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Competição nacional convida estudantes e profissionais a refletirem sobre gestão responsável e os desafios dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável



Estão abertas as inscrições para a terceira edição da Olimpíada Brasileira de Administração (OBAdm), iniciativa que busca estimular o interesse pelo conhecimento em gestão aliado à reflexão sobre sustentabilidade. Voltada a estudantes, profissionais da área e interessados em administração, a competição acontece entre os dias 8 e 12 de junho, com inscrições gratuitas disponíveis até 7 de junho pelo site oficial: <a href="https://www.obadm.org.br/">https://www.obadm.org.br/</a>.



Promovida pelo Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro (CRA-RJ), a olimpíada tem como tema nesta edição “Gestão da sustentabilidade nas organizações”. A proposta é aproximar participantes de desafios ligados à administração e ao desenvolvimento sustentável por meio de uma experiência dinâmica e educativa.



<h3 class="wp-block-heading">Dois níveis de participação</h3>



A competição é organizada em dois níveis. O nível 1 é direcionado a estudantes do ensino médio e técnico. Já o nível 2 contempla alunos do ensino superior, bacharéis, tecnólogos, profissionais formados em administração e áreas correlatas, além de demais interessados no tema.



A OBAdm busca incentivar o aprendizado de forma prática e interativa, promovendo discussões relevantes sobre o papel da gestão diante dos desafios contemporâneos das organizações e da sociedade.



<h3 class="wp-block-heading">Sustentabilidade como eixo central</h3>



Nesta edição, a olimpíada propõe uma reflexão sobre os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) estabelecidos pela Organização das Nações Unidas (ONU). O foco estará especialmente em quatro deles: Saúde e bem-estar (ODS 3), Água potável e saneamento (ODS 6), Consumo e produção responsáveis (ODS 12) e Vida terrestre (ODS 15).



As avaliações serão divididas em duas etapas. A primeira envolve desafios gamificados relacionados à sustentabilidade, conectando os ODS à realidade dos participantes. A segunda consiste em uma prova objetiva com questões de múltipla escolha. Para concorrer às medalhas, os participantes precisam realizar ambas as fases.



<h3 class="wp-block-heading">Formação de gestores para o futuro</h3>



De acordo com o administrador Wagner Siqueira, coordenador-geral da OBAdm e presidente do CRA-RJ, a iniciativa busca estimular uma visão mais ampla sobre o papel da gestão no mundo contemporâneo.



Segundo ele, a olimpíada tem como missão conscientizar estudantes e profissionais da área sobre temas fundamentais, como direitos humanos, relações de trabalho, preservação ambiental e combate à corrupção.



Para Siqueira, gestores têm responsabilidade direta na construção de um futuro mais equilibrado. Ele destaca que as organizações precisam responder às demandas da sociedade sem comprometer as condições de vida das próximas gerações, reforçando que a sustentabilidade é um caminho essencial para esse equilíbrio.



<h3 class="wp-block-heading">Participação crescente em todo o país</h3>



A edição de 2025 da OBAdm demonstrou o crescimento da iniciativa. O evento mobilizou 38.286 estudantes e 1.391 professores de diversas regiões do Brasil. Participantes de 510 municípios foram premiados, totalizando centenas de medalhas e milhares de menções honrosas.



A cerimônia de premiação aconteceu em setembro, no Centro de Convenções da Bolsa do Rio, durante a semana do Dia do Administrador. Parte dos premiados recebeu as medalhas presencialmente, enquanto outros receberam as premiações posteriormente pelos Correios.



<h3 class="wp-block-heading">Sobre a OBAdm</h3>



A Olimpíada Brasileira de Administração é organizada pelo CRA-RJ e conta com o apoio do Banco BTG Pactual. A iniciativa também tem como embaixadores o portal Administradores.com, além do CIEE-RJ e da Fundação Mudes, instituições que colaboram para ampliar o alcance da competição em todo o país.



A proposta da OBAdm é aproximar estudantes e profissionais do universo da gestão, estimulando o pensamento crítico e reforçando o papel da administração na construção de organizações mais responsáveis e sustentáveis.

Olimpíada Brasileira de Administração abre inscrições gratuitas com foco em sustentabilidade

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Eficiência costuma ser recompensada com uma consequência curiosa no trabalho: quem termina primeiro frequentemente recebe mais tarefas, enquanto quem demora mantém a agenda ocupada



Existe uma diferença importante entre ser produtivo e parecer disponível para produzir ainda mais.



Muitos profissionais descobrem isso depois de alguns anos de carreira.



Terminou a apresentação antes do prazo? Pode ajudar em outra.



Organizou os processos e ganhou duas horas na semana? Aparece uma nova responsabilidade.



Automatizou uma atividade repetitiva? Ótimo. Agora existe espaço para assumir aquela demanda que estava sem responsável.



Individualmente, cada pedido parece razoável. O problema surge quando a eficiência deixa de produzir tempo para atividades mais importantes e passa a funcionar apenas como um mecanismo para preencher novamente qualquer espaço liberado.



Em <a href="https://link.amazon/B08WdxIVB">Essencialismo</a>, Greg McKeown discute a necessidade de distinguir aquilo que merece nossa energia daquilo que simplesmente disputa espaço por ela. A ideia ganha uma dimensão interessante para profissionais que construíram uma reputação de “dar conta de tudo”.



<h2 class="wp-block-heading">Existe um estágio da carreira em que eficiência deixa de bastar</h2>



No início, conseguir executar mais costuma ajudar.



Você aprende rápido, assume responsabilidades e demonstra capacidade.



Só que crescer profissionalmente exige, em algum momento, mudar a natureza da contribuição.



Um analista que economizou cinco horas automatizando um relatório poderia usar parte desse tempo para analisar melhor os dados, estudar o negócio ou desenvolver uma competência necessária para o próximo cargo.



Se as cinco horas forem imediatamente preenchidas com outras tarefas operacionais, ele ficou mais eficiente.



A carreira, entretanto, permaneceu no mesmo lugar.



<h2 class="wp-block-heading">Agenda cheia também tem custo de oportunidade</h2>



Esse custo raramente aparece porque envolve aquilo que não aconteceu.



O curso que nunca começou.



A análise que poderia ter sido mais profunda.



O projeto que daria visibilidade para uma competência diferente.



A conversa sobre carreira continuamente adiada.



O trabalho importante que perde espaço para pequenas demandas porque o profissional se tornou conhecido justamente por conseguir absorvê-las.



Para quem quiser aprofundar a relação entre prioridades, escolhas e uso consciente da própria energia, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que explora algumas das principais ideias de Essencialismo e aproxima as reflexões de Greg McKeown de decisões práticas da vida profissional.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo nível talvez exija fazer menos do trabalho atual</h2>



Isso não significa recusar qualquer tarefa que apareça nem utilizar “não é minha função” como proteção.



Significa perceber quando competência virou apenas capacidade de acumulação.



Profissionais também precisam decidir onde desejam investir a eficiência que conquistaram.



O playbook relacionado a Essencialismo integra ainda a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O conteúdo apresenta algumas das ideias de McKeown por uma perspectiva aplicada e pode despertar o interesse em aprofundá-las posteriormente na obra original.



Há uma diferença enorme entre liberar duas horas e simplesmente encontrar outras duas horas de trabalho para colocar no lugar.



Eficiência começa a mudar uma carreira quando o tempo economizado deixa de ser automaticamente devolvido para a mesma lista de tarefas.

O profissional que sempre entrega antes do prazo corre um risco que ninguém coloca no currículo

Ter experiência suficiente para resolver qualquer impasse transmite segurança. Em excesso, essa competência ensina a equipe a procurar respostas em vez de desenvolver julgamento próprio



A reunião trava.



Existem três caminhos possíveis e ninguém consegue decidir qual seguir.



O gestor escuta durante alguns minutos e resolve:



“Vamos pela opção dois.”



A discussão termina. Todos voltam ao trabalho.



Na semana seguinte, outro impasse chega até ele.



Depois outro.



Em pouco tempo, aquele líder ganha uma reputação valiosa: é a pessoa que sabe o que fazer.



Só existe um efeito colateral. Quanto mais respostas oferece, menos oportunidades sua equipe encontra para aprender a chegar até elas.



Em <a href="https://link.amazon/B0bWPKsTd">O lado difícil das situações difíceis</a>, Ben Horowitz aborda a liderança a partir dos momentos em que não existe uma resposta evidente e o executivo precisa lidar com decisões difíceis, incerteza e responsabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Resolver rápido também treina um comportamento</h2>



Equipes aprendem com aquilo que acontece repetidamente.



Se toda dúvida relevante termina na mesa do gestor, levar problemas até ele começa a parecer mais seguro do que assumir riscos.



O profissional deixa de chegar dizendo:



“Analisei três alternativas e recomendo esta.”



E passa a chegar perguntando:



“O que você acha que devemos fazer?”



A diferença parece pequena. Na prática, revela dois tipos completamente diferentes de equipe.



Uma desenvolve capacidade de julgamento.



A outra desenvolve capacidade de consultar.



<h2 class="wp-block-heading">O líder não precisa esconder a resposta. Precisa evitar entregá-la cedo demais</h2>



Imagine que alguém apresente um problema e o gestor já saiba exatamente como resolvê-lo.



Em vez de explicar imediatamente, ele pede que a pessoa apresente uma recomendação.



Depois questiona os riscos.



Solicita alternativas.



Testa o raciocínio.



Só então compartilha sua visão.



A conversa leva mais tempo naquele momento. Em compensação, começa a transferir algo muito mais valioso do que uma instrução: o processo utilizado para chegar à decisão.



Para quem quiser aprofundar os desafios que surgem quando um gestor precisa liderar em meio à incerteza, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa lições importantes de O lado difícil das situações difíceis e as aproxima de situações concretas vividas por líderes e empreendedores.



<h2 class="wp-block-heading">Uma equipe madura não pensa igual ao chefe</h2>



Esse também é um limite importante.



Desenvolver autonomia não significa ensinar funcionários a adivinhar qual decisão o gestor tomaria.



Se todas as análises precisam terminar exatamente na mesma conclusão do líder, a equipe continua dependente dele. Apenas aprendeu a reproduzir seu raciocínio.



O verdadeiro avanço acontece quando profissionais conhecem objetivos, limites e critérios suficientes para chegar a boas decisões por caminhos próprios, inclusive apresentando alternativas que o chefe não havia considerado.



O playbook relacionado a O lado difícil das situações difíceis também faz parte da <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele apresenta algumas das reflexões de Ben Horowitz em uma abordagem prática e abre caminho para aprofundá-las posteriormente na leitura da obra original.



Um líder que resolve tudo consegue acelerar dezenas de decisões.



Um líder que ensina outras pessoas a decidir multiplica a quantidade de cérebros capazes de resolvê-las.

O gestor que sempre tem uma resposta cria um problema que só aparece quando ele sai da sala

Persistência costuma ser tratada como virtude nos negócios. O problema começa quando todo novo esforço serve apenas para justificar os esforços anteriores.



Foram seis meses desenvolvendo o produto.



Depois, mais três tentando encontrar clientes.



As vendas ficaram abaixo do esperado, mas abandonar agora parece absurdo. Afinal, houve investimento, reuniões, contratações e centenas de horas de trabalho.



A equipe decide insistir por mais um trimestre.



Não necessariamente porque as perspectivas melhoraram.



Mas porque desistir faria todo o investimento anterior parecer desperdiçado.



Em <a href="https://link.amazon/B0cYrsnY3">Previsivelmente Irracional</a>, Dan Ariely explora como decisões econômicas e cotidianas nem sempre seguem a racionalidade que imaginamos. Entre os comportamentos que ajudam a compreender escolhas desse tipo está nossa dificuldade de ignorar aquilo que já investimos quando precisamos decidir o próximo passo.



<h2 class="wp-block-heading">Dinheiro perdido consegue comprar decisões futuras</h2>



Imagine que uma empresa tenha investido R$ 500 mil em um projeto.



Surge então uma nova informação: para concluí-lo serão necessários outros R$ 200 mil, e as perspectivas de retorno pioraram significativamente.



Os R$ 500 mil anteriores já foram gastos.



Ainda assim, eles exercem enorme peso psicológico sobre a decisão seguinte.



“Não podemos jogar todo esse investimento fora.”



Só que continuar não recupera automaticamente o passado. A decisão relevante agora envolve os próximos R$ 200 mil.



É aí que a persistência começa a se confundir com compromisso emocional.



<h2 class="wp-block-heading">Projetos antigos ganham uma vantagem que ideias novas não possuem</h2>



Existe outra consequência interessante.



Uma iniciativa nova precisa justificar cada real que receberá.



Um projeto antigo, por outro lado, frequentemente utiliza o dinheiro já investido como argumento para conseguir ainda mais.



Isso cria uma assimetria.



A empresa não compara apenas qual alternativa oferece melhores perspectivas daqui para frente. Também tenta proteger a história construída até aquele momento.



Para quem quiser aprofundar como fatores aparentemente irracionais interferem em escolhas profissionais e econômicas, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que explora conceitos importantes de Previsivelmente Irracional e os aproxima de situações práticas de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Abandonar também representa uma decisão de investimento</h2>



Encerrar um projeto não recupera dinheiro nem tempo.



Mas interrompe o consumo de novos recursos.



Essa diferença transforma a maneira de analisar uma iniciativa que perdeu sentido. O passado continua sendo relevante como aprendizado, mas deixa de funcionar como justificativa automática para novos gastos.



O playbook relacionado a Previsivelmente Irracional também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A experiência apresenta algumas das provocações de Dan Ariely e pode despertar o interesse pela leitura da obra original para aprofundar seus argumentos.



Empresas contabilizam com precisão quanto gastaram para chegar até determinado ponto.



Muito mais difícil é registrar quanto ainda será gasto apenas para evitar admitir que aquele ponto deveria ter sido o último.

O preço de continuar tentando raramente aparece na planilha

Quando presença vira sinônimo de produtividade, fazer uma tarefa em quatro horas pode valer menos do que passar oito horas parecendo ocupado



Dois profissionais recebem a mesma tarefa.



O primeiro termina às 15h.



O segundo passa o restante do expediente trabalhando nela, envia mensagens às 19h e entrega o resultado à noite.



Se a qualidade for semelhante, quem parece mais comprometido?



Em muitas empresas, o segundo funcionário deixa sinais muito mais visíveis de esforço.



O primeiro enfrenta uma situação curiosa: como terminou cedo, provavelmente receberá outra tarefa.



A recompensa pela eficiência acaba sendo mais trabalho.



Essa lógica conversa diretamente com uma das provocações de <a href="https://link.amazon/B0cYrsnY3">Previsivelmente Irracional</a>, de Dan Ariely. O autor explora como nossas avaliações são influenciadas por referências e sinais contextuais, mesmo quando acreditamos estar julgando situações de maneira objetiva.



<h2 class="wp-block-heading">O cérebro enxerga esforço com mais facilidade do que eficiência</h2>



Resultados nem sempre são fáceis de observar.



Esforço, sim.



Uma pessoa permanece conectada até tarde. Responde rapidamente no grupo. Participa de muitas reuniões. Produz documentos extensos.



Tudo isso deixa rastros.



Já um profissional que automatizou uma tarefa de três horas e agora a executa em 20 minutos produz um sinal visualmente menos impressionante.



Ele parece ter feito menos.



Mas justamente aí mora a distorção: tempo gasto e valor produzido não são necessariamente a mesma coisa.



<h2 class="wp-block-heading">A eficiência começa a esconder a si mesma</h2>



Imagine alguém que percebe que entregar rapidamente significa ganhar imediatamente uma nova demanda.



Depois de algumas semanas, esse profissional aprende o funcionamento informal da empresa.



Não existe grande vantagem em terminar às 15h.



É melhor revisar mais uma vez.



Responder algumas mensagens.



Esperar um pouco antes de comunicar que terminou.



O incentivo deixou de ser produzir da melhor maneira possível e passou a ser administrar a aparência de ocupação.



Para quem quiser aprofundar como referências, incentivos e contexto influenciam comportamentos aparentemente racionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que explora conceitos importantes de Previsivelmente Irracional e os conecta a situações práticas de decisão no trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">O funcionário que sai às 17h também merece atenção</h2>



Não necessariamente porque esteja fazendo pouco.



Talvez ele tenha organizado melhor o trabalho.



Talvez tenha eliminado etapas desnecessárias, criado automações ou simplesmente desenvolvido tanta experiência que já não precisa das mesmas oito horas para produzir o que antes levava dez.



O Playbook relacionado a Previsivelmente Irracional também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele funciona como uma introdução a algumas das provocações de Dan Ariely e abre caminho para aprofundá-las posteriormente na leitura da obra original.



Empresas que premiam esforço visível acabam ensinando seus profissionais a demonstrar esforço.



E um funcionário realmente eficiente aprende rápido que terminar às 15h só vale a pena quando ninguém percebe.

Os melhores profissionais da sua empresa talvez estejam sendo punidos por terminar o trabalho cedo

O papel das lideranças diante das transformações das empresas esteve no centro das discussões do Fórum Executivo CEOs &amp; CHROs, promovido pela<a href="https://aapsa.org.br/evento/forum-executivo?utm_source=chatgpt.com"> </a>AAPSA na última quinta-feira (27), em São Paulo. O encontro reuniu executivos e profissionais em posições estratégicas para uma série de debates sobre os principais desafios da liderança nos últimos anos.&nbsp;



O mentor e conselheiro Pedro Janot participou do painel “CEO &amp; CHRO: Quem lidera a transformação?”, ao lado de Andreza Machado, Edson Barros e Fernanda Fernandes, com mediação da jornalista Chris Pelajo. Durante a conversa, Janot defendeu que a responsabilidade por transformar uma organização não pode estar concentrada apenas no CEO, no CHRO ou na alta gestão, mas deve alcançar todas as pessoas que fazem parte da companhia.



Para Janot, esse envolvimento começa pela proximidade das lideranças com suas equipes. A partir de sua experiência à frente de grandes operações como Zara e Azul, o executivo ressaltou que conhecer as pessoas, compreender suas realidades e fazer com que se sintam importantes e pertencentes à organização é fundamental para que elas também se envolvam com os objetivos do negócio.



“As pessoas precisam sonhar o nosso sonho. E, para isso, precisam se sentir importantes, pertencentes e perceber que fazem parte daquilo que estamos construindo”, destacou Janot durante o painel.



O executivo também levou a discussão para sua experiência no varejo, ressaltando que informações importantes para a tomada de decisão muitas vezes estão justamente com quem vive a operação diariamente. Estoquistas conhecem de perto o comportamento dos produtos e vendedores percebem diretamente as reações, necessidades e mudanças no comportamento dos clientes. Para Janot, estar próximo dessas pessoas permite que a liderança compreenda melhor o próprio negócio.



Outro momento de destaque foi a reflexão sobre o ego nas posições de comando. Ao abordar a importância da escuta e da abertura para diferentes perspectivas, Janot retomou uma frase que costuma utilizar ao falar sobre liderança: “O ego do líder tem que estar no bolso, o bolso tem que estar furado e o ego tem que estar no chão.”&nbsp;



Para Janot, independentemente das mudanças tecnológicas ou dos novos desafios enfrentados pelas organizações, a transformação continua dependendo da capacidade de envolver as pessoas que fazem parte delas. “Um CEO não transforma uma companhia sozinho. A transformação acontece quando as pessoas entendem para onde a empresa quer ir e sentem que também fazem parte desse caminho.”

Pedro Janot destaca liderança próxima e sem ego durante Fórum Executivo CEOs & CHROs, em São Paulo

Quando um gestor sente que precisa esconder dúvidas para preservar sua autoridade, pode acabar criando justamente o ambiente em que problemas importantes deixam de chegar até ele



Em alguns momentos, uma equipe realmente precisa ouvir segurança de quem está no comando.



O problema surge quando essa postura se transforma em uma obrigação permanente. O líder passa a evitar admitir dúvidas, demora para reconhecer erros e interpreta questionamentos como ameaças à própria autoridade.



Aos poucos, as pessoas ao redor aprendem algo perigoso: parecer certo importa mais do que descobrir se realmente estamos certos.



Esse conflito está presente em <a href="https://link.amazon/B0aM9ncaD">A Coragem para Liderar</a>, de Brené Brown, obra que leva as discussões da autora sobre vulnerabilidade e coragem para o ambiente profissional e questiona a ideia de que bons líderes precisam parecer invulneráveis.



<h2 class="wp-block-heading">A equipe observa como o chefe reage quando está errado</h2>



Imagine que um funcionário perceba um problema na estratégia defendida pelo gestor.



Se experiências anteriores mostraram que contrapontos são recebidos com irritação ou justificativas imediatas, existe pouco incentivo para falar.



O silêncio pode até parecer concordância.



Até o problema aparecer nos resultados.



Por outro lado, quando um líder consegue dizer “não tinha considerado isso” ou “minha análise estava errada”, ele sinaliza que revisar uma posição não representa automaticamente uma perda de autoridade.



Isso também influencia a maneira como a própria equipe lida com seus erros.



<h2 class="wp-block-heading">Segurança não é a mesma coisa que certeza</h2>



Um líder pode não conhecer a resposta e ainda transmitir confiança.



Pode reconhecer que uma estratégia possui riscos e mesmo assim decidir avançar.



Pode admitir um erro sem perder a capacidade de cobrar resultados.



A diferença está em não utilizar uma aparência de certeza como substituto para liderança.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre coragem, vulnerabilidade e gestão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que analisa reflexões importantes de A Coragem para Liderar e as conecta a situações práticas, como conversas difíceis, desenvolvimento de equipes e desafios de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Às vezes, a frase mais forte é “eu estava errado”</h2>



Isso não significa que líderes devam expor cada insegurança ou transformar a equipe em espaço para descarregar suas próprias ansiedades.



Vulnerabilidade também precisa de contexto.



Mas existe uma diferença entre proteger a equipe de incertezas desnecessárias e fingir que elas não existem.



O Playbook relacionado a A Coragem para Liderar está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele permite conhecer algumas das ideias discutidas por Brené Brown e pode servir como estímulo para aprofundá-las diretamente na leitura da obra original.



No fim, uma equipe provavelmente não espera que seu líder esteja certo o tempo inteiro.



Ela precisa confiar que, quando ele estiver errado, será capaz de perceber antes que todos precisem fingir que ele continua certo.

Olimpíada Brasileira de Administração abre inscrições gratuitas com foco em sustentabilidade

Angela Mathias

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