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Recentemente, arrumando minha estante, deparei-me com um clássico moderno da sociologia, escrito por Michel Foucault: As relações de poder. Diante dos fatos que nos cercam em nossa sociedade e no mundo dos negócios, onde nos deparamos com uma série de situações de relações de poder que conturbam os cargos de liderança e acabam por conduzir a um caminho tortuoso e nebuloso pessoas que ocupam cargos que seriam de liderança, bem como as condições sociais que despertam a necessidade de poder e reconhecimento social. Decidi então debruçar-me novamente nesta literatura.
Seguindo a metodologia de pesquisas, onde o empirismo e a teoria devem ser analisados e testados, percebemos que a concepção de Foucault na simbiose entre o monarca, os súditos e os recursos, garantindo assim o poder do grupo e da nação, encontra-se totalmente desmantelada em nosso mundo contemporâneo. Segundo Foucault &#8220;o poder é um conjunto de forças materiais que se concentram no centro da sociedade, e se irradia de forma intermitente em direção à periferia, mediante espasmos que desencadeiam para submeter os bons súditos e esmagar os insubmissos&#8221; (ALBUQUERQUE:1995), onde os súditos se colocam à dispor do rei e dão a este condições de poder para representá-lo. Não estamos aqui falando do simples ato de votar ou escolha, e sim de serviço ao rei, para que o mesmo tenha recursos de ser soberano, visando o bem comum aos súditos de bem.
Vejam que nesta concepção o rei utiliza seus recursos com o intuito de beneficiar e servir aos súditos, e estes servem ao rei para que seu poder seja cada vez maior. É realmente uma simbiose onde um depende do outro. 
O que presenciamos no mundo dos negócios é o seguinte: muitas vezes o líder, gestor, ou pessoa que deveria servir aos liderados com o poder que a ele é direcionado, faz dessa condição um meio de obter benefício próprio através dos recursos que possui, tornando-se assim ao invés de um nobre e bem quisto líder, um verdadeiro tirano.
A verdade é que as condições e características que realmente compõem o ser para que a este seja outorgado o poder de seus liderados devem ser melhor observadas antes de atribuir-lhes a condição de líder. A não observância destas condições implica em sérios problemas para o grupo liderado e consequentemente para as organizações públicas ou privadas, pois o limiar da tirania e da nobreza é tênue e pode corromper aquele que não é digno do poder.

O poder e os limites da liderança

Neste artigo trataremos de um dos mais estudados temas da humanidade: o poder

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A Qualidade é um dos principais fatores observados no desenvolvimento de software, seja ela interna, relacionados na visão do programador, quanto os fatores de qualidade externa, relacionados a perspectiva dos clientes. Para que haja a garantia da qualidade, faz-se necessário uma gama de processos bem estruturados de desenvolvimento de software. Desta forma, a qualidade de software está intimamente relacionada com a melhoria da qualidade dos processos de desenvolvimento.
Com o intuito de aplicar a melhoria contínua nos processos de desenvolvimento de software, alguns modelos, de avaliação e melhoria, métodos e ferramentas surgiram com a finalidade de promover a qualidade dos processos. O CMM - Capability Maturity Model, é um método de avaliação da capacidade de maturidade dos processos de uma organização, e indica diretrizes para melhoria, possui 5 níveis de maturidade definidos, O PSP - Personal Software Process, Trata-se de uma série de processos pessoais que visam fomentar no desenvolvedor a aplicabilidade das técnicas de engenharia de software. O PSP tem como objetivo oferecer um modelo de Qualidade de Software adequado a projetos pequenos. O trabalho envolve principalmente os desenvolvedores, que trabalham verificando a qualidade dos módulos sob sua responsabilidade. O PSP é em essência um conjunto de formulários e procedimentos que compõem um processo definido. O SPICE - Software Process Improvement and Capability Determination, Um framework desenvolvido para avaliação de processos de software, totalmente compatível com o CMM, com foco no planejamento, gerenciamento, monitoramento, controle de aquisição, fornecimento, desenvolvimento, operação e suporte de software. O RUP - Rational Unified Process, Desenvolvido pela IBM, é um Processo de Engenharia de Software, que fornece uma abordagem disciplinada para designar tarefas e responsabilidades dentro de uma organização de desenvolvimento. Seu objetivo é garantir a produção de software de alta qualidade que atenda às necessidades de seus usuários finais, dentro de um cronograma e orçamento previsíveis. O TSP - Team Software Process, Segundo Paula Filho (2005), este processo é uma derivação do PSP, com etapas focadas para área educacional, lançamento, estratégia, planejamento, requisitos, desenho, implementação, testes e post-mortem. Este processo também possui harmonização com o CMM. Série ISO/IEC 14598 - Trata-se de uma série de normas que visam oferecer uma visão geral dos processos de avaliação de produtos de software, fornecendo guias e requisitos para avaliação. Pela Norma, podem existir três situações diferentes para a avaliação da qualidade de produto, focando os processos para desenvolvedores, compradores e avaliadores, respectivamente as partes 3, 4 e 5 dessa série. Todas estas abordagens surgiram da necessidade de promover melhor qualidade nos processos de desenvolvimento de software, que consequentemente promove a qualidade do software desenvolvido.
 
Referências: Alfredo N. Tsukumo, Claudete M. Rêgo, Clenio F. Salviano, Glaucia F. Azevedo, Luciano K. Meneghetti, Márcia C. C. Costa, Mario Bento de Carvalho, Regina M. T. Colombo, Qualidade de Software: Visões de Produto e Processo de Software, Publicado no “II Escola Regional de Informática da Sociedade Brasileira de Computação Regional de São Paulo - II ERI da SBC” - Piracicaba,SP - Junho de 1997.
Rational Unified Process Best Practices for Software Development Teams, IBM, TP026B, Rev 11/01. Disponível em: &lt;https://www.ibm.com/developerworks/rational/library/content/03July/1000/1251/1251_bestpractices_TP026B.pdf&gt; Acesso em: 23 de Julho de 2018.

Processos de engenharia de software

De fato observamos hoje a grande problemática em relação ao crescimento da violência pública, principalmente como cidadão Fluminense, presenciando as notícias nos principais veículos de mídia.
Ao refletir sobre o fato, exclusivamente sobre a crescente estatística dos roubos de cargas, ocorridos nas vias de acesso à cidade, usando os conhecimentos obtidos pelas leituras de Marc Bloch, permito-me através do ofício de historiador, realizar uma analogia ao período das grandes navegações, onde as grandes batalhas ocorriam nas águas do oceano Atlântico, tendo de um lado as esquadras piratas e de outro as companhias de navegação.
"A estratégia de combate dos piratas não era nada genial. Tratava-se de enganar o navio inimigo hasteando uma bandeira falsa ou fingindo estar à deriva. Quando o barco desavisado se aproximava, os homens pulavam para lá e partiam para o combate corpo a corpo. A possibilidade de ser morto ou acabar mutilado pelas espadas alheias era grande. O navio inimigo era tomado e muitas vezes somado à frota pirata. Um capitão de sucesso poderia ter até 15 barcos sob seu comando. Apesar do risco, esses momentos eram saudados aos berros pelos bandidos. Eles adoravam lutar. Até porque, entre uma ação e outra, a vida a bordo era um tédio. Depois do butim dividido em partes iguais (a máxima pirata dizia que, para riscos iguais, recompensas iguais), o que restava era a expectativa de chegar ao porto mais próximo para gastar sua parte. “Eles jogavam dados, bebiam e acabavam brigando entre si”, escreveu Eduardo San Martin, no livro Terra à Vista – Histórias de Náufragos na Era do Descobrimento". (PITTA Valter, Revista aventuras na história)
Outrora ainda recordo das leituras sobre os saques frequentes no caminho para o oriente médio, defendido bravamente pelos cruzados templários, protegendo e garantindo segurança aos comerciantes e viajantes da rota.
(...) "Esses peregrinos precisavam, de alguma forma, bancar meses de comida, transporte e acomodação para todos eles, sem precisarem carregar grandes somas de dinheiro consigo - já que isso os tornaria alvo fácil para ladrões.
Afortunadamente, os Templários tinham uma solução. Um peregrino poderia deixar seu dinheiro na Temple Church em Londres, depois pegá-lo de volta em Jerusalém. Em vez de carregar o dinheiro até lá, ele só precisaria levar uma carta com o crédito. Os Cavaleiros do Templário eram a Western Union (conhecida empresa que faz transferência de dinheiro entre países) das Cruzadas.
Os templários dedicaram-se inteiramente à defesa de peregrinos cristãos a caminho de Jerusalém. A cidade havia sido capturada na primeira Cruzada em 1099, e ondas de peregrinos começaram a chegar, viajando milhares de quilômetros pela Europa." (HARFORD, Tim A INCRÍVEL HISTÓRIA DE COMO OS CAVALEIROS TEMPLÁRIOS 'INVENTARAM' OS BANCOS, BBC, 2017)
 Desta forma, pergunto-me: Seria a história um conjunto de acontecimentos cíclicos que apenas variam pelo espaço tempo? E o pior, se assim for, quanto mais esclarecidos pelos fatos históricos, mais provável a eficiência na resolução dos problemas. Coisa que nós brasileiros não somos, não temos o hábito de nos deleitar com o estudo histórico de nossa sociedade, sequer de nossa humanidade. Assim, pagaremos o preço árduo por nossa falta de intelectualidade, e quem sabe num futuro, debruçaremos com maior afinco sobre os umbrais da história e de nossa capacidade de reflexão.

A respeito da segurança

19/07/2016, mais uma vez tivemos uma decisão judicial para o bloqueio do aplicativo de mensagens instantâneas Whatsapp. E mais uma vez a decisão de bloqueio foi revogada por uma esfera superior.
Diante deste cenário, percebemos que não há um consenso do judiciário sobre as decisões de bloqueio dos juízes. Este descompaso gerado entre os próprios membros de judiciário corrobora por criar descrédito das decisões da instituição, causando uma série de questionamentos e críticas da acertividade do judiciário brasileiro.
É certo que o mapeamento das consequencias da tomada de decisão foi negligenciado, assim como a maioria das decisões tomadas no mundo corporativo, gerando perdas consideráveis para as organizações, perdas estas que muitas das vezes não são medidas nem controladas por falta de visão e gerência dos gestores. 
No caso do WhatsApp, o bloqueio visa punir a empresa pelo não cumprimento da decisão judicial de quebra de criptografia. Porém, será que a desição de bloqueio levou em consideração que a empresa não cobra nada pelo serviço de mensagens? Ou seja, o bloqueio não gera prejuízo algum para a empresa? Assim, será esta uma decisão que cumpriria com o objetivo de punir a organização responsável pelo aplicativo?
Ao questionar os objetivos da tomada de decisão, teremos uma série de fatores que devem ser considerados para que o objetivo seja alcançado de forma a mitigar riscos e custos sobre a ação gerada pela decisão. Esta prática deve ser exercitada de forma exaustiva pelos tomadores de decisão, como os xadrezistas que mapeiam os possíveis movimentos futuros que a ação tomada pode proporcionar. 
As decisões mais acertivas implicam uma análise de cenários probabilísticos e métodos de mapeamento que auxiliam a tomada de decisão, proporcionando um alcançe muito preciso do objetivo almejado.
E você, tem realizado análises de suas possibilidades decisórias?

O que te faz fazer algo

A manutenção não conhece fronteiras. Cada ação que fazemos localmente, quando bem estruturada, tem o potencial de ser um case global



A manutenção é, muitas vezes, vista como uma atividade silenciosa. Ela está ali todos os dias, no check-list da manhã, na preventiva programada, no chamado emergencial que exige resposta rápida. É o trabalho que garante que as luzes fiquem acesas, os equipamentos sigam rodando, e os clientes possam confiar na entrega do serviço ou produto.



Mas o que muitos ainda não percebem é que a manutenção do dia a dia também tem um papel internacional. Suas metodologias, boas práticas e inovações não se limitam às fronteiras de uma empresa ou de um país. Elas podem ser compartilhadas, replicadas e adaptadas para diferentes culturas e mercados, tornando-se um diferencial competitivo global.



<h2 class="wp-block-heading">A manutenção como linguagem universal</h2>



Quando trabalhei em projetos e vivenciei experiências fora do Brasil, percebi algo importante: a linguagem da manutenção é universal.



Um equipamento parado em Florianópolis ou em Toronto representa o mesmo: perda de produtividade, custo adicional e impacto no cliente.



Uma equipe bem treinada em São Paulo ou em Paris gera os mesmos efeitos: eficiência, confiança e continuidade dos negócios.



Um líder que inspira em qualquer parte do mundo terá como resultado equipes engajadas e resilientes.



É claro que cada país tem suas normas, legislações e particularidades culturais. Mas, no fundo, a essência da boa manutenção é a mesma: antecipar problemas, prolongar vida útil dos ativos e garantir confiabilidade operacional.





<h2 class="wp-block-heading">Do checklist ao dashboard: exportando boas práticas</h2>



Seja em uma loja de varejo, em um hospital, em um hotel ou em um aeroporto, o processo é similar: há rotinas que precisam ser seguidas, indicadores que precisam ser medidos e resultados que precisam ser entregues.



E o que vemos hoje é que tecnologias como:



CMMS globais (Computerized Maintenance Management Systems)



Sensores IoT conectados em tempo real



Dashboards que cruzam dados de múltiplas unidades



Inteligência Artificial para análise preditiva



estão permitindo que uma prática eficiente em uma loja no Brasil possa ser aplicada da mesma forma em uma operação no Canadá, na França ou no Japão.



A manutenção deixa, assim, de ser um processo isolado e passa a ser um modelo replicável, que pode sustentar estratégias de expansão global.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência internacional: aprendizados que transformam</h2>



Minha vivência internacional me mostrou que, apesar das diferenças de idioma e cultura, os desafios são parecidos:



Garantir disponibilidade operacional em ambientes de alta demanda.



Formar equipes em contextos de alta rotatividade.



Equilibrar custos sem comprometer qualidade.



Responder rápido a crises, mantendo a confiança do cliente.



O que muda é a forma de se relacionar com o time, a valorização cultural do técnico e a maturidade tecnológica de cada país. Mas todos estão caminhando para o mesmo ponto: uma manutenção conectada, inteligente e globalizada.



<h2 class="wp-block-heading">A manutenção como diferencial competitivo internacional</h2>



Empresas que expandem para outros mercados já entenderam: a padronização e a excelência na manutenção são fatores estratégicos. Não adianta abrir uma nova loja ou fábrica fora do país sem garantir que o cliente tenha a mesma experiência de qualidade e confiabilidade.



Nesse sentido, a manutenção se torna:



Um pilar da marca, que protege a reputação da empresa.



Um espelho cultural, que mostra ao mundo como a organização cuida de seus ativos e de seus clientes.



Um diferencial competitivo, porque quem domina manutenção de excelência tem mais chances de se expandir de forma sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final: do local ao global</h2>



A manutenção que realizamos hoje em nossas rotinas — seja uma inspeção de rotina, uma preventiva programada ou um plano estratégico de retrofit — pode ser o alicerce para algo muito maior.



Ao adotar boas práticas, usar tecnologia de ponta e formar equipes sólidas, não estamos apenas garantindo resultados no presente. Estamos criando um modelo que pode ser exportado, replicado e reconhecido internacionalmente.



👉 E é aí que está a chave: a manutenção do dia a dia é muito mais do que local. Ela é uma linguagem universal de cuidado, eficiência e confiabilidade. Uma linguagem que pode — e deve — ser internacionalizada.



🔑 Conclusão Final: A manutenção não conhece fronteiras. Cada ação que fazemos localmente, quando bem estruturada, tem o potencial de ser um case global. O mundo precisa de líderes em manutenção capazes de conectar rotinas locais a estratégias internacionais.

Da rotina local ao cenário global: como a manutenção pode ser internacionalizada

O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar



A inteligência artificial está em todos os lugares. Ela promete revolucionar empresas, reduzir custos e aumentar resultados.



Mas aqui vai uma verdade que poucos contam:



IA não salva empresas que não têm uma cultura de performance.



Antes de investir em qualquer tecnologia, reflita:



Minha empresa tem processos claros e bem definidos?



Minha equipe pensa crescimento todos os dias?



Nossos indicadores de resultado são acompanhados e cobrados?



Meus custos operacionais já são os menores possíveis?



Se a resposta for não, nenhuma IA fará milagre. O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar.



1. Revise seus custos todos os dias&nbsp;



Uma empresa de sucesso não ignora custos. É preciso analisar cada gasto com lupa, buscando formas de reduzir desperdícios.



Tenha metas progressivas de redução.



Crie processos claros para compras.



Comece pelos itens mais relevantes no faturamento.



Negocie sempre com fornecedores.



2. Controle suas despesas variáveis&nbsp;



Comissões, impostos, taxas de marketplace e tarifas bancárias são armadilhas silenciosas.Lembre-se: despesas variáveis crescem junto com o faturamento. Se elas estiverem fora de controle, mesmo aumentando as vendas, o lucro pode cair.



3. Conheça suas despesas fixas&nbsp;



Desde o primeiro dia da empresa, você precisa saber quanto custa manter as portas abertas.



Renegocie o aluguel periodicamente.



Avalie energia solar considerando o payback.



Analise a folha de pagamento com frequência.



Questione sempre: “preciso mesmo desse contingente?”



4. Monitore o lucro por colaborador&nbsp;



Uma métrica simples e poderosa:



Lucro por colaborador = Margem de contribuição ÷ número de colaboradores



Se esse número cresce mês a mês, significa que você está fazendo mais com menos.



5. Transforme o estoque em aliado&nbsp;



Estoque é investimento, mas estoque parado é prejuízo.



Treine sua equipe para expor produtos rapidamente.



Analise semanalmente itens acima do estoque mínimo.



Trave compras de produtos com excesso.



Mantenha os itens curva A sempre disponíveis, mas com estoque controlado.



6. Crie uma cultura de negociação&nbsp;



Negocie tudo: do clipe de papel ao maior lote de mercadorias.A negociação precisa ser um valor da empresa — todos os colaboradores devem incorporá-la.



7. Desconto bom é desconto zero&nbsp;



Entrar na guerra de preços é entrar no senso comum.Diferencie-se pelo valor, não pelo preço.E, se for inevitável conceder desconto, simule no DRE o impacto na margem antes de decidir.



8. Decida com base no DRE e no fluxo de caixa&nbsp;



Esses dois demonstrativos são o GPS da sua empresa.



Vai contratar alguém novo? Simule no DRE.



Vai aumentar o investimento em marketing? Olhe o DRE.



Vai expandir para um novo prédio? DRE de novo.



Sem números, qualquer decisão é um tiro no escuro.



9. Construa um ambiente colaborativo



Empresas rentáveis não toleram desperdícios. Mantenha sua equipe alinhada com a visão de operação enxuta e estimule a colaboração.



10. Agora sim, pense em tecnologia! 



Tecnologia é poderosa, mas não substitui gestão. Implemente soluções digitais após consolidar processos e uma cultura de performance. Aí sim, a IA se torna uma aliada de peso.

10 atitudes que toda empresa rentável tem — e a sua também pode ter antes de entrar na moda da IA

A era do dono-influenciador: por que pessoas superam marcas frias e como pequenos empresários podem liderar essa mudança



Os feeds já deram o veredito: gente segue gente. Num cenário em que consumidores evitam publicidade tradicional e desconfiam de discursos corporativos, os donos que colocam a cara no jogo viraram o novo influenciador aproximam, criam pertencimento e vendem. Pesquisas recentes mostram o tamanho do efeito e oferecem pistas práticas para quem quer começar.



<h2 class="wp-block-heading">O novo vetor de confiança (e de venda)</h2>



No Brasil, 8 em cada 10 internautas seguem influenciadores e 69% já compraram por indicação deles, com cosméticos (45%) no topo das categorias. Motivos de unfollow? Queda de qualidade (56%) e excesso de publi (36%)recados claros sobre autenticidade e cadência. (Opinion Box + Influency.me, set/2024).&nbsp;



A EY-Parthenon apurou que 78% dos brasileiros consideram confiáveis recomendações de influenciadores e 73% já compraram com base nelas (Out/2024).&nbsp;



Em B2B, thought leadership funciona: conteúdo de líderes influencia jornadas de compra de decisores, indica o relatório Edelman + LinkedIn 2024.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Donos que viraram mídia (e negócio)</h2>



João Adibe (Cimed): transformou a própria imagem em canal de marca (mais de 4 milhões de seguidores no Instagram). A Cimed faturou R$ 3,6 bi em 2024 (+22%) e fechou dezembro com R$ 500 mi no mês. Em entrevista, Adibe defende que “produto sem cara não vende” — tese alinhada ao aumento de investimento em mídia e construção de marca da companhia.&nbsp;



Virgínia Fonseca (WePink): levou o modelo “criadora-dona” ao mainstream. Em 13 horas de live, vendeu R$ 22,49 miem cosméticos (abr/2023). Em depoimento no Senado, afirmou que a WePink movimentou ~R$ 750 mi em 2023.&nbsp;



Tallis Gomes (G4 Educação): fundadores como rosto do negócio ajudaram a empresa a R$ 315 mi de receita em 2024(≈+50% vs. 2023), expandindo de imersões para SaaS e comunidade. Tallis soma ~1 milhão de seguidores no Instagram.&nbsp;



Não é só anedota: mesmo estudos clássicos já mostravam que empresas lideradas por fundadores tendem a ser mais inovadoras(31% mais patentes e mais valiosas) terreno fértil para narrativas pessoais com lastro. (Harvard Business Review, 2016).&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso cria pertencimento</h2>



Quando o dono aparece, a história ganha rosto, valores e rituais. Em tempos de saturação e politização das marcas, consumidores pedem clareza e vínculo pessoal; a expectativa migra de “propaganda” para companhia de alguém em quem confiam um efeito documentado pelos relatórios da Edelman e por pesquisas nacionais sobre influência.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Guia prático: como o pequeno empresário vira influenciador do próprio negócio</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1) Posicionamento em uma frase</h3>



Defina quem você ajuda, com o quê e como (“Eu ajudo [público] a [resultado] com [método/atributo]”). Isso vira bio, pitch e pauta.



<h3 class="wp-block-heading">2) Pilares de conteúdo (3 a 5, fixos)</h3>



Bastidores/rotina (prova de execução)



Produto em uso / antes-e-depois (prova de valor)



Clientes e comunidade (prova social)



Educação (dicas, frameworks, erros comuns)



Valores do fundador (por que você faz)



Lembre: o público penaliza publi excessiva e conteúdo raso. Varie formatos, mantenha padrão de qualidade e ritmoos principais gatilhos de unfollow no Brasil são justamente queda de qualidade (56%) e excesso de publicidade (36%).&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">3) Roteiro 3-2-1 semanal (fácil de manter)</h3>



3 vídeos curtos (até 60s): 1 bastidor, 1 dica prática, 1 prova social.



2 posts estáticos: carrossel educativo e foto do time/cliente.



1 live curta (15–30 min): tirar dúvidas/lançar oferta.



Plataformas? Onde seu cliente já está (no Brasil, Instagram e YouTube seguem centrais entre seguidores de influenciadores).&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">4) Ofertas “com o dono”</h3>



Drops/edições limitadas anunciadas pelo fundador, combos “assista-e-compre” em live, cupons narrados em vídeo curto. Casos como lives que geram milhões mostram o poder do formato quando há base engajada.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">5) Transversal B2B (se for seu caso)</h3>



Líderes que publicam ideias úteis (não só autopromoção) encurtam ciclos de venda e abrem portas com decisores é o efeito thought leadership. Planeje 1 artigo/mês e 1 webinar/trimestre com aprendizados do cliente.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Para fechar</h2>



Entre marcas frias e rostos com propósito, o consumidor brasileiro tem mostrado onde está o calor da atenção (e do carrinho). Quando o dono lidera a conversa com constância, utilidade e verdade pertencimento vira performance.

O poder e os limites da liderança

Eleutério Gustavo Correia Alecrim

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Eleutério Gustavo Correia Alecrim

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