leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Estamos vivendo numa época de transição, tendo em vista o acelerado processo de mudanças em nível mundial, nas mais diversas áreas da atividade humana.
As empresas precisam realizar a migração, de organizações da era industrial, para as organizações da era do conhecimento; das novas tecnologias da informação e comunicação.
Os modelos tradicionais de gestão, extremamente engessados e burocráticos, já não dão mais conta das novas demandas do mundo contemporâneo. Hoje as organizações precisam tomar decisões rápidas, atualizadas e assertivas. 
Como principal característica, os novos modelos gestão têm o capital intelectual como principal diferencial de mercado. 
O conhecimento aplicado e compartilhado, é hoje um fator crítico de sucesso para as organizações. É questão de sobrevivência e de continuidade, em um mercado cada vez mais hostil e competitivo.
Para o sucesso da transição, dos modelos tradicionais para os modelos de organizações do conhecimento, torna-se necessária a implantação de um processo contínuo de gestão da mudança.
Seguem alguns tópicos importantes para a atualização dos modelos de gestão:
1) Desenvolvimento de uma visão holística e sistêmica: desenvolver nas pessoas a visão do todo; pensar global e agir local; desenvolver novos conhecimentos, habilidades e atitudes;
2) Mudanças na cultura organizacional: mudanças no estilo gerencial, para modelos mentais mais flexíveis, inovadores e criativos;
3) Adaptações na estrutura organizacional: formação de uma estrutura mais horizontalizada; menos hierárquica; que incentive a inovação e a criatividade.
Os modelos contemporâneos de gestão, têm como desafio promover o desenvolvimento sustentável das organizações. Devem gerar valor para as empresas, para as pessoas e para o meio ambiente; conciliar desenvolvimento econômico, ambiental, social e cultural.

Os desafios dos novos modelos de gestão empresarial

Os modelos contemporâneos de gestão, têm como desafio promover o desenvolvimento sustentável das organizações

Os desafios dos novos modelos de gestão empresarial | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Você já deve ter ouvido alguma coisa sobre os seguintes temas: Metaverso, Web 3.0, 5G, Criptomoedas, Blockchain, NFTs, Inteligência Artificial, Wallet, DeFi, Quarta Revolução Industrial, Indústria 4.0, Internet Das Coisas, entre outros”.O que todos esses temas têm em comum, é que fazem parte de um gigantesco processo de transformação, de transição, pelo qual estamos passando, em âmbito mundial. Muitas dessas mudanças, inclusive já fazem parte do nosso dia a dia. A pandemia pela Covid-19, trouxe sérias consequências em termos de saúde pública, com graves impactos para países, governos, empresas, famílias, para as pessoas, de um modo geral. Mas por outro lado, também fez com que, muitas mudanças que estavam ainda em fase de estudos, de testes, consideradas como “tendências”, tivessem que ser colocadas em prática, até “antes do tempo”, digamos assim.Esse novo tempo, que já é realidade, é caracterizado pela convergência entre as tecnologias digitais, físicas e biológicas, resultantes dos avanços alcançados nas chamadas “revoluções industriais” anteriores. É o que alguns estudiosos sobre o assunto chamam de “a quarta revolução industrial”.Temos como exemplos atuais, o avanço das nanotecnologias, biotecnologias, robotização, inteligência artificial, internet das coisas (IoT – Internet of Things), computação em nuvem, metaverso, novas startups (como exemplo, as fintechs e as cooptechs), entre várias outras frentes de desenvolvimento.Numa abordagem geral das mudanças anteriores, tivemos a primeira grande revolução industrial, que aconteceu entre 1760 e 1840, movida por tecnologias mecânicas como máquinas a vapor e as ferrovias. A segunda ocorreu entre o final do século 19 e início do século 20, caracterizada principalmente pelo uso da eletricidade, a produção em massa de bens de consumo e criação das linhas de montagem. A terceira se iniciou a partir da década de 1960, caracterizada pelas tecnologias da informação, computadores pessoais e a partir de 1990, a internet e as novas plataformas digitais.Nesse contexto, as empresas em geral, e em especial as cooperativas, precisam realizar a migração, a transformação dos seus modelos de gestão, para organizações da era do metaverso, inteligência artificial, NFTS, criptomoedas, ESG, sustentabilidade dos negócios, novas tecnologias da informação e comunicação ou da também chamada “quarta revolução industrial” (indústria 4.0).Dentro desse novo contexto, os modelos tradicionais de gestão, extremamente engessados e burocráticos, já não dão mais conta das novas demandas do mundo contemporâneo. Hoje as organizações precisam tomar decisões rápidas, atualizadas e assertivas.Para o sucesso dessa transição, dos modelos tradicionais de gestão, para os novos modelos de gestão, torna-se necessária a implantação de um processo contínuo de gestão da mudança.Seguem alguns tópicos importantes para a atualização dos modelos de gestão empresarial em geral, e especialmente das organizações cooperativas:1) Desenvolvimento de uma visão holística e sistêmica: desenvolver nas pessoas, em todos os níveis da organização, a visão do todo; o “pensar global e agir local”; desenvolver novos conhecimentos, habilidades e atitudes;2) Mudanças na cultura organizacional: mudanças no estilo gerencial, para modelos mentais (mindset), mais flexíveis, inovadores e criativos;3) Adaptações na estrutura organizacional: formação de uma estrutura mais horizontalizada; mais plana, que incentive a inovação e a criatividade.Os modelos contemporâneos de gestão, têm como principal desafio, promover o desenvolvimento sustentável das organizações. Devem gerar valor (Resultado econômico) para o “empreendimento cooperativo”, para os associados (Pessoas) e para o meio ambiente (Planeta), dentro do chamado “tripé da sustentabilidade”: people, planet and profit (pessoas, planeta e lucro). Inclusive é o que prevê e exige, o ESG – Meio Ambiente, Social e Governança.Os novos modelos de gestão devem transformar as organizações cooperativas, em agentes de promoção do desenvolvimento local sustentável, alinhadas com a transformação digital e tecnológica, mas com o cuidado de não perder a essência cooperativa, que além de ser um grande fator de diferenciação, se constitui na missão desse tipo de organização (razão de existir), para ajudar a construir um mundo melhor para todos.E por que não dizer, as cooperativas devem já estabelecer objetivos, metas e planos de ação, para garantirem lugar e presença, no “Metaverso Cooperativo”.Marcelo Correa Medeiros – Mestre em Direção Estratégica, MBA em Gestão Empresarial, Administrador, Consultor, Gestor de Cooperativas, Contador, Coach e Professor. Atuação há mais de 27 anos no Associativismo e no Cooperativismo. Escritor, autor dos livros: O Milagre da Cooperação (2018) e Gestão, Liderança e Cooperação em Tempos de Mudanças (2019).

Metaverso cooperativo

O Cooperativismo Financeiro apresenta hoje um ritmo acelerado de crescimento e expansão no Brasil. Já são mais de 11 milhões de associados, possui presença em todas as unidades da federação e vem conquistando posição de destaque entre os maiores conglomerados financeiros do país.Porém, para assegurar que esse crescimento ocorra de forma sustentável, em um cenário de grandes transformações, é necessário investir cada vez mais na profissionalização em todos os níveis, criando uma cultura de gestão da mudança, de aprendizado constante e de melhoria contínua.Dentro desse contexto, apresento a seguir os 7 fatores que considero fundamentais para o sucesso e sustentabilidade de uma cooperativa financeira nos tempos atuais:1. Governança cooperativa: segregação (separação) das atividades técnicas, das atividades políticas (estratégicas); evitando a ingerência entre as áreas e estimulando a profissionalização da gestão. É fundamental que o Conselho de Administração acompanhe atentamente e de forma participativa, o trabalho desenvolvido pela Diretoria Executiva, evitando a centralização excessiva, possíveis distorções ou abusos de poder. A ideia é de uma relação cada vez mais técnica e profissional entre as alçadas decisórias. Criar mecanismos para assegurar que os associados possam realmente exercer o "governo" da sua cooperativa.2. Formação de lideranças e plano de sucessão: investir de forma contínua na formação de novas lideranças, presidentes, conselheiros, delegados, diretores, gerentes, colaboradores, em todos os níveis. Implantar um efetivo plano ou política de sucessão, conforme previsto inclusive em normativos do CMN/BCB. Formar e educar bons profissionais e boas pessoas, em todas as áreas.3. Educação cooperativista e participação dos associados: investir no resgate dos valores, do propósito e dos princípios cooperativistas, com programas de formação para os associados, colaboradores e para as comunidades onde as cooperativas estão inseridas. Incentivar a participação dos associados nas assembleias gerais, pré-assembleias, reuniões de delegados, de núcleos, entre outras formas de organização e desenvolvimento do quadro social. Implantar estratégias de marketing no sentido de atrair e conquistar o público jovem para o cooperativismo financeiro, pensando na continuidade do empreendimento cooperativo, para as futuras gerações.4. União e intercooperação: estreitar o diálogo e a intercooperação efetiva em todos os níveis, considerando as cooperativas singulares, centrais, confederações, e até mesmo entre os sistemas de cooperativas de crédito. Pensar de forma estratégica na união entre cooperativas, nas vantagens para os associados, no fortalecimento, nos ganhos em volume e em escala. Dessa forma teremos instituições mais competitivas no mercado, mais sólidas e sustentáveis. 5. Fiscalização, supervisão, auditoria e compliance (conformidade): fortalecimento das atividades de compliance, auditoria, gestão de riscos e controles internos. Implantação de uma “cultura de controle” nas cooperativas, através de um trabalho e mentalidade preventiva, adotando assim, ações “proativas” em vez de ações “reativas”. Fortalecimento também da atuação do Conselho Fiscal, como um agente fundamental na promoção da governança cooperativa.6. Singulares como unidades de relacionamento e negócios: cada vez mais, as chamadas cooperativas singulares (ou de primeiro grau), devem ser unidades de negócios, com sua força de trabalho, metas e energia voltada para o relacionamento com os associados e com a comunidade local. Importante destacar a necessidade de se repensar inclusive as estruturas físicas das unidades de atendimento. Hoje cada vez mais as pessoas buscam espaços mais colaborativos, participativos. A tradicional estrutura, mentalidade e forma de atendimento de banco, já não atrai mais as pessoas, pelo contrário, as afastam. São novos tempos, com novas formas de pensar e agir, e consequentemente, novas demandas, exigências e preferências por parte das pessoas e do mercado. Importante frisar que, para que tenhamos um atendimento diferenciado, mais colaborativo e consultivo por parte dos funcionários, é condição essencial termos lideranças com um mindset mais colaborativo e atualizado. É fundamental promover uma cultura e um clima organizacional que estimule a criatividade, a inovação, a definição e vivência de um propósito maior, com relações internas mais saudáveis, cooperativas e participativas.7. Novas tecnologias da informação e comunicação: as cooperativas financeiras devem estar atentas ao que muitos economistas e estudiosos do assunto chamam de "quarta revolução industrial" ou “indústria 4.0", "sociedade 5.0" inclusive. Essas mudanças estão revolucionando e transformando profundamente os nossos tradicionais e atuais modelos de negócios. A cada dia surgem novas e melhores tecnologias da informação e comunicação em todas as áreas da atividade humana. Temos hoje em rápido crescimento e expansão, os bancos digitais, as fintechs, inclusive estão chegando aí as cooptechs - que são as cooperativas de plataforma, e temos também a questão das chamadas gigantes da tecnologia, que estão entrando cada vez mais na área financeira. Hoje esses novos players do mercado estão oferecendo produtos e serviços financeiros que antes eram restritos às grandes corporações. Devemos portanto, pensar continuamente em estratégias e parcerias nessa área, dentro de um mercado cada vez mais hostil e competitivo.

Os 7 passos para o sucesso de uma cooperativa financeira em tempos de mudanças

Com a recente troca de comando em âmbito nacional, o Brasil apresenta, de acordo com as opiniões de diversos economistas e analistas políticos, boas perspectivas econômicas para 2019, porém, ainda dependentes das reformas que serão necessárias para “destravar” o crescimento do país, com destaque especial para a reforma da Previdência. O país deve apresentar um crescimento positivo, mas moderado, a partir deste ano. Além disso, há a previsão de um cenário externo mais turbulento, o que pode levar a uma possível desaceleração da economia mundial.
Há a indicação de avanço positivo do Produto Interno Bruto (PIB), mas ainda em ritmo de recuperação, já sob o comando do novo governo. É o que os especialistas chamam de um “otimismo cauteloso”. O cenário nacional atual apresenta uma série de desafios a serem superados, entre eles: alto grau de endividamento das famílias, empresas e inclusive dos governos estaduais, o que reduz em muito a capacidade de consumo e de investimento, tornando a recuperação econômica mais lenta.
Resumindo: ainda vamos levar bom tempo pagando pelos históricos “erros de investimentos em função de decisões políticas”. Há um verdadeiro “colapso das contas públicas” a ser resolvido. É um fator que irá limitar o crescimento e os investimentos do Governo Federal, dos Estados e dos Municípios.
Risco de desaceleração ronda economia mundial 
No ambiente internacional, existe risco de desaceleração econômica, agravada pela guerra comercial, instabilidades geopolíticas e perspectiva de aumento dos juros nos Estados Unidos, fator que pode afetar negativamente o fluxo de capitais para países emergentes como o Brasil.
A mudança de comando do país teve reflexos bastante positivos, especialmente pelo fato de o novo governo haver sinalizado com uma agenda de cunho reformista, afastando assim as previsões mais pessimistas que rondavam a economia nacional. Os principais indicadores da economia brasileira apresentaram perspectivas de melhora, porém, um crescimento mais expressivo vai depender de como o governo vai lidar com as reformas prometidas, especialmente nas questões fiscal e previdenciária.
Caso as reformas se concretizem, haverá um aumento dos investimentos no país, resultando em ganhos de produtividade, melhores índices de crescimento, geração de emprego e renda, estabelecendo um “ciclo virtuoso” na economia nacional. O Brasil precisa encaminhar uma boa reforma tributária, combater firmemente a corrupção, melhorar o ambiente para os investimentos, avançar na qualidade da educação e investir na prevenção das frequentes “catástrofes ambientais” que, além do impacto social e ambiental, também causam enormes prejuízos políticos, na imagem do país no cenário internacional.
O papel das cooperativas na inclusão das pessoas
Com certeza, as decisões tomadas pelo novo governo em âmbito nacional terão seus impactos em todas as áreas e ramos de negócios, inclusive para o cooperativismo como um todo. É importante destacar que o modelo de negócios cooperativo foi constituído em meio a uma grave crise econômica e social, no auge da revolução industrial, em Rochdale, Inglaterra, 1844. Dentro de um cenário extremamente desolador é que 28 tecelões - 27 homens e uma mulher - fundaram a primeira organização cooperativa dos tempos modernos.
Portanto, está no DNA do cooperativismo a resiliência e a capacidade de superar crises e turbulências, através da união das pessoas, da sinergia promovida pela cooperação. Assim, mesmo em tempos de crise, o cooperativismo continua crescendo, justamente por possuir essa capacidade de unir pessoas em torno de objetivos comuns, para superar as adversidades e promover o desenvolvimento econômico, social das pessoas e das comunidades onde as cooperativas estão inseridas.
Em qualquer cenário, mas especialmente em tempos de grandes desafios econômicos, sociais e ambientais é que as cooperativas se tornam ainda mais imprescindíveis para o desenvolvimento sustentável e colaborativo de um país. O cooperativismo possui um papel fundamental na inclusão das pessoas, dos seus associados, dentro desses novos cenários.
Mundo vive um momento de grandes mudanças
Em âmbito mundial, estamos vivendo momento de grandes mudanças. Cresce cada vez mais o conceito e a prática do compartilhamento de bens, serviços, habilidades e conhecimentos. É a chamada "economia colaborativa ou compartilhada”. A colaboração é algo que está no DNA da doutrina cooperativista, é a grande base que ajudou a consolidar a primeira cooperativa dos tempos modernos na Inglaterra. Os princípios estabelecidos pelos 28 tecelões pioneiros de Rochdale foram criados tendo como base a colaboração e o compartilhamento.
Assim, o que hoje é considerado algo "novo", já vem sendo praticado há muito tempo pelo movimento cooperativista no mundo todo, que é a "economia cooperativa", baseada em valores e princípios de colaboração, de compartilhamento e de cooperação, com o objetivo de ajudar a melhorar a vida das pessoas e construir um mundo melhor e mais sustentável para todos.
O apoio do Estado é bom e necessário para o cooperativismo em geral, porém, é uma parceria que deve ser muito bem administrada, tendo em vista o que a nossa história traz como lição – episódios em que a chamada "ingerência" política nas organizações cooperativas teve consequências não muito positivas para as nossas instituições.
Incentivo ao cooperativismo equilibra economia
O cooperativismo hoje possui amparo na legislação, por meio da Constituição Federal e também por meio de diversos avanços conquistados pelas cooperativas, especialmente no ramo crédito, que é hoje o ramo que mais cresce no país. Ainda podemos avançar muito em termos de legislação cooperativista e incentivos ao crescimento do setor, mas acredito que, independentemente da mudança de comando na condução do país, o ambiente continuará favorável e propício ao desenvolvimento das cooperativas no Brasil, especialmente pelos avanços e pelo amadurecimento já conquistado e consolidado.
Outro ponto que cabe destacar é que as cooperativas possuem uma importância estratégica para o Estado, no sentido de promover a concorrência saudável no mercado, nas mais diversas atividades da economia nacional. Assim, o incentivo ao cooperativismo é um fator importante para o equilíbrio na economia.
No caso do cooperativismo financeiro, por exemplo, o Banco Central do Brasil (BCB) tem promovido muitos avanços para o setor, tendo como objetivo justamente promover o equilíbrio dentro do Sistema Financeiro Nacional (SFN), o que resulta em melhores condições de acesso aos produtos e serviços financeiros por parte da população, com preço justo e ajudando no desenvolvimento das comunidades onde as cooperativas estão inseridas.
Concorrência exige mais gestão e intercooperação
De qualquer forma, independentemente dos rumos que a economia nacional tomar, esse não é o nosso único grande desafio, pois temos muitas outras questões que devem ser muito bem avaliadas e planejadas, especialmente as que dizem respeito ao acirramento da concorrência no mercado. Temos hoje, por exemplo, a questão do surgimento de novas tecnologias, compreendendo as startups, fintechs, criptomoedas, tecnologia blockchain, e inclusive a entrada no mercado das empresas denominadas como “gigantes da tecnologia”, que possuem grande poder econômico e capacidade de atuação global.
Dentro desses novos cenários, as cooperativas devem investir na gestão profissional de seus negócios, em tecnologia, e no fortalecimento dos seus valores e princípios, como grandes diferenciais de mercado.
O sexto princípio cooperativista prevê a "Intercooperação", ou seja, a cooperação entre as cooperativas. Para que as cooperativas de um modo geral possam se manter e crescer nesses novos cenários, é necessário mais do que nunca fortalecer e praticar a intercooperação. Somente unidas, as cooperativas poderão assegurar a sua continuidade e sucesso no mercado. A união de forças, de pessoas, de capital, de estruturas cooperativas, torna essas instituições muito mais fortes.
Cooperativas unidas possuem muito mais poder de mercado, mais recursos, mais capital, mais ganhos em volume e em escala, e quem sai ganhando são os associados dos empreendimentos cooperativos, quem ganha é a sociedade, as pessoas. É a união em prol de um bem maior, que é o de gerar desenvolvimento econômico, social e ambiental para as comunidades onde as cooperativas estão inseridas.

O novo cenário nacional e as oportunidades oferecidas pelo cooperativismo

Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo



Por Raquel Torres&nbsp;



Vivemos um tempo marcado pela aceleração constante. Organizações operam sob pressão permanente, decisões precisam ser tomadas com rapidez e a expectativa por respostas imediatas atravessa praticamente todos os setores. A pesquisa qualitativa não ficou imune a esse movimento. Ao contrário, passou a ser atravessada por uma lógica de urgência que muitas vezes entra em choque direto com aquilo que constitui sua essência: a escuta cuidadosa, atenta e aberta ao que não é óbvio.



Fala-se cada vez mais sobre empatia, compreensão profunda e visão humanizada do consumidor, do cidadão ou do colaborador. No entanto, o tempo disponível para ouvir essas pessoas diminui progressivamente. Projetos encurtam, cronogramas se comprimem, entregas são prometidas em prazos cada vez mais estreitos. Nesse cenário, a pressa deixa de ser apenas uma condição externa e passa a moldar a própria forma como a pesquisa é conduzida, analisada e apresentada. O problema é que escuta não se apressa sem perder algo essencial no caminho.



Escutar, na pesquisa qualitativa, não é simplesmente fazer perguntas e registrar respostas. É acompanhar o modo como as pessoas constroem sentido enquanto falam, como avançam e recuam em suas próprias narrativas, como revelam contradições, hesitações e ambivalências que não cabem em respostas prontas. Esse tipo de escuta exige tempo, não apenas no campo, mas também no processamento interno do pesquisador. Exige disponibilidade para permanecer mais tempo em uma fala que parece confusa, para sustentar o silêncio quando ele aparece, para permitir que o outro encontre suas próprias palavras sem ser empurrado para conclusões rápidas.





Quando a pressa se impõe, o risco é transformar a escuta em coleta. O roteiro vira trilho, o tempo vira limite rígido, o aprofundamento passa a ser visto como desvio. O pesquisador, muitas vezes sem perceber, começa a conduzir a conversa em busca de confirmações, não de compreensão. O que emerge desse processo são respostas funcionais, organizadas e facilmente comunicáveis, mas que deixam de fora camadas importantes da experiência humana. A complexidade dá lugar à simplicidade excessiva, e o desconforto, que tantas vezes é um sinal de que algo relevante está sendo tocado, é rapidamente contornado.



Essa lógica acelerada também se reflete na análise. Em projetos conduzidos sob forte pressão de tempo, a interpretação começa cedo demais. Ainda durante o campo, padrões são nomeados, hipóteses são reforçadas, narrativas são esboçadas. Falta o intervalo necessário para que o material descanse, para que o pesquisador volte a ele com outro olhar, para que as contradições possam ser mantidas sem a obrigação imediata de resolvê-las. A pressa reduz o espaço da dúvida, e a dúvida é um dos motores mais importantes da boa análise qualitativa.



Há ainda um impacto menos visível, mas igualmente relevante, na relação com os participantes. Quando o tempo é curto, a conversa tende a se tornar mais instrumental. As pessoas percebem quando estão sendo ouvidas apenas até o ponto em que a resposta se encaixa no roteiro. Percebem quando não há espaço real para aprofundar uma experiência, para contar uma história inteira, para explorar uma opinião que não é totalmente clara nem para elas mesmas. Isso afeta o nível de abertura, a qualidade do vínculo e, em última instância, a riqueza do material produzido.



Escutar de verdade exige presença. Exige que o pesquisador esteja mental e emocionalmente disponível para o encontro, sem estar dividido entre a fala do participante e a lista de perguntas que ainda precisam ser feitas, entre a conversa que acontece e o relógio que corre. A pressa fragmenta essa presença. A escuta vira tarefa, não experiência. E a pesquisa qualitativa, quando perde o caráter de encontro, perde grande parte de sua potência transformadora.



Muito se fala hoje em eficiência, e há ganhos reais em processos mais ágeis, ferramentas de apoio e fluxos bem desenhados. O problema surge quando eficiência passa a ser confundida com encurtamento indiscriminado. Uma pesquisa qualitativa de qualidade não é aquela que termina mais rápido, mas aquela que sustenta decisões com compreensão profunda e responsável. Em muitos casos, isso exige tempo para ouvir, tempo para pensar e tempo para discutir internamente o que foi encontrado antes de transformar tudo em recomendação.



Nesse contexto, o papel do pesquisador qualitativo torna-se ainda mais desafiador. Ele ocupa um lugar de mediação entre as demandas de velocidade do negócio e as exigências do método. Defender o tempo da escuta não é resistir à realidade do mercado, mas lembrar que certas etapas não podem ser simplesmente comprimidas sem custo. Isso implica negociar prazos, explicar escolhas metodológicas e, sobretudo, sustentar a importância de processos que não são imediatamente visíveis nos cronogramas, mas que fazem toda a diferença no resultado final.



Talvez o maior desafio contemporâneo seja cultural. Vivemos em um ambiente que valoriza respostas rápidas e narrativas fechadas, enquanto a pesquisa qualitativa trabalha melhor com perguntas abertas e sentidos em construção. Resgatar o valor do tempo, da pausa e da escuta profunda é, hoje, um gesto quase contracultural. Mas é também um gesto necessário para preservar a integridade do método e a relevância da pesquisa.



Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo. A pressa pode entregar respostas, mas raramente entrega entendimento. E sem entendimento, a pesquisa perde aquilo que a torna realmente valiosa.

Entre escuta e decisão: os limites da pesquisa qualitativa no management atual

Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva



Durante décadas, a figura do Controller foi associada a um papel de retaguarda: fechar números, cumprir obrigações, produzir relatórios e “apagar incêndios” no fim do mês. Esse modelo envelheceu. Em cadeias de suprimento voláteis, pressão inflacionária, mudanças regulatórias e margens apertadas, diminuição do quadro de pessoas (e aumento da quantidade de trabalho por empregado) governança financeira deixou de ser “compliance e registro” para virar infraestrutura de decisão.



Hoje, a pergunta central não é “o balancete fecha?”, e sim: a organização consegue tomar decisões com dados confiáveis, no tempo certo, sem expor capital a riscos evitáveis?



<h2 class="wp-block-heading">O novo cenário: governança como mecanismo de sobrevivência (e crescimento)</h2>



Multinacionais operam sob duas forças simultâneas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Volatilidade local: câmbio, custos logísticos, legislação, mão de obra, riscos fiscais e operacionais.</li>



<li>Expectativa global: previsibilidade, transparência, rastreabilidade e padrões comparáveis de performance.</li>
</ul>



Quando essa tensão é mal gerida, o resultado aparece rápido: erosão de margem, surpresas de caixa, decisões de preço atrasadas, estoques distorcidos, e uma cultura onde cada área otimiza seu indicador local — mas destrói o resultado consolidado.



A governança financeira moderna existe para reduzir esse ruído. Não é para “controlar por controlar”. É para manter a empresa decidindo bem sob complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">O abismo entre matriz e subsidiária: por que o Controller vira “tradutor” do negócio</h2>



Em uma subsidiária, a operação vive o “chão de fábrica” e o mercado real: demanda oscila, custo de insumo muda, fornecedor falha, frete dispara, cliente pressiona preço. Já a matriz (especialmente quando responde a investidores e auditorias) opera sob a lógica de accountability, consistência e evidência.



É aqui que o Controller deixa de ser apenas reportador do passado e vira um tradutor técnico e cultural:



<ul class="wp-block-list">
<li>transforma volatilidade local em dados acionáveis;</li>



<li>converte exceções operacionais em riscos mensuráveis;</li>



<li>cria mecanismos para que o capital alocado seja acompanhado com disciplina.</li>
</ul>



Sem essa ponte, a matriz perde visibilidade real e a subsidiária perde credibilidade. O resultado é previsível: decisões centralizadas com premissas fracas, projetos aprovados sem governança de execução, e capital “bem intencionado” que vira desperdício.



<h2 class="wp-block-heading">Benchmark de compliance: por que os EUA viraram referência (e por que isso importa globalmente)</h2>



Sem entrar em juridiquês: mercados mais regulados e auditados exigem mais do que “boa intenção”. Exigem evidência e rastreabilidade.



O ambiente corporativo norte-americano, influenciado por regulações como a Sarbanes-Oxley (SOX), reforçou um padrão que se espalhou globalmente: controles internos não são “burocracia”, são a base para confiabilidade da informação — e, portanto, para confiança de mercado, crédito e investimento.



Traduzindo para a prática: a subsidiária que opera com controles robustos (autoridade, segregação, trilha de auditoria, reconciliações críticas) não está “atrasando o negócio”. Está tornando o crescimento defensável e o capital protegido.



<h2 class="wp-block-heading">Finance Business Partnering: a controladoria que sai da sala e entra na operação</h2>



A evolução natural dessa agenda é o Finance Business Partnering: finanças como co-piloto. O controller moderno não “aponta custos e despesas” depois —ele antecipa cenários e influencia escolhas antes do dano acontecer.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Se o frete internacional sobe 15%, isso não é um número para explicar no fechamento.</li>



<li>É uma decisão de pricing, mix, margem e demanda.</li>
</ul>



As perguntas mudam de contábeis para empresariais:



<ul class="wp-block-list">
<li>Qual o impacto na margem por canal e por cliente?</li>



<li>Dá para absorver ou precisa repassar?</li>



<li>Se repassar, qual o risco de perda de volume?</li>



<li>Onde cortar custo sem matar serviço?</li>



<li>Qual o efeito em capital de giro (estoque e prazo)?</li>
</ul>



Quando finanças está na mesa, a empresa sai do modo reativo e entra em modo de construção de margem.



<h2 class="wp-block-heading">Um framework simples: os 5 pilares da governança financeira eficaz</h2>



Para sair do discurso e ir para execução, governança financeira pode ser organizada em quatro pilares:



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 1 — Integridade do dado</h3>



Sem dados confiáveis, a empresa decide no escuro. Aqui entram: qualidade de cadastro, políticas de reconhecimento, consistência de margem, cut-off, e disciplina de fechamento.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 2 — Controles internos “de risco” (não de burocracia)</h3>



O objetivo não é controlar tudo, é controlar o que derruba a empresa: aprovações, pagamentos, crédito, descontos, comissões, estoques, fornecedores e acessos.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 3 — Disciplina de capital e caixa</h3>



Governança sem caixa é teoria. Entram: gestão de working capital, CAPEX com business case, monitoramento de retorno e gatilhos de correção.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 4 — Decisão e accountability</h3>



KPIs corretos, rotina de decisão e incentivos alinhados para evitar “volume sem margem” e “produção sem caixa”.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 5 — Validação de planos de negócios e cenários futuros</h3>



Neste pilar, o Controller atua em conjunto com o FP&amp;A — ou lidera a agenda, quando já a gerencia — para traduzir os principais drivers do negócio em um plano financeiro robusto. O objetivo é testar cenários internos e externos, validar premissas, quantificar impactos e conectar expectativas futuras a decisões e ações imediatas.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro: automação vai substituir processamento, não julgamento</h2>



Automação e IA já fazem (e farão ainda mais) reconciliações, validações e relatórios padronizados. Mas o valor do Controller como Business Partner está em outro lugar: interpretar contexto e influenciar decisão.



Dashboard não muda margem sozinho. Quem muda é gente — com dados bons, governança clara e coragem de tomar decisão impopular na hora certa.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva: protege capital, aumenta previsibilidade e sustenta crescimento em ambientes complexos. Em multinacionais, esse papel é ainda mais crítico porque conecta volatilidade local com exigência global.



O Controller do futuro é híbrido: rigor técnico e orientação a negócio. Não basta “fechar bem”. É preciso antecipar cenários, modelar impactos e influenciar decisões para construir margem e proteger caixa. Por isso, a função vem ganhando importância e, em muitas organizações, converge naturalmente com o planejamento financeiro (FP&amp;A): é o papel com maior domínio das premissas, dos drivers de resultado e da disciplina necessária para projetar e testar cenários com credibilidade.

Governança financeira em multinacionais: o papel da controladoria no business partnering

Quem somos quando ninguém está olhando?



Por Alek Maracajá



No processo de conclusão da minha pós-graduação em Ética e Inteligência Artificial pela Universidade Federal da Paraíba, confesso que nunca imaginei que iria ler tanta filosofia para compreender tecnologia. O mais curioso é perceber que, quanto mais avançamos em temas como algoritmos, dados e IA, mais somos obrigados a voltar a pensadores clássicos para entender o presente. Interpretar esses autores à luz da sociedade digital é quase um exercício de espanto: o que foi escrito há décadas parece descrever com precisão inquietante o mundo hiperconectado em que vivemos hoje.



Depois de ler A Sociedade do Espetáculo, fica claro o quanto Guy Debord foi à frente do seu tempo. Escrito em 1967, o livro analisava uma sociedade ainda dominada pela televisão, pela publicidade e pelos meios de comunicação de massa, mas descreve com precisão impressionante o que vivemos hoje. É inevitável imaginar Debord observando a sociedade hiperconectada, as redes sociais, os algoritmos e a Inteligência Artificial: provavelmente diria que o espetáculo não apenas se expandiu, mas se tornou permanente, automatizado e onipresente, transformando a própria vida cotidiana em performance contínua.





Na sociedade do espetáculo digital, a vida deixou de ser vivida para ser encenada: as pessoas não querem mais ser quem são, querem parecer o que gostariam de ser; até entre amigos, a realidade é filtrada por máscaras, performance e agora pela Inteligência Artificial, onde ser interessante vale mais do que ser real. Não se trata mais apenas de aparência, mas de identidade. O sujeito contemporâneo constrói versões de si mesmo, ajustadas para likes, stories, feeds e métricas de visibilidade. A autenticidade passa a ser substituída pela performance socialmente validada.



Mas, afinal, quem somos quando ninguém está olhando? Vivemos de fato nossas experiências ou apenas as registramos para parecer interessantes? Somos sujeitos da nossa própria vida ou personagens de um espetáculo permanente mediado por telas, algoritmos e dados? Em um mundo onde tudo precisa ser exibido, ainda existe espaço para o que é autêntico, silencioso e real?

Os desafios dos novos modelos de gestão empresarial

Marcelo Correa Medeiros

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Sobre o autor

Marcelo Correa Medeiros

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Entre escuta e decisão: os limites da pesquisa qualitativa no management atual

Governança financeira em multinacionais: o papel da controladoria no business partnering

Da sociedade do espetáculo à sociedade da simulação