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Sem isto as empresas correm o risco de se tornarem obsoletas, superadas por concorrentes mais ágeis e adaptáveis



Durante meu MBA na Peter Drucker School of Management, meu mestre Drucker disse algo que todos deveríamos levar em consideração: “você precisa lançar nossos produtos hoje e começar a matá-los amanhã”. Essa é a maneira pela qual as empresas se adaptam, crescem e, em última análise, sobrevivem. E foi naquele exato momento que me deparei pela primeira vez com o conteúdo de inovação contínua. Sem isto as empresas correm o risco de se tornarem obsoletas, superadas por concorrentes mais ágeis e adaptáveis.



Esta ideia de constante reinvenção ressoa com uma verdade maior sobre o mundo dos negócios: a única constante é a mudança. A inovação disruptiva exige uma adaptação contínua e a busca por novas soluções para atender às demandas emergentes do mercado. Assim, Drucker nos lembra que permanecer relevante exige uma cultura de inovação perpétua, onde cada fim é também um novo começo.



<h2 class="wp-block-heading">Golden Circle da Inovação by Fernando Seabra</h2>



Com base nessas interpretações de Drucker, criei o conceito Golden Circle da Inovação. Este é uma ferramenta adaptada do conceito de Simon Sinek, focada em inovação através de três perguntas essenciais: &#8220;Por quê?&#8221; (objetivos), &#8220;Como?&#8221; (iniciativas) e &#8220;O quê?&#8221; (conquistas).&nbsp;



Ela guia as organizações a alinhar suas estratégias de inovação com o propósito central, promovendo ações sustentáveis e integradas à cultura empresarial. Diferencia-se por iniciar com o objetivo (propósito), facilitando uma abordagem de inovação contínua e significativa, especialmente útil em planejamento estratégico e momentos de transformação.



<figure class="wp-block-image size-large"><img decoding="async" width="1024" height="725" src="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/04/01161848/Golden-Circle-da-Inovacao_page-0001-1024x725.jpg" alt="" class="wp-image-409925" srcset="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/04/01161848/Golden-Circle-da-Inovacao_page-0001-1024x725.jpg 1024w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/04/01161848/Golden-Circle-da-Inovacao_page-0001-300x212.jpg 300w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/04/01161848/Golden-Circle-da-Inovacao_page-0001-768x543.jpg 768w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/04/01161848/Golden-Circle-da-Inovacao_page-0001-1536x1087.jpg 1536w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/04/01161848/Golden-Circle-da-Inovacao_page-0001.jpg 1754w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /></figure>



Da Visão de Drucker à Inovação Aberta: Fundamentos para o Futuro Colaborativo



As teorias e ensinamentos de Drucker estão profundamente entrelaçados com o conceito de inovação aberta, evidenciando como sua abordagem sistemática e focada no cliente antecipou muitos dos princípios que hoje orientam a colaboração e o desenvolvimento coletivo de novas ideias.&nbsp;



Drucker ensinou que a inovação não deveria ser um acaso, mas um processo gerenciável e orientado, uma filosofia que ressoa diretamente com a inovação aberta ao promover parcerias estratégicas entre empresas, universidades e startups.&nbsp;



Além disso, sua ênfase no foco no cliente e na busca contínua por oportunidades inovadoras em mudanças de mercado, demografia e tecnologia fornece a base para a abordagem colaborativa e orientada para soluções da inovação aberta. Assim, a vida e obra de Drucker não apenas se alinham com, mas também fornecem uma fundação teórica sólida para a prática da inovação aberta no mundo empresarial moderno.



Trago aqui cinco exemplos de como as teorias, ensinamentos e vida prática de Peter Drucker estão intrinsecamente conectados com a inovação aberta:



<h2 class="wp-block-heading">1. Inovação Sistemática</h2>



Drucker sempre enfatizou a necessidade de uma abordagem sistemática para a inovação, argumentando que esta não deveria ser o resultado do acaso, mas de um processo deliberado e estruturado. No contexto da inovação aberta, essa visão se traduz na colaboração entre diferentes entidades visando gerar ideias inovadoras e soluções práticas.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Case: Quinto Andar</h3>



A startup brasileira QuintoAndar serve como um exemplo dessa filosofia em ação. Revolucionando o mercado imobiliário no Brasil, a Quinto Andar simplificou os processos de locação e compra de imóveis por meio de uma plataforma digital que une proprietários e inquilinos de maneira eficiente.&nbsp;



A empresa não só emprega dados e tecnologia para aprimorar essas experiências, tornando-as mais rápidas e transparentes, mas também estabelece parcerias significativas com instituições tecnológicas e financeiras, ampliando seu escopo de inovação.&nbsp;



Ao criar um ecossistema que abrange serviços adicionais, como seguros e reformas, a Quinto Andar demonstra como a inovação sistemática, alinhada aos princípios de Drucker, pode remodelar indústrias e oferecer soluções concretas para problemas do dia a dia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Fontes de Inovação</h2>



Com sua visão perspicaz sobre gestão e inovação, Drucker destacou sete fontes de oportunidades inovadoras que podem emanar tanto de dentro quanto de fora das organizações.&nbsp;



Estas incluem inovações resultantes de eventos inesperados, incongruências entre realidades e expectativas, necessidades de novos processos, mudanças no setor ou mercado, demografia, alterações na percepção pública, e o surgimento de novos conhecimentos.&nbsp;



A abordagem de inovação aberta é profundamente alinhada com essas ideias, incentivando as empresas a olhar além de seus limites convencionais e integrar insights externos para impulsionar a inovação.



Inspirado em tais ideias, criei a Metodologia 7 Fontes de Inovação de Peter Drucker. É uma ferramenta estratégica visual que combina insights de Drucker sobre inovação com um modelo interativo, destinado a ajudar organizações e indivíduos a identificar oportunidades de inovação. Ele utiliza questionamentos essenciais para alinhar a missão organizacional com as necessidades dos clientes, promovendo o planejamento e a execução de inovações.



<figure class="wp-block-image size-large"><img decoding="async" width="1024" height="725" src="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/04/01162227/As-7-fontes-de-Inovacao-de-Drucker_page-0001-1024x725.jpg" alt="" class="wp-image-409926" srcset="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/04/01162227/As-7-fontes-de-Inovacao-de-Drucker_page-0001-1024x725.jpg 1024w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/04/01162227/As-7-fontes-de-Inovacao-de-Drucker_page-0001-300x212.jpg 300w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/04/01162227/As-7-fontes-de-Inovacao-de-Drucker_page-0001-768x543.jpg 768w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/04/01162227/As-7-fontes-de-Inovacao-de-Drucker_page-0001-1536x1087.jpg 1536w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/04/01162227/As-7-fontes-de-Inovacao-de-Drucker_page-0001.jpg 1754w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Case: Xerox</h3>



O caso da Xerox e sua inovação no campo dos computadores pessoais exemplifica dramaticamente o custo da inovação não realizada. Apesar de ser pioneira no desenvolvimento de tecnologias disruptivas como a interface gráfica do usuário (GUI), o mouse e a impressão a laser no seu centro de pesquisa chamado Xerox PARC, a empresa não conseguiu capitalizar essas inovações, focando em seu negócio principal de copiadoras.&nbsp;



Esta hesitação em abraçar o digital permitiu que outros, como Apple e Microsoft, capturassem o mercado emergente de PCs, dominando uma indústria que a Xerox tinha as ferramentas para liderar. A história da Xerox PARC tornou-se um caso clássico de uma oportunidade de inovação disruptiva perdida, ressaltando a importância de estar aberto a explorar e implementar novas ideias, uma lição que ecoa a sabedoria de Drucker sobre a busca e aproveitamento das fontes de inovação.



<h2 class="wp-block-heading">3. Foco no Cliente</h2>



Drucker sempre ressaltou a importância de a inovação gerar valor real para o cliente, atendendo a suas necessidades de maneira eficaz. Esta filosofia é ampliada pelo conceito de inovação aberta, que incorpora a perspectiva de clientes e usuários finais no processo criativo, assegurando que os produtos e serviços desenvolvidos estejam alinhados com as expectativas do mercado.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Case: Amazon</h3>



A Amazon, sob a liderança visionária de Jeff Bezos, exemplifica essa abordagem ao colocar um foco obsessivo no cliente, em vez de se concentrar primariamente na concorrência. Bezos destaca que o sucesso da empresa deriva da atenção constante às necessidades dos clientes, criando uma cultura que prioriza a experiência do usuário acima de tudo.&nbsp;



Este compromisso com a satisfação do cliente, mais do que uma estratégia, tornou-se um pilar central da filosofia da Amazon, demonstrando a eficácia da abordagem de Drucker na prática moderna de negócios e reiterando que o verdadeiro sucesso empresarial vem de entender e atender às demandas do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">4. Empreendedorismo e Inovação</h2>



Peter Drucker defendia uma visão onde o empreendedorismo e a inovação caminham lado a lado, considerando o empreendedor como um agente de mudança que não apenas busca oportunidades, mas as utiliza para impulsionar a inovação.&nbsp;



Esta visão encontra eco na teoria da &#8220;Destruição Criativa&#8221; de Schumpeter, que descreve a inovação como uma força disruptiva capaz de gerar novas estruturas, produtos e mercados, enquanto desmantela os existentes, tendo o empreendedor como agente central desta mudança. A inovação aberta, ao promover um ambiente de colaboração entre diferentes entidades, como startups, academias e empresas estabelecidas, se alinha perfeitamente a essa visão, fomentando um ecossistema empreendedor vibrante e diversificado.



<h3 class="wp-block-heading">Case: Ambev</h3>



A Ambev exemplifica essa abordagem ao cultivar uma cultura de intraempreendedorismo e inovação aberta, incentivando seus colaboradores a agir como empreendedores internos, iniciando projetos inovadores que respondem ágil e efetivamente às demandas do mercado.&nbsp;



Além disso, a colaboração da Ambev com parceiros externos acelera o desenvolvimento de novos produtos e soluções, reforçando sua posição de liderança no setor de bebidas. Através dessa estratégia, a empresa demonstra como o espírito empreendedor, combinado com uma abertura para a inovação externa, pode criar um terreno fértil para o crescimento sustentável e a relevância contínua no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">5. Mudança e Risco</h2>



Drucker sempre compreendeu a inovação como um processo intrinsecamente ligado à mudança e ao risco. Ele defendia que as empresas deveriam abraçar o risco calculado como um componente essencial da inovação, uma visão que se alinha perfeitamente com os princípios da inovação aberta.&nbsp;



Esta abordagem moderna incentiva a colaboração além das fronteiras tradicionais da empresa, expondo as organizações a novas ideias e métodos que, embora arriscados, podem trazer recompensas substanciais.



<h3 class="wp-block-heading">Case: Nubank</h3>



Um exemplo emblemático dessa mentalidade no Brasil é a Nubank. Lançada em 2013, a fintech desafiou o cenário bancário tradicional com a introdução de um cartão de crédito gerido totalmente via aplicativo móvel, sem anuidade, contrariando as práticas convencionais do setor com taxas elevadas e processos burocráticos.&nbsp;



Este movimento não só mudou a expectativa dos consumidores em relação aos serviços bancários já existentes no mercado, mas também instigou uma onda de inovação em todo o setor financeiro. A decisão da Nubank de adentrar um mercado dominado por grandes instituições bancárias representou um risco calculado significativo, mas seu foco em tecnologia, design user-friendly e uma cultura empresarial centrada no cliente demonstrou ser uma estratégia vencedora.



As conquistas da Nubank, agora uma das fintechs mais valorizadas do mundo, servindo milhões de clientes em vários países da América Latina, exemplificam a potência da aceitação da mudança e do risco calculado. Esta trajetória reflete diretamente os ensinamentos de Drucker, mostrando como a disposição para enfrentar riscos, aliada a uma visão inovadora focada no cliente, pode catalisar transformações significativas no mercado, beneficiando consumidores e redefinindo indústrias.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação Aberta: As Raízes Druckerianas da Colaboração e Valor ao Cliente</h2>



Em conclusão, a prática contemporânea da inovação aberta, em sua essência, remonta aos ensinamentos e princípios estabelecidos por Peter Drucker. Embora o termo &#8220;inovação aberta&#8221; possa parecer um conceito moderno, suas raízes estão firmemente ancoradas nas teorias, vivências e experiências de Drucker com a inovação nas empresas. A abordagem sistemática à inovação, o foco inabalável no cliente e a valorização do empreendedorismo como motor de mudança e desenvolvimento não são apenas relevantes, mas cruciais para o sucesso da inovação aberta hoje.



Os princípios de inovação de Drucker fornecem uma base teórica sólida que orienta empresas e indivíduos no caminho da inovação colaborativa e centrada no cliente. A ênfase na colaboração transversal entre diferentes atores, a busca por uma prática sistemática e contínua de inovação, e a priorização do valor e da satisfação do cliente não apenas enriquecem o ecossistema de inovação aberta, mas também garantem que as soluções desenvolvidas sejam tanto inovadoras quanto profundamente alinhadas com as necessidades do mercado.



Assim, enquanto navegamos pela era da inovação aberta, fazemos isso sobre os ombros de gigantes como Peter Drucker. Suas ideias e princípios não apenas iluminam nosso caminho, mas também nos desafiam a pensar além dos limites tradicionais, explorar novas parcerias e, acima de tudo, manter o cliente no coração de nossas inovações. Ao fazer isso, podemos continuar a transformar desafios em oportunidades, impulsionando o crescimento sustentável e a relevância contínua no mercado dinâmico de hoje.

Reinventando o Amanhã: A Sabedoria de Peter Drucker na Inovação Aberta

Sem isto as empresas correm o risco de se tornarem obsoletas, superadas por concorrentes mais ágeis e adaptáveis

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Renomado professor e escritor, Drucker enfatizou durante toda a sua carreira a importância da inovação contínua para a ascensão e sucesso empresarial



De acordo com um estudo recente da McKinsey, 65% das empresas globais já utilizam inteligência artificial (IA) em suas operações. Além disso, uma pesquisa da CNN Brasil indica que 72% das empresas aumentaram o uso de IA em seus processos. Como o pai da Administração Moderna, Peter Drucker, reagiria a essa realidade?



Renomado professor e escritor, Drucker enfatizou durante toda a sua carreira a importância da inovação contínua para a ascensão e sucesso empresarial. Durante meu MBA na Peter Drucker School of Management, nos EUA, Drucker destacava em suas aulas o quanto a tecnologia é excelente fonte de potencialização das capacidades humanas, devendo sempre ser utilizada a favor do capital intelectual, e jamais como substituta deste.



Com a ascensão meteórica da Inteligência Artificial (IA), nunca ficou tão claro o potencial desse capital, pois conciliando o uso consciente e estratégico dessa nova ferramenta que temos em mãos juntamente com o intelecto humano, as organizações podem alcançar patamares de inovação e sucesso jamais antes vistos.



Se Peter Drucker ainda estivesse vivo, como ele encararia a presença da IA? Seria ela uma aliada ou opositora de suas principais teorias e ideias? Como se daria a intersecção entre elas? Abaixo, trago algumas considerações sobre a potencial compatibilidade dessa relação, com possíveis veredictos sob a perspectiva de Drucker.&nbsp;



Capital intelectual: a visão de Drucker



Em 1959, Drucker popularizou em seu livro The Landmarks of Tomorrow o conceito de “knowledge worker”, ou literalmente “trabalhador do conhecimento”. Ele argumentava que, até o início do século XXI, o bem mais valioso de uma empresa seria o capital intelectual de seus colaboradores, prevendo assim uma mudança do trabalho braçal em direção ao uso de dados e informações no cotidiano empresarial – impulsionando assim o crescimento das organizações e consequentemente da economia do mercado.&nbsp;



Ademais, segundo ele, tal crescimento econômico e de produtividade estariam intrinsicamente dependentes da capacidade do homem de transformar tais dados em conhecimento útil.&nbsp;



Com o avanço da inteligência artificial, a quantidade de dados e informações compartilhadas cresce exponencialmente a cada dia, tornando o acesso ao conhecimento mais ágil e democrático para qualquer pessoa. No ambiente empresarial, a troca de informações e a aprendizagem contínua nunca foram tão simples e eficientes.&nbsp;



Se Drucker ainda estivesse vivo, provavelmente encararia a IA como uma força potencializadora do trabalho de tais knowledge workers, ao fornecer insights baseados em dados confiáveis e ao otimizar e facilitar processos analíticos essenciais para a alta performance da empresa. Além disso, vemos que os diversos modelos de IA processam também grandes quantidades de informação, o que permite aos gestores modernos a tomada de decisões de maneira mais rápida e embasada no dia a dia.&nbsp;



Veredicto de Drucker: IA como aliada. Ela amplia ainda mais a capacidade de análise dos trabalhadores de conhecimento, fornecendo conhecimentos e dados que auxiliam na aprimoração de seus intelectos e consequentemente aumentando as possíveis formas de evolução da inovação contínua nos negócios.&nbsp;



IA e a decisão baseada em dados&nbsp;



“O que pode ser medido, pode ser melhorado.”&nbsp;



Drucker reforça ao longo de toda a sua trajetória o fato de que a gestão eficaz deve se basear em informações e métricas objetivas para garantir melhores resultados, e não apenas na intuição ou experiência.&nbsp;



Atualmente, vemos com a IA a potencialização e transformação da gestão empresarial em um processo mais preciso, ágil e adaptável, ajudando líderes a minimizar riscos e maximizar oportunidades. Isso ocorre principalmente devido ao fato de a inteligência artificial sugerir ações estratégicas baseadas em modelos preditivos, como por exemplo algoritmos como o machine learning e o big data, que analisam padrões e tendências que levaria aos humanos meses ou até mesmo anos para serem identificados.&nbsp;



Veredicto de Drucker: IA como aliada. Ela promove velozmente aos gestores modernos a possibilidade de conduzir precisas análises e verificação de fatos, facilitando o rápido acesso de informações confiáveis à empresa, e consequentemente promovendo praticidade e agilidade ao cotidiano dos colaboradores.&nbsp;



Pessoas como centro estratégico



“A cultura organizacional devora a estratégia no café da manhã.”&nbsp;&nbsp;



Essa citação de Drucker destaca a relevância das pessoas dentro do âmbito empresarial. Ela demonstra que o real impulsionador do sucesso organizacional é o fator humano, independentemente da tecnologia aplicada no negócio; esta deve ser uma forma potencializadora da produtividade e melhora do ambiente de trabalho, e não ser vista como um fim em si mesma.&nbsp;



A IA, nesse caso, pode personalizar as experiências de aprendizado e treinamento dos colaboradores, tornando o desenvolvimento profissional mais eficiente, empoderando as pessoas e reforçando sua importância à cultura organizacional. Podemos conectar essa facilidade de praticidade da cultura organizacional a ferramentas de automação inteligente, como Trello e Notion IA. Elas permitem aos colaboradores estarem constantemente em conhecimento com o que ocorre na empresa, além de fornecer contato direto e prático entre eles.



Veredicto de Drucker: IA como aliada. A importância de propagar a cultura organizacional enfatizada por Drucker, em conjunto com o potencial de fortalecimento ao se utilizar novas ferramentas de automação inteligente, é o cenário ideal para que os colaboradores estejam em sinergia constante entre si, se concentrando em atividades estratégicas e criativas para o desenvolvimento e sucesso da organização.



Inovação impulsionada por IA&nbsp;



“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.”



Para Drucker, a inovação contínua é a peça central para a sobrevivência e sucesso de uma empresa. Com a IA, a aplicação da inovação em um negócio se tornou muito mais prática do que antes do seu surgimento. Seus diferentes modelos auxiliam na identificação de tendências emergentes no mercado, onde aqueles que sabem utilizar a IA a seu favor tem maior capacidade de adaptação e de rápida experimentação de seu produto ou serviço no mercado.&nbsp;



Um exemplo clássico de empresa que utiliza a IA como forma de inovação contínua é a Netflix. A plataforma utiliza algoritmos de machine learning para analisar os interesses de seus usuários, assim podendo sugerir indicações personalizadas de filmes e séries que mais se adaptem às suas preferências. A empresa também usa a inteligência artificial para otimizar a produção de seu conteúdo original, analisando tendências para criar produções que se alinhem ao interesse atual do público. Tal abordagem de utilização de dados dos usuários através da IA tem sido fundamental para sua inovação contínua e excelência do seu serviço.&nbsp;



Veredicto de Drucker: IA como aliada. O uso da inteligência artificial tem promovido a facilidade de criação do futuro dos negócios. Com a análise prática e constante do que o mercado precisa e demanda em determinado instante, a aplicação da inovação contínua nunca esteve tão possível e rápida de ser aplicada, sobretudo em empresas onde os gestores estão continuamente atentos ao que a inteligência artificial oferece em prol da organização.&nbsp;



Desafios éticos da IA



"A empresa que não gera impacto social positivo não tem razão para existir."



Para Drucker, além do foco no lucro, as empresas também devem dar prioridade à sua responsabilidade social, garantindo que suas ações sejam guiadas por princípios sólidos de ética – incluindo o uso da tecnologia. Ele enfatiza a importância das organizações como sendo agentes de transformação, que devem saber balancear a inovação com seu impacto positivo para a sociedade.&nbsp;





Com a revolução da inteligência artificial, os princípios de responsabilidade e ética das empresas têm se tornado cada vez mais essenciais para a proteção dos usuários de seus produtos e serviços. Porém, muitas vezes o equilíbrio entre a IA e tais princípios têm colidido. Por exemplo, manter a transparência ao informar claramente aos usuários quando estão interagindo com sistemas de IA e estabelecer diretrizes claras sobre a responsabilidade em casos de falhas ou decisões tomadas por modelos de inteligência artificial têm sido enfoque de debates em organizações de todo o mundo.



As medidas sendo tomadas envolvem a transparência nos algoritmos, combatendo assim vieses e protegendo a privacidade dos usuários, além da adoção de práticas de governança de IA, para garantir que suas aplicações estejam alinhadas aos valores sociais e éticos da empresa. Exemplos são a Microsoft e a Google, que criaram comitês de ética em IA para o supervisionamento do desenvolvimento e implementação responsável dessas tecnologias.&nbsp;



Veredicto de Drucker: IA como aliada e opositora. A inteligência artificial tem desafiado a aplicação dos princípios éticos valorizados por Drucker. Com sua rápida evolução, a IA exige uma constante atualização de normas e responsabilidades, tornando essencial a adaptação dos valores empresariais. Empresas que negligenciam essa necessidade correm o risco de comprometer sua reputação e sua credibilidade no mercado.



Drucker e IA: aliados imbatíveis ao sucesso empresarial?



A visão pioneira de Peter Drucker nunca foi tão relevante. Ao prever décadas atrás que o conhecimento e a inovação seriam essenciais no futuro das organizações, ele indiretamente já abraçava o potencial da inteligência artificial.



Hoje, empresas que compreendem essa sinergia entre a sabedoria de Drucker e as possibilidades da IA podem transformar desafios em oportunidades únicas, criando vantagem competitiva sustentável no mercado moderno. Afinal, como Drucker sabiamente afirmou:



"A única vantagem competitiva sustentável é a capacidade de aprender mais rápido que a concorrência."

A nova descontinuidade: a inteligência artificial à luz de Peter Drucker

Todos os dias são criadas empresas no mundo todo. No Brasil, não é diferente, aliás, nosso país se destaca nesse quesito, pois é uma nação considerada empreendedora. Para se ter uma ideia, só em 2023 foram abertas 3,8 milhões de novas empresas por aqui que, juntas às demais abertas em anos anteriores, soma um contingente de 42 milhões de empreendedores.&nbsp;



Se os números são tão animadores por um lado, por outro sobra preocupação quando analisamos a quantidade de empresas que fecharam no mesmo período: 2,1 milhões. Esses dados mostram o quanto as empresas estão perdendo mercado e deixando de existir porque não criaram no seu dia a dia a cultura da Inovação ou de uma mentalidade inovadora. E o mundo dos negócios não costuma ser bonzinho com organizações desse tipo. Enquanto elas sucumbem à Inovação, outras empresas surgem com novos negócios para substitui-las.



Há exemplos históricos de empresas que até foram consideradas inovadoras ou disruptivas em algum momento, mas que se perderam por ficarem presas aos seus modelos de sucesso e caminharam rumo ao fracasso e à falência. A Kodak, gigante que chegou a dominar 90% do setor de câmeras e filmes fotográficos e que foi sinônimo de fotografia em todo o mundo, foi uma delas. Enquanto o mundo se encantava e se equipava com as máquinas fotográficas digitais, a empresa resistiu o quanto pôde a mudar a sua linha de produção.



Quando resolveu tomar uma atitude, era tarde demais. Seu nome já não era mais ligado à qualidade e tradição nesse tipo de equipamento. Anos depois, a divisão de filmes fotográficos fechou. Qual grande erro a Kodak cometeu? Acreditar que estava no mercado de produzir e vender filmes fotográficos e não entender que estava no mercado de eternizar memórias, não importava qual fosse a mídia.&nbsp;



Algo parecido aconteceu com a Blackberry, que chegou a dominar 50% do mercado de celulares estadunidenses. Na década de 2000, ter um aparelho desses era sinônimo de status pessoal e profissional, pois ele ia além de um mero telefone. Por meio dele, era possível consultar e-mails de qualquer lugar que você estivesse e abrir sites, entre outras funcionalidades. Mas o surgimento do iPhone mudou, mais uma vez, a relação do consumidor com o celular, e a Blackberry ignorou as novas tecnologias trazidas pela Apple. Em pouco tempo, a Blackberry perdeu a sua participação no mercado, ou seja, o seu market share e fechou as portas.



Outros exemplos foram a Blockbuster, que perdeu o timing e a oportunidade para o streaming, recusando uma proposta para a compra da Netflix, em 2000, e a Nokia, que já foi a maior fabricante de aparelhos móveis do mundo, mas não conseguiu se adaptar às mudanças trazidas pelos smartphones.



Por aqui, grandes empresas brasileiras também sofreram com esse efeito. A Varig, primeira companhia aérea do Brasil e que foi durante muitos anos a principal do país, começou a enfrentar na década de 1990 sérios problemas financeiros e operacionais. A companhia trabalhava com aviões muito antigos – que não agradavam aos clientes que viam outras empresas com frotas mais modernas – e que tinham um consumo de combustível maior se comparado com aviões mais novos.



Além disso, a empresa não modernizou seu modelo de gestão e continuou usando os antigos e ineficientes sistemas de gerenciamento de voos e manutenção. Com isso, não conseguiu competir com outras companhias aéreas, como a Gol e Tam (que depois virou a Latam), que já operavam com uma gestão mais eficaz, e assim em 2006 decretou falência.



Todas essas empresas passaram por um movimento natural no mundo dos negócios: a evolução. Esse cenário exige um esforço gigantesco por parte delas, um em que a Inovação deixa de ser um diferencial e passa a ser questão de sobrevivência e, consequentemente, de sucesso ou morte. É preciso enxergar a evolução para seguir em frente; do contrário, o risco de fechar as portas se torna iminente, como vimos nos casos citados.



Inovar, portanto, vai além de introduzir novidades, pois inclui ter diferencial estratégico, criar valor, explorar novas ideias, atender às necessidades do mercado e aumentar a competitividade. Quando eu coloco todos esses conceitos juntos, chego à conclusão de que inovar é transformar novas ideias em resultados. Afinal, não adianta ter uma ideia sensacional se ela não dá resultado ao ser implementada.&nbsp;



A Inovação impulsiona a evolução dos negócios e exige que as empresas estejam dispostas a se adaptar e encontrar novas abordagens para atender às necessidades dos consumidores. Assim, a capacidade de reinvenção é muito importante para se manter no mercado em um mundo em que a única certeza é a mudança.



E por não entender o que é a Inovação e como ela é importante para que empresas prosperem, muitos empreendedores continuam mantendo modelos de negócio ultrapassados ou até mesmo saem implementando qualquer coisa na sua empresa, copiando o que a concorrência está fazendo e acabam se dando mal. O que eles estão fazendo é só replicar modelos e não inovar.&nbsp;



Dessa maneira, a raiz do sofrimento e da falta de resultados de muitas empresas pode ser rastreada pela incapacidade de inovar, pela falta de conhecimento adequado ou até mesmo pela relutância em inovar. Isso mesmo! Há empreendedores que acreditam que não é preciso inovar, pois a evolução nunca vai atingir o seu negócio. Ele repete para si mesmo: “Meu negócio é muito sólido, tem muita estrutura e experiência, e estou há muito tempo neste ramo. Não preciso mudar”. Só isso já indica o início da derrota (o que claramente ocorreu com os exemplos citados ao longo deste artigo).



A incerteza quanto à como abordar a Inovação dentro das empresas cria uma barreira invisível que dificulta o avanço. E aí vem aquela sensação de desânimo, como se estivesse assistindo a uma corrida frenética, sem saber como entrar nela nem se manter com o próprio negócio, enquanto olha para o lado e vê outras empresas crescendo. Mas isso só acontece porque o conceito de Inovação é entendido de maneira errada. Afinal, como sempre digo, “Ninguém precisa inovar o tempo inteiro, mas deve-se pensar o tempo todo na Inovação”.

O Paradoxo da Inovação: quando os inovadores se tornam obsoletos

São necessárias inúmeras estratégias e práticas para atingir ter um negócio bem-sucedido



É comum empreendedores suporem que para ter um negócio bem-sucedido, basta uma boa ideia, disponibilidade financeira e persistência. Porém, a realidade é que são necessárias inúmeras estratégias e práticas para atingir esse objetivo.&nbsp;



Durante meu MBA na Peter Drucker School of Management, nos EUA, tive a honra de ser aluno de Peter Drucker, o renomado pai da administração moderna. Durante meus estudos, aprendi com ele 10 princípios essenciais sobre como gerir um negócio e levá-lo ao sucesso, compartilhados a seguir.&nbsp;



<ol class="wp-block-list">
<li>TODOS NA SUA EMPRESA INOVAM? A inovação não é apenas para o departamento de P&amp;D – todos os colaboradores devem contribuir para a inovação em todas as áreas da empresa.</li>
</ol>



<ol start="2" class="wp-block-list">
<li>A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Invista em seus colaboradores. As melhores organizações ajudam seus funcionários a crescer, criando uma vantagem competitiva mais valiosa.</li>
</ol>



<ol start="3" class="wp-block-list">
<li>ALOQUE RECURSOS PARA O FUTURO Seu negócio deve dedicar recursos a oportunidades de longo prazo, garantindo que suas estratégias evoluam conforme suas premissas de que negócios mudam.</li>
</ol>



<ol start="4" class="wp-block-list">
<li>COMPREENDA AS NECESSIDADES DOS CLIENTES Construa seu negócio de fora para dentro. Deixe a voz do cliente guiar seus produtos, serviços e experiências.</li>
</ol>



<ol start="5" class="wp-block-list">
<li>RESPONSABILIDADE E PRESTAÇÃO DE CONTAS Empodere os funcionários para assumirem responsabilidade pelo seu próprio trabalho. Aqueles mais próximos ao problema estão mais bem posicionados para resolvê-lo.</li>
</ol>



<ol start="6" class="wp-block-list">
<li>MEÇA RESULTADOS, NÃO ATIVIDADES Foque nos resultados, não apenas nas ações. Defina o sucesso pelos resultados em todas as funções, não somente pelos processos.</li>
</ol>



<ol start="7" class="wp-block-list">
<li>DEMONSTRE RESPONSABILIDADE SOCIAL Cada decisão impacta a sociedade. As empresas devem agir eticamente e contribuir de forma positiva para as comunidades que atingem.</li>
</ol>



<ol start="8" class="wp-block-list">
<li>EQUILIBRE METAS DE CURTO E LONGO PRAZO Uma gestão eficaz exige abordar tanto as necessidades imediatas quanto o crescimento futuro, mantendo a continuidade enquanto abraça a mudança. </li>
</ol>



<ol start="9" class="wp-block-list">
<li>EM QUE NEGÓCIO VOCÊ ATUA? Foque na sua missão, não apenas nos seus produtos; eles mudam, mas os benefícios que você oferece aos seus clientes devem permanecer claros e consistentes.</li>
</ol>



<ol start="10" class="wp-block-list">
<li>VALORES E CRENÇAS COMUNS Culturas fortes vivem de seus valores. Os colaboradores devem conhecer, comprometer-se e agir com base nos valores essenciais da organização diariamente.</li>
</ol>



Após refletir sobre esses 10 princípios, percebi como está intrínseco neles a importância de definir e estabelecer primeiramente a Missão, Visão e Valores do seu negócio, que sejam claros, objetivos e consolidados, e que estejam enraizados em todos os stakeholders, principalmente os colaboradores.



A&nbsp; Missão estabelece a razão de ser da organização, definindo seu propósito central, atividades principais e o impacto desejado na sociedade. A Visão cria uma imagem clara e inspiradora do futuro que a organização deseja alcançar, orientando metas de longo prazo e planejamento estratégico. Os Valores, por sua vez, identificam os princípios fundamentais que guiam o comportamento e as relações internas e externas da organização, formando a base da sua cultura e ética corporativa.



Sendo assim, definindo uma sólida Missão, Visão e Valores de seu negócio, e levando em consideração e aplicando os princípios fundamentais de Drucker para o bom funcionamento de uma empresa, você tem a fórmula ideal para atingir o sucesso de uma maneira sólida e sustentável.

10 princípios fundamentais para o sucesso do seu negócio por Peter Drucker

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Reinventando o Amanhã: A Sabedoria de Peter Drucker na Inovação Aberta

Fernando Seabra

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Fernando Seabra

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