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Estudo revela que quase metade dos profissionais já utiliza inteligência artificial no trabalho sem o conhecimento dos gestores



A revolução da inteligência artificial já é uma realidade — e está avançando mais rápido do que muitas empresas conseguem acompanhar. Enquanto gestores e líderes ainda buscam definir regras claras para o uso dessas ferramentas, seus próprios funcionários já estão usando <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-a-ia-esta-transformando-a-gestao-de-projetos-e-por-que-voce-precisa-aprender-agora" target="_blank" rel="noreferrer noopener">IA</a> diariamente no trabalho, muitas vezes sem autorização formal, sem treinamento e sem supervisão.



Segundo uma <a href="https://gusto.com/resources/articles/hr/team-management/ai-workplace-anxiety" target="_blank" rel="noreferrer noopener">nova pesquisa</a> da plataforma de folha de pagamento digital Gusto, 80% dos profissionais norte-americanos entrevistados já usaram IA para automatizar tarefas e melhorar o desempenho. E o mais surpreendente: 45% utilizam essas ferramentas sem que seus chefes saibam.



<h2 class="wp-block-heading">Iniciativa individual supera diretrizes corporativas</h2>



A pesquisa com mil trabalhadores dos Estados Unidos revela uma nova realidade: a adoção de tecnologias no ambiente de trabalho está sendo impulsionada de forma “bottom-up”, ou seja, a partir da iniciativa individual dos colaboradores, e não de decisões estruturadas das empresas.



“Os trabalhadores não estão mais esperando permissão para integrar a IA em suas rotinas diárias”, afirma o relatório. “Essa transformação de baixo para cima representa um novo paradigma de adoção tecnológica, mais rápido do que as políticas corporativas conseguem acompanhar.”



<h2 class="wp-block-heading">Medo de perder o emprego motiva adesão</h2>



Uma das principais motivações por trás do uso espontâneo de IA é o medo de ser substituído por ela. De acordo com a Gusto, essa ansiedade é especialmente forte em estados como Califórnia, Nova York, Texas e Flórida — grandes centros de tecnologia e finanças.



Como reflexo desse receio, dois terços dos entrevistados disseram pagar do próprio bolso por ferramentas de IA, que podem custar entre US$ 10 e US$ 100 por mês. O objetivo? Tornar-se mais eficiente e indispensável.



Em contrapartida, 38% admitiram exagerar ou inventar suas habilidades com IA para impressionar gestores — esperando aprender com o tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Falta de transparência pode gerar conflitos</h2>



A informalidade com que as ferramentas estão sendo usadas também se reflete na falta de transparência: apenas 33% dizem sempre indicar claramente quando um trabalho foi feito com auxílio de IA. Outros 24% fazem menções vagas, enquanto 43% adaptam a resposta conforme a situação ou simplesmente não dizem nada.



Isso pode minar a confiança interna e prejudicar avaliações de desempenho. “Quando 69% dos funcionários não são totalmente transparentes sobre o uso de IA, os gestores têm dificuldade para avaliar a qualidade do trabalho, dar feedbacks precisos ou tomar decisões sobre promoções e desenvolvimento de competências”, alerta o estudo.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas precisam agir rápido</h2>



Diante desse cenário, o alerta é claro: empresas que não definirem regras claras sobre o uso de IA correm riscos operacionais, éticos e reputacionais. O uso não regulamentado pode provocar desde desconfiança interna até problemas de compliance e impacto na imagem da organização.



“Os trabalhadores já entenderam que dominar a IA será pré-requisito para crescer na carreira. Mas os treinamentos formais não estão acompanhando essa demanda”, diz o relatório. Isso gera um ambiente de pressão, improviso e desigualdade de acesso, que precisa ser abordado com políticas bem estruturadas, capacitação técnica e diálogo aberto.

O uso silencioso da IA no trabalho: funcionários adotam a tecnologia sem supervisão — e até pagam do próprio bolso

Estudo revela que quase metade dos profissionais já utiliza inteligência artificial no trabalho sem o conhecimento dos gestores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ser procurado sempre que algo dá errado parece reconhecimento. O risco começa quando sua carreira passa a depender da capacidade de apagar incêndios que ninguém mais consegue resolver.



Existe um tipo de profissional que rapidamente se torna famoso dentro de qualquer empresa.



O sistema travou? Chama ele.



O cliente reclamou? Ele resolve.



O relatório precisa ficar pronto hoje? Ele dá um jeito.



Alguém cometeu um erro? Ele sabe como corrigir.



Com o tempo, essa pessoa conquista confiança, autonomia e uma reputação poderosa: quando ninguém sabe o que fazer, ela sabe.



O problema é que uma carreira construída em torno dessa reputação também consegue criar uma armadilha. Quanto mais problemas você resolve sozinho, mais problemas chegam até você. E menos tempo sobra para construir algo que impeça os mesmos problemas de voltar.



Em <a href="https://link.amazon/B0dHVMzs7">O lado difícil das situações difíceis</a>, Ben Horowitz aborda a gestão a partir justamente dos momentos em que não existem respostas simples, explorando decisões difíceis, responsabilidade e os desafios concretos de construir e conduzir organizações.



<h2 class="wp-block-heading">Resolver rapidamente também consegue esconder um problema maior</h2>



Imagine que determinado relatório apresenta erros todos os meses.



Você conhece tão bem a operação que consegue corrigi-los em vinte minutos.



Excelente.



Mas talvez a competência mais valiosa já não seja corrigir o relatório.



Pode ser descobrir por que o erro continua acontecendo, documentar o processo, automatizar uma etapa ou ensinar outra pessoa a identificar o problema.



Existe uma diferença entre ser excelente em resolver exceções e construir uma operação que dependa menos delas.



A primeira habilidade torna você necessário hoje.



A segunda aumenta aquilo que você consegue entregar amanhã.



<h2 class="wp-block-heading">O heroísmo profissional tem dificuldade para escalar</h2>



Quem resolve tudo também corre outro risco: tornar-se o caminho mais rápido para qualquer dificuldade.



Colegas deixam de investigar porque perguntar a você demora menos.



Gestores continuam direcionando emergências porque sabem que você entrega.



Processos permanecem frágeis porque existe alguém capaz de compensar suas falhas.



Sem perceber, competência individual começa a sustentar ineficiências coletivas.



Para quem quiser aprofundar as reflexões de Horowitz sobre decisões difíceis, responsabilidade e construção de organizações, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa algumas das principais lições de O lado difícil das situações difíceis e as aproxima de desafios concretos encontrados no ambiente empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">Seu próximo nível talvez comece quando precisarem menos de você</h2>



Isso não significa deixar problemas sem solução.



Significa mudar progressivamente a natureza da contribuição.



Primeiro, você resolve.



Depois, entende a causa.



Em seguida, cria um processo, compartilha conhecimento ou desenvolve uma solução para que outras pessoas também consigam agir.



O Playbook relacionado a O lado difícil das situações difíceis também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A experiência apresenta algumas das ideias de Ben Horowitz e pode ampliar o interesse pelo aprofundamento delas na obra original.



Ser a única pessoa capaz de apagar um incêndio demonstra valor. Construir algo que faça aquele incêndio parar de acontecer demonstra um valor completamente diferente.

Virar a pessoa que resolve todos os problemas da equipe também consegue impedir você de crescer

Ter um bom mercado potencial não basta quando a empresa ainda depende de indicações, contatos esporádicos e abordagens pouco direcionadas



Muitas empresas sabem exatamente quem gostariam de ter na carteira. Conseguem listar setores, portes de negócio e até nomes de organizações que fariam sentido como clientes. O desafio aparece depois: transformar essa lista de possibilidades em conversas comerciais reais.



Quando essa aproximação depende apenas de indicações, contatos espontâneos ou da disponibilidade dos vendedores para buscar novas oportunidades, as vendas tendem a oscilar. Há meses de agenda cheia e outros em que o time precisa reconstruir o fluxo quase do zero.



A PaP Solutions trabalha para organizar esse caminho entre identificar uma empresa com potencial e chegar às pessoas que participam da decisão de compra. A proposta combina conhecimento de mercado, escolha dos públicos mais aderentes, construção das abordagens e contato ativo.



<h2 class="wp-block-heading">O cliente certo ainda precisa receber a mensagem certa</h2>



Encontrar empresas que poderiam comprar é apenas uma parte do processo. Uma abordagem genérica pode ser ignorada mesmo quando existe uma necessidade real do outro lado.



Hoje, gestores recebem uma quantidade crescente de e-mails, mensagens e propostas. Isso tornou mais difícil ganhar atenção apenas aumentando o volume de contatos. O conteúdo da abordagem e o contexto da conversa passaram a ter um peso maior.



Por isso, conhecer o cliente desejado também significa entender suas possíveis necessidades, identificar quem participa da decisão e explicar com clareza por que aquela conversa merece alguns minutos.



<h2 class="wp-block-heading">Chegar ao decisor exige mais do que uma lista de contatos</h2>



Uma das dificuldades mais comuns está em saber com quem falar dentro de cada organização. Nem sempre o primeiro contato encontrado é quem possui autoridade, orçamento ou interesse direto sobre a solução oferecida.



Na metodologia da PaP, a preparação inclui definir os segmentos prioritários, identificar os perfis de profissionais mais adequados e desenvolver mensagens específicas para diferentes situações. Depois, os contatos acontecem por canais como telefone, e-mail e WhatsApp.



Esse processo permite que o vendedor chegue à reunião em uma etapa mais avançada da conversa, com uma empresa já identificada, uma necessidade mais clara e algum nível de interesse demonstrado.



<h2 class="wp-block-heading">Cada resposta ajuda a melhorar a próxima abordagem</h2>



Nem todo contato se transforma em reunião, mas isso não significa que a tentativa tenha sido inútil.



Ao conversar com o mercado, a empresa começa a descobrir quais setores demonstram mais interesse, quais argumentos despertam atenção, quais objeções aparecem com frequência e quais ofertas funcionam melhor como porta de entrada.



Essas informações ajudam a corrigir o rumo. Em vez de insistir durante meses em um público que responde pouco, a empresa consegue concentrar esforços onde existem sinais mais fortes de oportunidade.



<h2 class="wp-block-heading">Consistência reduz a dependência da sorte</h2>



Empresas que dependem demais de indicações podem ter bons resultados durante algum tempo. O problema surge quando essas oportunidades diminuem e não existe outro processo capaz de manter novas conversas chegando ao time comercial.



A PaP oferece as soluções Base e Plena para diferentes níveis de maturidade. O Base atende negócios que querem começar ou organizar a busca ativa por clientes. O Plena é voltado a operações que precisam de uma estrutura mais completa e de acompanhamento mais próximo.



No fim, conhecer o cliente que se deseja conquistar é importante. Construir uma forma consistente de chegar até ele é o que transforma mercado potencial em oportunidade comercial.



Quer entender como tornar essa busca por novos clientes mais estruturada? <a href="https://www.papsolutions.com.br/prospeccao-b2b-sem-improviso-como-a-pap-transforma-mercado-potencial-em-oportunidades-reais/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=parceria&amp;utm_campaign=administradores-portal">Leia o artigo completo da PaP Solutions sobre prospecção B2B</a>.

Sua empresa conhece os clientes que quer conquistar, mas sabe como chegar até eles?

Faturamento maior nem sempre significa uma empresa mais saudável. Max Satiro defende que crescimento precisa ser acompanhado por lucro, gestão e eficiência



Crescer costuma ser tratado como sinônimo de sucesso.



Mais receita, mais clientes, mais pessoas e uma estrutura maior parecem confirmar que a empresa está avançando. O problema surge quando a complexidade aumenta na mesma velocidade e o empresário percebe que o negócio ficou maior, mas não necessariamente melhor.



Essa é uma das discussões que Max Satiro pretende aprofundar em sua nova fase profissional. Depois de quase dez anos ligados à V4, o executivo passou a concentrar sua atuação em uma visão de crescimento menos dependente do faturamento isolado e mais conectada à qualidade econômica do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer receita não resolve tudo</h2>



A tese defendida por Max parte de um objetivo direto: aumentar receita de forma previsível sem deixar o lucro para trás.



Isso muda a maneira de olhar para escala.



Uma empresa pode vender mais e, ao mesmo tempo, contratar além do necessário, acumular processos ruins, aumentar custos, perder produtividade e transformar crescimento em complexidade operacional.



O faturamento sobe, mas parte do valor criado desaparece no caminho.



Por isso, Max organiza sua atuação em quatro frentes: receita, estratégia, gestão e operação. A lógica é que o crescimento tende a ser mais saudável quando essas dimensões conseguem avançar de maneira coordenada.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da escala</h2>



Quando uma empresa cresce, quase tudo cresce junto.



A quantidade de pessoas aumenta. As decisões se multiplicam. Novos processos surgem. A comunicação fica mais difícil. As reuniões ocupam mais espaço. Erros que antes eram pequenos passam a custar caro.



O problema aparece quando essa estrutura cresce mais rápido do que a capacidade da empresa de gerar resultado.



É nesse momento que o empresário pode descobrir que criou uma organização maior, mas também mais lenta, cara e difícil de administrar.



Na visão de Max, atuar como sócio estratégico exige observar essas relações de maneira integrada.



Não perguntar apenas como vender mais, mas como vender, decidir, gerir e operar melhor.



<h2 class="wp-block-heading">Faturamento não pode ser a única régua</h2>



Receita continua sendo uma métrica essencial. Mas analisá-la sozinha oferece apenas parte da fotografia.



Se o negócio cresce e a margem desaparece, existe um problema.



Se vende mais, mas depende cada vez mais do fundador para funcionar, existe um problema.



Se a equipe aumenta e a produtividade cai, existe um problema.



Se cada novo avanço comercial exige uma estrutura proporcionalmente maior, o modelo pode estar escalando custo junto com faturamento.



A pergunta, portanto, deixa de ser apenas:



“Como podemos crescer ainda mais?”



E passa a incluir outra:



“Esse crescimento está realmente tornando nosso negócio melhor?”



Para empresários que querem avançar também na estruturação comercial, Max disponibiliza gratuitamente o Kit de Vendas 2.0, um conjunto de materiais práticos sobre SDR, closer, objeções, follow-up, no-show, cultura, contratos e geração de demanda.



O acesso acontece por meio do grupo gratuito de WhatsApp de Max Satiro, onde o relacionamento continua com conteúdos, interações e mentorias ao vivo.



<a href="https://chat.whatsapp.com/L4H4UzTpkbY0zd5imcRT5X">Entre no grupo e acesse o Kit de Vendas 2.0.</a>

Sua empresa está crescendo, mas está ficando melhor?

Experiência reduz erros e aumenta a velocidade, mas também consegue transformar competência em uma zona de conforto difícil de perceber.



Ser bom em alguma coisa traz uma recompensa imediata: você sabe o que fazer.



As tarefas ficam mais rápidas. Problemas conhecidos exigem menos esforço. Colegas começam a procurar você justamente para aquilo que domina. Aos poucos, seu cotidiano profissional passa a oferecer cada vez mais oportunidades de repetir competências já consolidadas.



Isso parece uma vantagem, e frequentemente é.



Até o momento em que você percebe que passou dois anos ficando melhor na mesma coisa enquanto o próximo passo da carreira exige habilidades que quase nunca pratica.



Em <a href="https://link.amazon/B06zKFJw6">Adapte-se</a>, Tim Harford explora como experimentação, tentativa, erro e ajuste ajudam pessoas e organizações a lidar com ambientes complexos. Uma das ideias úteis dessa perspectiva é que evolução dificilmente acontece apenas repetindo soluções que já provaram funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Sua reputação também consegue limitar as experiências que chegam até você</h2>



Imagine alguém conhecido na empresa como excelente analista.



Sempre que surge uma análise complicada, ela recebe a tarefa.



O resultado é curioso: quanto melhor desempenha aquela função, mais oportunidades recebe para continuar desempenhando exatamente aquela função.



Enquanto isso, experiências necessárias para avançar talvez estejam em outro lugar.



Apresentar uma recomendação para a diretoria.



Conduzir um projeto.



Negociar prioridades com outras áreas.



Orientar alguém menos experiente.



A competência que construiu sua reputação começa, sem intenção, a determinar os limites dela.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer exige aceitar voltar a ser iniciante em alguma coisa</h2>



Esse movimento é desconfortável porque altera uma relação à qual profissionais experientes se acostumam: saber o que estão fazendo.



Ao assumir uma habilidade nova, você fica mais lento.



Comete erros básicos.



Precisa pedir ajuda.



Produz resultados inferiores aos que consegue entregar em sua especialidade.



É uma regressão apenas na aparência. Experimentar cria informação sobre capacidades que permaneceriam desconhecidas se você continuasse trabalhando somente dentro daquilo que já domina.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre experimentação, erro e adaptação, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que percorre algumas das principais ideias de Adapte-se e discute como elas podem ajudar profissionais a responder melhor a situações nas quais não existe um caminho pronto.



<h2 class="wp-block-heading">Seu próximo cargo talvez exija competências que o atual nunca cobrará</h2>



Esse é o ponto que torna o problema especialmente relevante para a carreira.



Esperar uma promoção para começar a desenvolver as habilidades exigidas por ela inverte a ordem.



Um especialista interessado em gestão precisa encontrar pequenas oportunidades para coordenar antes de receber uma equipe. Quem deseja ocupar posições mais estratégicas precisa exercitar análise e tomada de decisão antes que “estratégia” apareça no cargo.



Experimentar não exige abandonar aquilo que você faz bem. Significa criar espaço para fazer também aquilo em que ainda não é bom.



O playbook relacionado a Adapte-se integra ainda a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. A experiência oferece uma porta de entrada para as ideias de Tim Harford e pode servir de estímulo para aprofundá-las posteriormente na obra original.



A habilidade que trouxe você até aqui merece continuar sendo desenvolvida. Só não deveria ocupar todo o espaço necessário para construir aquela que levará você adiante.

Quanto melhor você fica no seu trabalho, mais fácil se torna continuar fazendo apenas o que já sabe

Empresa defende que domínio técnico precisa caminhar com criatividade, senso crítico e autonomia para reduzir a distância entre formação acadêmica e mercado de trabalho



A inteligência artificial já começa a redefinir competências exigidas pelo mercado, mas universidades ainda enfrentam dificuldades para transformar esse avanço tecnológico em formação prática. Uma pesquisa conduzida pela Pearson em parceria com a AWS, em seis países, incluindo o Brasil, ajuda a dimensionar essa distância: enquanto 78% dos líderes de instituições de ensino superior acreditam atender às expectativas dos empregadores na preparação dos formandos para o uso da tecnologia, apenas 14% dos estudantes afirmam ter alcançado um bom nível de proficiência na aplicação dessas ferramentas em contextos profissionais.



Foi a partir desse cenário que a <a href="http://adobe.com/">Adobe</a> participou do FNESP 2026, fórum voltado às instituições particulares de ensino superior, realizado nos dias 16 e 17 de setembro. A companhia levou ao evento uma discussão sobre como universidades podem integrar inteligência artificial, criatividade e produtividade à formação dos alunos sem restringir esse processo ao simples domínio de ferramentas.



<h2 class="wp-block-heading">Formação precisa acompanhar a prática profissional</h2>



O debate aconteceu em um painel sobre inovação por meio da tecnologia, reunindo Fabrício Garcia, sócio-fundador da Questione; Rodrigo Domingueti, líder de Educação da Adobe no Brasil; e Alvaro Venegas, fundador e diretor da ENG DTP &amp; Multimedia. A mediação ficou a cargo de John Paul Hempel Lima, diretor de Digital Learning (EAD) da FIAP.



Para a Adobe, reduzir a distância entre a experiência dos estudantes e as demandas do mercado passa por inserir tecnologia de maneira contínua na rotina acadêmica.



A proposta apresentada pela empresa envolve dar a alunos, professores e gestores acesso a ferramentas de criatividade e produtividade durante toda a jornada de formação, permitindo que competências relacionadas à IA sejam desenvolvidas antes da entrada no mercado.



"Queremos encurtar a distância entre o ensino e o mercado de trabalho, colocando ferramentas de criatividade e produtividade no dia a dia da produção acadêmica, para que o senso crítico e a autonomia com IA sejam construídos ao longo da formação, não descobertos às pressas na hora de entrar no mercado", afirmou Rodrigo Domingueti, líder de Educação da Adobe no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">IA vai além de aprender a usar ferramentas</h2>



Na visão apresentada pela companhia, preparar profissionais para trabalhar com inteligência artificial não significa apenas ensinar a dialogar com documentos, produzir apresentações ou criar vídeos em menos tempo.



O desafio também envolve estimular capacidade crítica, criatividade, autonomia e repertório para que os estudantes saibam quando, por que e de que maneira utilizar essas tecnologias.



Esse princípio aparece nas soluções que a Adobe vem direcionando ao ambiente educacional. O Acrobat AI Assistant, por exemplo, permite consultar documentos e obter respostas acompanhadas de citações ligadas aos arquivos analisados, facilitando a revisão de PDFs e materiais acadêmicos.



Já o Adobe Express permite desenvolver peças visuais para aulas, projetos e relatórios, enquanto o Firefly reúne recursos de geração e adaptação de imagens e vídeos para diferentes fluxos de produção de conteúdo.



<h2 class="wp-block-heading">Criatividade ganha peso em um mercado com IA</h2>



A discussão também passa por uma mudança nas competências profissionais consideradas relevantes.



À medida que tarefas técnicas podem ser aceleradas por sistemas de inteligência artificial, características humanas como criatividade, curiosidade, capacidade de resolver problemas e pensamento crítico tendem a ganhar importância na diferenciação profissional.



“Nosso grande objetivo no FNESP é buscar novas alianças com a instituições dispostas a repensar o uso da IA dentro e fora da sala de aula. O ensino técnico já é hoje um dos grandes atrativos para novos talentos que entram no mercado; mas isso não é suficiente. Para consolidar a presença de profissionais em setores dinâmicos e competitivos é preciso alinhar diferenciais humanos: desde formas criativas para a resolução de problemas até o desenvolvimento de um olhar curioso para vida, cuja busca é diariamente renovada”, concluiu Domingueti.



Para a Adobe, o avanço da IA amplia a necessidade de aproximar instituições de ensino e empresas, especialmente para que o contato dos estudantes com essas tecnologias aconteça dentro de atividades reais de aprendizagem e produção.



Nesse cenário, a discussão deixa de ser apenas sobre quais ferramentas devem entrar nas universidades e passa a incluir uma questão mais ampla: quais competências precisam ser desenvolvidas para que os futuros profissionais consigam utilizar a tecnologia sem perder autonomia, capacidade crítica e identidade própria.

Adobe leva ao FNESP 2026 debate sobre como preparar profissionais para trabalhar com IA

Programas de formação técnica, liderança, integração e bem-estar buscam preparar profissionais para novas demandas do mercado e ampliar a capacidade de evolução do negócio



Capacitar profissionais deixou de ser apenas uma iniciativa de recursos humanos para ocupar espaço na estratégia das empresas. Formação técnica, desenvolvimento de lideranças, integração entre áreas e criação de oportunidades internas passaram a influenciar diretamente produtividade, inovação, retenção de talentos e capacidade de adaptação.



Dados da Gallup ajudam a dimensionar esse impacto. Segundo o relatório State of the Global Workplace, empresas com equipes altamente engajadas registram 21% mais produtividade e 23% mais lucratividade. Já o LinkedIn Learning aponta que 94% dos profissionais permanecem por mais tempo em organizações que investem em seu desenvolvimento.



<h2 class="wp-block-heading">Formação contínua alcança diferentes níveis da organização</h2>



É dentro dessa lógica que o Grupo OFFICINA estruturou uma série de iniciativas direcionadas a estagiários, equipes administrativas, profissionais da operação e gestores. Os programas combinam formação técnica e comportamental, desenvolvimento de lideranças, troca de experiências e ações relacionadas a saúde, segurança e bem-estar.



Para Soni Cassiano, sócia-diretora do Grupo OFFICINA, o desenvolvimento das equipes precisa acompanhar a própria evolução da empresa.



"Acreditamos que empresas são feitas por pessoas. Quando investimos no crescimento dos nossos colaboradores, fortalecemos competências, estimulamos a inovação e construímos uma cultura em que todos entendem seu papel e se sentem parte dos resultados. O desenvolvimento humano sempre foi uma prioridade para nós".



Entre as principais iniciativas está a UNO, programa de formação contínua que combina conteúdos teóricos e aplicação prática. O primeiro curso foi realizado em parceria com a Universidade Federal da Paraíba (UFPB) e abordou Planejamento e Controle da Produção, Gestão de Custos e Qualidade.



O programa também inclui atividades de benchmarking. Em uma das experiências, profissionais do grupo visitaram empresas como Arbor Cortinas e Persianas e NX Boats para conhecer práticas de gestão, produção, qualidade, manutenção e sustentabilidade. Os aprendizados posteriormente foram transformados em planos de ação para empresas do próprio grupo.



<h2 class="wp-block-heading">Capacitações são adaptadas às necessidades das equipes</h2>



Outra frente é o OFFICINA Capacita, programa interno que desenvolve treinamentos de acordo com as demandas de cada equipe e dos processos da organização.



Os conteúdos incluem temas como comunicação, atendimento, integração entre áreas, processos internos e cultura organizacional. Recentemente, profissionais das áreas Comercial, Marketing e Pós-Venda participaram de formações voltadas ao aprimoramento das competências utilizadas em suas atividades.



A entrada de novos talentos também recebe atenção por meio do PERFORME, programa destinado aos estagiários. Além da experiência prática, os participantes trabalham comunicação, organização, autonomia, responsabilidade e postura profissional.



Ao final do estágio, cada participante passa por uma avaliação que considera evolução, aprendizados e desempenho durante o período, permitindo identificar talentos e possíveis oportunidades de continuidade dentro da organização.



<h2 class="wp-block-heading">Lideranças também passam por desenvolvimento estruturado</h2>



Para os gestores, o grupo mantém o LIDERE, programa que promove encontros sobre gestão de pessoas, inovação, estratégia, feedback e desenvolvimento de equipes.



Em 2026, uma das formações discutiu inovação, inteligência artificial e gestão, além de preparar as lideranças para o Ciclo de Avaliação de Desempenho.



Na ESSANTO, indústria que integra o grupo, o desenvolvimento também acontece pelo programa Alimentando Meu Futuro. Os encontros são realizados durante o horário de almoço e abordam temas relacionados ao crescimento pessoal e profissional.



Em 2025, a programação incluiu matemática aplicada à marcenaria, leitura de projetos, saúde, aprendizado contínuo e conscientização sobre apostas esportivas.



A equipe de montagem também participa de reuniões mensais com a área de Pós-Venda para trabalhar alinhamento, confiança, comunicação, responsabilidade compartilhada e aprendizado entre os profissionais.



"O desenvolvimento não acontece somente em uma sala de treinamento. Ele está nas trocas diárias, nos desafios, no compartilhamento de experiências e na busca constante por novos conhecimentos. Nosso compromisso é criar oportunidades para que cada colaborador evolua junto com a empresa", diz Soni Cassiano.



<h2 class="wp-block-heading">Conhecimento externo volta para dentro da empresa</h2>



A troca de experiências com profissionais e organizações de fora do grupo aparece em outras iniciativas.



O OFFICINA Conecta e Desenvolve aproxima colaboradores, parceiros e especialistas do mercado. Na primeira edição, o consultor Carlos Ferreirinha discutiu tendências, experiência de marca, diferenciação e comportamento com arquitetos e convidados.



Diferentes áreas também realizam benchmarkings com outras organizações para conhecer práticas relacionadas a gestão de pessoas, hospitalidade, atendimento e processos internos. Os aprendizados são posteriormente compartilhados entre as equipes e incorporados às rotinas quando aplicáveis.



O acompanhamento do desenvolvimento ocorre também pelo Ciclo de Avaliação de Desempenho, utilizado para orientar feedbacks, planos individuais e identificação de oportunidades de crescimento.



Na ESSANTO, encontros mensais entre RH e lideranças complementam esse processo, abordando comunicação, indicadores e desenvolvimento das equipes.



<h2 class="wp-block-heading">Saúde e bem-estar entram na estratégia de pessoas</h2>



O conjunto de iniciativas inclui ainda ações relacionadas a saúde, segurança e qualidade de vida.



A SIPATMA, por exemplo, reúne atividades voltadas aos colaboradores da ESSANTO sobre ergonomia, prevenção de acidentes, primeiros socorros e uso correto de equipamentos de proteção.



A busca por novas referências também ultrapassa as operações brasileiras. Em 2026, Soni Cassiano e Adeilton Pereira participaram da Häfele Experience, com visitas à Alemanha, Áustria e Hungria para conhecer práticas internacionais relacionadas a tecnologia, inovação, automação, gestão e cultura organizacional.



A empresa mantém ainda ações de integração e reconhecimento, como homenagens por tempo de casa, aniversários, confraternizações e celebrações em datas especiais.



Para Soni Cassiano, esse conjunto de iniciativas ajuda a construir uma cultura na qual desenvolvimento profissional e evolução do negócio caminham juntos.



"A cultura organizacional é construída todos os dias. Quando oferecemos oportunidades de aprendizado, valorizamos talentos e incentivamos o desenvolvimento, criamos equipes mais preparadas, engajadas e comprometidas com o futuro da empresa. Esse é um investimento que beneficia os colaboradores, fortalece o negócio e nos prepara para crescer de forma sustentável".

O uso silencioso da IA no trabalho: funcionários adotam a tecnologia sem supervisão — e até pagam do próprio bolso

Ramon Santillana

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O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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