer, ele não virá de onde você&nbsp;está olhando. E o “departamento de boas notícias” — aquelas equipes que filtram problemas para não incomodar a liderança — vai garantir que você só descubra quando for tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você Tem Banco de Dados Ou Apenas Bando de Dados?</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o gap que você vê entre empresas que estão usando IA e as que não estão?



Insight de Farias:&nbsp;“Isso não é como&nbsp;metaverso&nbsp;— esse veio para revolucionar nossa produtividade. A maioria vai ser poeira, porque não entende que isso vai ser o grande fator que diferencia. Aqui no Brasil temos bando de dados, não banco de dados. Hoje na Board&nbsp;Academy&nbsp;já colocamos planejamento estratégico e&nbsp;OKRs&nbsp;dentro de IA para ver tudo que pode abrir portas. As&nbsp;IAs&nbsp;têm trazido muita oportunidade de dinheiro.”



A distinção que Farias faz é brutal:&nbsp;“bando de dados” versus “banco de dados”. A maioria das empresas tem planilhas, dashboards e relatórios espalhados — mas não tem dados estruturados que uma IA possa processar para gerar insights acionáveis. Enquanto isso, empresas como Morgan Stanley já usam IA para analisar milhares de páginas de relatórios financeiros em minutos e gerar recomendações. A diferença não é tecnológica — é de mentalidade. Farias aplica isso na prática: coloca apresentações de resultados de empresas listadas em bolsa dentro do&nbsp;ChatGPT&nbsp;para identificar padrões, desafios e oportunidades que passariam despercebidos em análise manual. CEOs que tratam IA como “mais uma ferramenta de TI” vão competir com CEOs que a tratam como&nbsp;extensão da inteligência estratégica da empresa. E essa é uma briga desigual.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reconfigurando seus conselhos. A PepsiCo trouxe para seu board especialistas em tecnologia justamente para navegar&nbsp;disrupçãodigital. A Walmart incluiu no conselho executivos de tech anos antes de investir bilhões em e-commerce. Essas empresas entenderam algo que a maioria ainda não percebeu:&nbsp;governança proativa não é sobre controlar riscos — é sobre capturar oportunidades antes que elas se tornem óbvias.



A diferença entre “usar” IA e “ser” uma empresa orientada por IA é a mesma diferença entre empresas que “fazem planejamento estratégico” e empresas que&nbsp;vivem planejamento estratégico&nbsp;integrado a&nbsp;OKRs&nbsp;revisados trimestralmente com base em inteligência de mercado.



Farias traz outro ponto crítico sobre composição de conselhos: “O board é o novo C-level. Agora é continuação de carreira. O importante é mesclar — não adianta ter só cabeça branca, vai dar errado. E só tiver os jovens também vai dar errado, precisa ter essa combinação.” A resistência em trazer profissionais mais jovens para conselhos é o mesmo erro de CEOs que não olham para fora da operação — ambos estão perdendo a visão de como o mercado está sendo reconstruído.



E por que a maioria dos líderes continua cometendo os mesmos erros? Porque, como Farias alerta, “os departamentos de boas notícias atrapalham — não passam para cima grandes problemas e chega uma hora que dá problema.” Até que um dia, o problema não pode mais ser filtrado. E aí já é tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua equipe está te mostrando os problemas reais — ou apenas os resultados que você quer ouvir?

O departamento de boas notícias está matando sua empresa

Decisões são sempre mais do que escolhas. São histórias, emoções e interpretações que se entrelaçam para criar caminhos



Decidir nunca foi tarefa simples, mas em tempos de incerteza essa ação se torna ainda mais desafiadora. Gestores e equipes convivem com variáveis que mudam rápido, informações incompletas e pressões constantes por resultados. A promessa de que os dados resolveriam tudo mostrou seus limites. Mesmo com acesso a relatórios, métricas e modelos preditivos, muitas decisões continuam dependendo de algo menos tangível: a experiência, a intuição e a leitura subjetiva de cada contexto.



Compreender esse processo humano, onde razão e emoção se cruzam, é um desafio que a pesquisa qualitativa abraça bem. Dentro dela, a técnica de grupo focal se destaca como uma das formas mais eficazes de observar como as decisões realmente acontecem. Ao reunir gestores, líderes ou equipes para discutir situações de escolha, o grupo focal oferece ao pesquisador uma visão viva das dinâmicas internas que permeiam o ato de decidir.



O poder dessa técnica está na interação. Diferente de uma entrevista individual, o grupo focal coloca as pessoas para dialogar, comparar experiências e reagir umas às outras. Esse ambiente permite observar como os significados se constroem coletivamente. Quando o assunto é tomada de decisão, essa troca revela algo essencial: ninguém decide completamente sozinho. Mesmo que a responsabilidade final recaia sobre um gestor, o modo de pensar e justificar decisões é influenciado pelas conversas, pelos valores organizacionais e pelos vínculos simbólicos que unem o grupo.



Ao discutir suas experiências, os participantes expõem não apenas o que decidiram, mas o que sentiram ao decidir. Um pode mencionar que seguiu os dados, outro que “confiou no instinto”. A conversa, conduzida por um moderador sensível, faz emergir nuances sobre como as pessoas equilibram racionalidade e intuição. É nesse diálogo espontâneo que aparecem as hesitações, os medos e os mecanismos de justificativa que acompanham a tomada de decisão em contextos incertos.



O grupo focal permite que o pesquisador vá além da resposta declarada e observe a forma como o discurso se forma e se apoia socialmente. As pausas, os olhares de concordância, as risadas e os silêncios falam tanto quanto as palavras. Esses gestos mostram que decidir é também um ato emocional e relacional. Mesmo em cargos de liderança, os indivíduos buscam reconhecimento e aprovação. Assim, o grupo focal oferece uma janela para entender o que normalmente fica implícito nas decisões organizacionais: o jogo simbólico entre autonomia e pertencimento.



Ao analisar os conteúdos de um grupo focal sobre decisão, é comum encontrar uma oscilação entre segurança e dúvida. Gestores descrevem momentos em que os dados pareciam claros, mas o contexto gerava desconforto. Outros relatam situações em que confiaram na própria leitura de ambiente e acertaram, mesmo sem provas concretas.



Essas histórias, quando compartilhadas e debatidas, revelam o funcionamento interno da gestão em tempos incertos. Mostram que a decisão é um processo em movimento, feito de avaliações racionais e percepções subjetivas que se entrelaçam o tempo todo.



O valor dessa técnica também está em seu caráter coletivo. O grupo focal ajuda a mapear o pensamento organizacional como um sistema vivo. O pesquisador pode perceber, por exemplo, como uma cultura que valoriza a prudência produz decisões mais lentas e cautelosas, enquanto outra que incentiva o risco estimula a confiança na intuição. As falas dos participantes tornam visíveis os valores que sustentam a maneira de decidir dentro de cada ambiente. Esse tipo de insight dificilmente surge em pesquisas quantitativas, que tendem a fragmentar a experiência humana em respostas padronizadas.



Aplicar grupos focais para estudar a tomada de decisão em contextos incertos também contribui para repensar o papel do conhecimento dentro das empresas. Durante as conversas, fica evidente que os dados são fundamentais, mas não suficientes. Eles precisam ser interpretados, e essa interpretação é sempre humana. O grupo focal permite observar como as pessoas constroem significados a partir da informação e como o senso coletivo de realidade influencia o rumo das escolhas.



Para o pesquisador, o desafio é conduzir o grupo de modo a permitir a fluidez do diálogo sem perder o foco. Perguntas abertas como “o que define uma boa decisão para vocês?” ou “quando os dados e o instinto entram em conflito, o que pesa mais?” ajudam a provocar reflexões que tocam tanto o campo técnico quanto o emocional. Ao final, o que se obtém é mais do que um conjunto de opiniões: é um retrato das crenças e tensões que guiam a ação em momentos de incerteza.



Os resultados desse tipo de estudo costumam surpreender. Em vez de encontrar um padrão racional de decisão, o pesquisador se depara com um mosaico de racionalidades coexistentes. Há quem decida com base em valores pessoais, quem siga o exemplo de líderes anteriores, quem dependa da validação da equipe. O grupo focal permite compreender essa diversidade e reconhecer que o ato de decidir é, acima de tudo, um exercício de sentido.



Além de gerar conhecimento científico, o uso do grupo focal tem efeito prático para as organizações. As conversas coletivas funcionam como um espelho. Ao participar, os gestores percebem seus próprios hábitos decisórios, reconhecem contradições e trocam estratégias para lidar com o desconhecido. Essa autorreflexão, estimulada pela técnica, pode transformar a cultura de decisão da empresa, tornando-a mais consciente e aberta ao diálogo.



Em um mundo em que o imprevisível é regra, compreender a tomada de decisão com profundidade se torna essencial. O grupo focal oferece essa possibilidade porque lida com o que há de mais humano no processo decisório: a busca por sentido em meio à incerteza. Ele permite que o pesquisador e a própria organização escutem o que normalmente passa despercebido — o tom de voz da dúvida, a força da experiência, o valor da troca entre pares.



Decisões são sempre mais do que escolhas. São histórias, emoções e interpretações que se entrelaçam para criar caminhos. O grupo focal, ao trazer essas camadas à luz, mostra que entender como as pessoas decidem é também compreender como ela pensam, sentem e se relacionam diante do desconhecido. E é justamente esse tipo de entendimento que ajuda as empresas a se tornarem mais humanas, mais adaptáveis e mais preparadas para lidar com o que não se pode prever.

Management da tomada decisão em contextos incertos com o uso de Grupos Focais

Vender mais em 2026 pode começar agora com decisões estratégicas no fim de 2025



Fim de ano é tempo de revisar metas, olhar para os números e pensar no que fazer diferente no ano seguinte. E se a resposta for “precisamos vender mais em 2026”, talvez a pergunta seguinte deva ser: como está a jornada do seu cliente hoje?



Porque antes de pensar em atrair mais leads, investir em mídia ou expandir o time comercial, é preciso olhar para o caminho que o cliente percorre, do primeiro contato ao pós-venda e entender se ele está fluindo como deveria.



Empresas que crescem com consistência não vendem mais só porque investem mais. Elas vendem melhor porque entregam uma experiência mais clara, mais alinhada e mais estratégica ao longo de toda a jornada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que mapear a jornada importa mais do que parece</h2>



Quando a jornada do cliente não está clara (ou sequer mapeada), os sintomas começam a aparecer:



<ul class="wp-block-list">
<li>O marketing atrai leads desalinhados com o que a empresa oferece</li>



<li>O time comercial aborda sem entender o contexto do lead</li>



<li>A venda acontece, mas o atendimento quebra a expectativa logo depois</li>



<li>As áreas não se conversam e o cliente sente isso</li>
</ul>



O resultado é um funil frágil, com taxa de conversão baixa, perda de confiança e retrabalho constante.



<h2 class="wp-block-heading">5 pontos para estruturar (ou revisar) sua jornada de cliente</h2>



1. Clareza sobre quem é o cliente ideal



Tudo começa aqui. Se você ainda tenta vender para “todo mundo que precisa do seu serviço”, provavelmente está falando com gente demais e convencendo quase ninguém.



Ponto de partida: identifique quais clientes você mais ajuda (e que geram mais resultado). A jornada começa com foco, não com volume.



2. Entendimento profundo das dores, objetivos e objeções



A jornada precisa refletir a lógica de decisão do cliente, não apenas o funil interno da empresa. É preciso mapear o que o lead precisa entender, resolver ou superar antes de comprar e entregar isso com conteúdo, contexto e apoio.



Ponto de partida: converse com seu time de vendas e atendimento. As principais dúvidas e objeções já estão sendo ditas todos os dias.



3. Conteúdo e abordagem para cada etapa



Topo de funil, meio, fundo e pós-venda precisam de ações diferentes. O erro mais comum é “fazer marketing” só para atrair e deixar o resto da jornada ao acaso.



Ponto de partida: crie conteúdos que ajudem o lead a avançar, com clareza de linguagem, alinhamento com a proposta de valor e foco em resolver o que importa.



4. Integração entre marketing, vendas e atendimento



Jornada não é responsabilidade de uma única área. Se o marketing promete uma coisa, o comercial diz outra e o atendimento entrega diferente, a confiança se quebra e o cliente percebe.



Ponto de partida: reúna os times para revisar juntos os principais pontos de contato e definir uma narrativa única e coerente.



5. Métricas por fase, não só o número final



Olhar só para o número de leads ou de contratos fechados não diz quase nada sobre a saúde da jornada. É preciso acompanhar a taxa de conversão por etapa, tempo médio de avanço e onde os leads costumam travar.



Ponto de partida: implemente KPIs que mostrem gargalos e avancem com base em dados — não em achismos.



<h2 class="wp-block-heading">Não é sobre vender mais. É sobre vender melhor.</h2>



Empresas que estruturam bem a jornada conseguem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Atrair com mais eficiência</li>



<li>Vender com mais previsibilidade</li>



<li>Diminuir o ciclo de decisão</li>



<li>Melhorar a experiência do cliente (antes, durante e depois da venda)</li>



<li>E, como consequência, vender mais — com muito menos esforço</li>
</ul>



Se a sua meta para 2026 é crescimento, a base precisa estar sólida. Sem jornada clara, tudo fica mais caro, mais demorado e menos escalável.



Vender mais em 2026 pode começar agora com decisões estratégicas no fim de 2025. E uma das mais inteligentes é parar de olhar só para números finais e começar a revisar como seu cliente está sendo conduzido até o fechamento (ou até a desistência).



<a href="https://taumkt.com.br/marketing-omnichannel-como-integrar-canais-para-vender-mais/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Quer vender mais?</a> Estruture melhor.

Os desafios dos novos modelos de gestão empresarial

Marcelo Correa Medeiros

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Marcelo Correa Medeiros

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